Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 11 hónapja

„A bevonó, felhatalmazó, bizalmon alapuló vezetésé a jövő” - Schmidt Andrea, a Siemens Zrt. HR vezetője

Hosszú távon is marad a heti 2-3 nap home office, amire nagyon várják a részletes jogi szabályozást. A COVID helyzet mélyvíz volt a frissen kinevezett HR vezetőnek, de működni kellett a komfort zónán kívül is. Schmidt Andreával, a Siemens Zrt. HR vezetőjével beszélgettünk.

Komoly kihívás lehetett éppen a COVID első hulláma alatt (márciusban) átvenni a cég HR vezetői posztját? Hogy élte meg?

Már az év elején elkezdtem felkészülni a feladatra, de azért erre teljes mértékben nem lehetett, így stresszes időszak volt. Komoly mélyvíz. Az volt bennem, hogy úszni kell - szerencsére tudok úszni, tizenöt évig űztem sportként korábban - és meg kell birkózni a hullámokkal.

Az biztos, hogy ki kellett lépni a komfortzónából, nem csak nekem, hanem az egész cégnek. Sikerült biztosítani az egészség megőrzését és a munka folytonosságát. A folyamatban számtalan kihívás volt, megannyi tanulási ponttal.

Segíthetett az alkalmazkodásban, hogy cégen belülről érkezett?

Igen, a kinevezést megelőzően két évig HR Business Partner voltam a Siemensnél. Nagy segítséget jelentett, hogy a csapat és az üzleti területek ismertek voltak, és nem új emberként kellett integrálódnom.

Milyen feladatokkal kellett azonnal szembenéznie?

Rengeteget kellett kommunikálni a kollégákkal, a HR csapattal. Meg kellett vizsgálni a home office jogszabályi és megfelelőségi hátterét. Az otthoni munka elrendeléséhez szabályzatot módosítani. Ezzel egy időben azt is fel kellett mérni, hogy a szerviz / karbantartó munkakörökben dolgozók - ahol nem volt lehetőség home office-ra - hogyan tudják a továbbiakban végezni a munkájukat. (A Siemens Zrt.-ben dolgozó 270 főből nagyjából 30% számára nem volt opció az otthoni munkavégzés.)

Folyamatosan juttattuk el a friss információkat a munkavállalókhoz, hogy az átállás gördülékenyen menjen, és biztosítottuk, hogy az informatikai háttér stabilan működjön. Megosztottuk egymással a jó gyakorlatokat, tippeket adtunk az otthoni munkavégzés módjának, helyének kialakítására. A közösségépítésre is oda kellett figyelni, kéthetente csapatjátékokat szerveztünk, a HR-nek például videós félórája volt, de az üzleti területeken is működtek hasonló kezdeményezések.

Milyen csatornákat használtak a vállalaton belül a kommunikációra?

Használunk egy belső közösségi média csatornát, ez a Yammer, valamint Teamst is, és nagy súllyal működött az e-mailes kommunikáció, hírleveleket küldtünk, online videóhívásokat használtunk. Kérdőívekkel mértük fel a kollégák hogylétét.

Több felmérés is zajlott tavaly. Április végén ment ki az első, rövid kérdőív, ami arra volt kíváncsi, hogy ki, hogy van éppen, emotikonokkal is lehetett választ adni. Itt jó volt látni, hogy a környezeti kihívások ellenére bizakodóak a kollégák és pozitívan értékelték a bevezetett változtatásokat, a cég reakcióját a helyzetre. Majd október végén, november elején zajlott egy teljeskörű szervezetdiagnosztika; az év végén pedig egy globális Siemens munkatársi felmérés a teljes vállalatnál. Utóbbi eredményeit még most dolgozzuk fel. Nagyon fontosak ezek a visszajelzések, a vezetői csapattal együtt értékeljük és fogalmazunk meg akciókat a fejlesztés érdekében. Látjuk, hogy van még teendő, de vannak erősségeink, amelyekre építkezhetünk.

