Mit terveznek a HR vezetők? - Erste Bank és Dreher Sörgyárak

Mit emelnének ki a 2016-os évből?

Kreiter Éva: Az idei év a Dreher Sörgyárak számára a felvásárlásról szólt. Az AB InBev, a világ első számú sörgyártója felvásárolta az SABMillert, a világ második számú sörgyártóját, a Dreher Sörgyárak tulajdonosát. Az ehhez kapcsolódó kommunikáció és változásmenedzsment; vezetőképzés, például reziliencia témában; valamint az egyének támogatása felkészítési és megtartási céllal voltak fókuszban. Célunk a „business as usual” biztosítása mellett az volt, hogy felkészítsük a szervezetet a változásra. Folyamatosan monitoroztuk a szervezetben az elkötelezettség szintjét - az átlagosnál jóval sűrűbben, és prompt reagáltunk a felmerülő kérdésekre. A vonatkozó mérőszámaink egyelőre azt igazolják vissza, hogy jó irányba haladunk.

Bek-Balla László: Mindenképp a Citibank magyarországi lakossági üzletágának felvásárlásával kapcsolatos HR integrációs feladatokat emelném ki. Egyrészt az időmnek ez kötötte le a legnagyobb részét 2016-ban, másrészt szakmailag is egy nagyon izgalmas és kihívó feladat, amelyben sok esetben rendhagyó megközelítést is választottunk. Egyrészt nem a jelenlegi Erste szervezetbe integráltuk a megvásárolt üzletágat, hanem a két szervezet erősségeiből építünk fel egy új, harmadikat; új szervezeti felépítésben, vegyes vezetői és szakértői csapattal, harmonizálva a kompenzációs rendszereket és a vállalati kultúrát. Ez az integráció a háromezer fős Erste szervezet nagy részét és több, mint 500 Citis munkatársat érint.

Mit várnak a 2017-es évtől?

Kreiter Éva: Még nem tudjuk, hogy pontosan milyen kihívásokat rejt majd magában. A múlt héten az AB InBev kötelező érvényű megállapodást kötött az Asahi Group Holdings vállalattal a Csehországban, Szlovákiában, Lengyelországban, Magyarországon és Romániában lévő vállalatainak és egyéb kapcsolódó üzleteinek eladásáról. Ennek megfelelően 2017-ben tehát folytatjuk a változásmenedzsment és vezetőképzési tevékenységet annak érdekében, hogy támogassuk a változások elfogadását és az elköteleződést. Célunk rugalmassá, nyitottá tenni a szervezetet, hogy sikeresen meg tudjunk felelni a jövőben felénk támasztott bármilyen kihívásnak.

Bek-Balla László: Csoportszinten tervezzük a teljesítménymenedzsment jövőbeli átalakítását is: a statikus, jobb esetben féléves formális és meglehetősen adminisztratív gyakorlattól a folyamatos, több oldalról, különféle munkahelyi helyzetekre érkező visszajelzések kultúráját szeretnénk kiépíteni. A toborzás-kiválasztásban folyamatosan mozdulunk el a klasszikus eszközöktől. A jövőt sokkal inkább a kvázi folyamatos, közösségi hálózatokra és a dolgozói kapcsolatrendszerre építő toborzásban látjuk, amelyet markáns munkaadói arculatépítés támogat.

Mit tartanak kihívásnak a HR-ben hosszabb távon?

Bek-Balla László: Nagyobb távlatban gondolkodva fontos jövőbeli kihívásnak tartom, hogy egyre több, akár 4-5, és eltérőbb kompetenciájú, érdeklődésű, motivációjú generáció fog hamarosan egymás mellett dolgozni egy nagyvállalatban, mint amilyen a miénk is – erre is fel kell készítsük a szervezetet, hogy a generációs sokszínűséget az előnyünkre fordítsuk.

Kreiter Éva: Komoly kihívást jelent a vállalkozások számára a jelenlegi növekvő bérpiaci trend és annak hatékony költséggazdálkodás melletti sikeres kezelése. Erre a kérdésre közép-hosszútávon kell megoldást találni és szorgalmazni kell a munkáltatók egymással, illetve a döntéshozókkal történő együttműködését.

A másik nagyon fontos témakör a vállalati kultúrafejlesztés kérdése a tehetségek bevonzása és megtartása, illetve a generációk együttdolgozása szempontjából. Úgy véljük, hogy az a munkáltató lehet fenntarthatóan sikeres, aki mind a bérpiaci kihívások, mind a tehetségek bevonzása/megtartása kérdéskört is a vállalati kultúrafejlesztés szemszögéből közelíti meg és folyamatosan egy támogató-együttműködő vállalati kultúra kialakításán és fenntartásán munkálkodik.