Ezekből van esetleg, ami már megosztható?

Az erősségeink, az érkezett vélemények alapján, hogy stabil, szakértő, gondoskodó vállalat vagyunk, a vezetőink elfogadottsága egyedülálló, a csapatokban jó a hangulat és a kollégák értékként tekintenek a lojalitásra. Ugyanakkor fejlesztendő terület az egyes csapatok közötti együttműködés, a folyamatok egyszerűsítése és a változáshoz való alkalmazkodás, a változáskezelés. Ezekre a területekre kiemelten kell fókuszálni. A felmérési eredmények visszajelzése során említettük a munkavállalóknak, hogy ahhoz, hogy a fejlesztendő területeken sikert érjünk el, rájuk is szükség van, az ő rugalmasságukra, pro-aktivitásukra és nyitottságukra. Ennek egyik záloga egyébként a nyílt kommunikáció, amit eddig is folytattunk.

Mit kezdenek az eredményekkel? Mit terveznek a 2021-es évre? Gondolom, ez a képzési terveket is befolyásolni fogja.

Az eredmények részletes értékelése után a fejlesztendő területek támogatására - az erősségeinkre támaszkodva - akciótervet készítünk, figyelembe véve természetesen, hogy annak minden lépése az üzlet sikerességét is támogassa, értéket képezzen számukra. Hiszen ezért tesszük az egészet.

Tréning témában úgy látom, hogy ebben az évben még együtt kell élnünk a vírussal, alkalmazkodni kell az „új normalitáshoz”. Érdekes tükröt tartott ez az időszak. Felgyorsította a digitalizáció folyamatát, de azt is kikristályosította, hogy mit érdemes az online térbe vinni, és mit nem. Mert például míg egy Excel képzés tökéletesen működhet online, addig egy kompetenciafejlesztő, szituációs gyakorlatokkal operáló tréning esetében a személyes verziót hatékonyabbnak látjuk.

A vezetőknek változáskezelési tréningeket fogunk tartani, hogy jobban tudjanak alkalmazkodni a VUCA működéshez és csapatukat gyorsabban át tudják vezetni a változásokon. A hibrid csapatok működtetése kapcsán is fontos a képzés, valamint lényeges, hogy maguk a vezetők együtt is jól tudjanak működni - erre is tervezünk workshopokat.

VUCA-témában a kollégáknak is lesz képzés, bár más szempontból inkább az önismeretre és a rezilienciára fókuszálva itt az a legfontosabb, hogy megértsék saját reakcióikat a váratlan helyzetekre, el tudják azokat fogadni, tudatosuljon, hogy a világ folyamatosan változik. Így a képzéseink is várhatóan hibrid formában folytatódnak.

Hogyan befolyásolták a toborzást a kialakult körülmények és a munkaerő-piaci helyzet?

Az interjúztatási folyamat változott, teljesen átálltunk az online videóinterjúkra, amely kevés résztvevővel hatékony tudott lenni, szinte a személyeshez közeli élményt adott.

A fluktuáció alacsony, így stabil a létszám, nem voltak tömeges kereséseink, de bővültünk új kollégákkal. 2021 második felére várhatóan mobilizálódik majd a piac, vannak jelentkezők, bár nem feltétlen olyan tudással, amire az iparágunkban szükség van. Gyakornoki programjaink és a duális képzésünk továbbra is sikeresek, ezeket mindenképpen folytatjuk.

Kellett-e a kialakult helyzet miatt elküldeniük munkavállalókat?

Szerencsére, a stabil szervezeti háttér és az üzleti eredményeink miatt nem volt sem elbocsátás, sem fizetés, sem munkaidő csökkentés.
A karbantartási munkák is folyamatosak voltak, mert míg ugyan a gyárak álltak, a mérnökeink és karbantartóink a gépeken tudtak dolgozni. Év végén, a kollégák extra erőfeszítéseit értékelve, pedig COVID-bónuszt is fizetett a cég globálisan, mely itthon meghaladta a nettó százötvenezer forintot.

Mit gondol a home office szabályozásáról, amelyre jelenleg is nagyon sokan várnak szinte minden iparágban?

Azt gondolom, hogy komoly joghézag van a területen, több állásponttal találkozhatunk, szerintem a home office lényegében nem különbözik a távmunkától, miközben utóbbi komoly plusz terheket ró a munkáltatóra. Például a biztonságos munkakörnyezet nagyon nehezen ellenőrizhető, hiszen hiába van valakinek otthon egy munkavédelmi szempontból megfelelő, dokumentált munkaállomása, ha utána mondjuk, a nappaliban dolgozik a kanapén. Ennek az ellenőrzése nem életszerű.

Egyébként abszolút támogatom a home office intézményének rugalmasságát, amelyet minden munkakörben, ahol lehetséges, meg kell adni. Sok pozitív visszajelzést kaptunk erre vonatkozóan a munkavállalóktól. Globális vezetőnk is kifejtette, hogy a heti 2-3 nap home office az általános cél, mi is eszerint működünk majd. Ehhez a bizalom és az eredményekre fókuszálás a lényeg, ami a mi kultúránkban eddig is működött, de most még nagyobb hangsúlyt kap.

Így a bevonó, felhatalmazó, bizalmon alapuló vezetésé a jövő. A munkavégzés pedig inkább mobil, mint home office valójában. Jelenleg teljesen rugalmasan egyeztethető a vezetővel, van most is, aki 100%-ban otthonról dolgozik, mert a bejárás plusz időt és kockázatot jelentene, míg van olyan is, aki teljesen az irodában látja el a feladatait, mert az otthoni körülmények nem alkalmasak a hatékony munkavégzésre. Meg kell találni az iroda új funkcióját, hiszen szociális interakcióra szükség van, fontos eleme a szervezeti kultúrának.

Milyen meghatározó fogalmak vannak még a HR-ben, amit aktuálisan fontos megemlíteni?

Azt gondolom, hogy a HR akkor termel igazi értéket, ha az üzlet sikerességét támogatja. Mindenféle tervezés előtt ezt a célt kell szem előtt tartani. A legfőbb kihívást a közösség megtartása és a változáskezelés jelentik. Az is fontos, hogy az üzleti nyomásban, ebben a digitális és folyamatosan változó világban, az egyén fontossága megmaradjon.

Nyitóképen: Schmidt Andrea
  • 2021.12.13Mentorált képzési forma – Jó a munkavállalónak, jó a munkáltatónak Ha egy kollégát megkérdezünk arról, hogy miből van egyre kevesebb, akkor nagy valószínűséggel az „idő” hangzik el válaszként. Részletek Jegyek
  • 2022.01.106 azonnal hasznosítható tipp a mentális állapot megerősítéséhez HR-esként sok mindent tudunk tenni annak érdekében, hogy a mentálhigiéné eszközeit bevetve fenntartsuk az egészséges lelkiállapotot. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Milyen a versenyképes HR-es? vezérigazgatók válaszoltak

Olyan HR-esre van szükség, aki rajta tartja a kezét a cég ütőerén. Például nemcsak pótolja a távozó munkaerőt, hanem elemzi a fluktuáció okait... Teljes cikk

Gera Zoltán tehetségekről és a sikeres csapat titkairól

Két-három zseninél több nem kell egy csapatba. Az edző kulcstulajdonsága a hitelesség, sikere a pályára kilépő játékosok kezében van - mondta... Teljes cikk

Eszköz vagy érték a munkavállaló? - a vezető szerepe a fluktuációban

Egyre több szervezet ébred rá arra, hogy a sikerük nagy mértékben azon (is) múlik, hogy a náluk dolgozó emberek elkötelezettek-e munkahelyük iránt... Teljes cikk