Megjelent: 5 éve

A cégek nem foglalkoznak a tehetségek felismerésével

Mi is a tehetség?

A tehetség fogalma rendkívül összetett, sokféle meghatározást találhatunk rá. Ezen összetettséget és sokszínűséget kívántuk elsőként megvizsgálni. A kérdőívet kitöltőknek pár szóban, akár egy mondatban kellett meghatározniuk a „tehetség” fogalmát. Bár valóban különféle és sokszínű válaszok érkeztek, a leggyakoribbak az alábbiak voltak:
• Kiemelkedő képességek és teljesítmény
• Kiválóság
• Kreativitás
• Motiváció
• Jó problémamegoldó készség
• Intelligencia

Tehetség vagy nem?

A második kérdésben a válaszadóknak bizonyos jellemzők közül kellett eldönteniük, hogy az adott fogalom mennyire áll közel a „tehetség” fogalmához. A jellemzőket 1-10-es skálán értékelhették. (Értelemszerűen a 10-es értéket az kapta, amivel leginkább leírható a tehetség fogalma.)

Az alábbi diagramból láthatjuk, hogy bár az értékek szorosan követik egymást, nincsenek kifejezetten nagy kiugrások az egyes jellemzők között, mi mégis szeretnénk most felállítani egy rangsort, az első három helyezett között. A legmagasabb értéket a motiváció kapta, vagyis a válaszadók úgy gondolják, hogy a motiváció feltétlen együtt járója a tehetségnek. A második helyen a kreativitás, a harmadik helyen pedig jó problémamegoldó készség áll, mely két tényező nagyon szorosan kapcsolódik egymáshoz.


A tehetség valóban mindenkiben megtalálható?

Közhelyes talán, de sokszor halljuk azt, hogy „a tehetség mindenkiben ott lakozik” csak felszínre kell azt hozni. Vajon így látják ezt a cégvezetők is? Milyen magának a tehetségnek a természete? Előbb utóbb felszínre tör, vagy csak bizonyos élethelyzetekben jön elő? A válaszadók több mint fele (61 százalék) szerint a tehetség csak és kizárólag egy megfelelő/bizonyos élethelyzetben képes felszínre törni és csupán 6 százalékuk gondolja úgy, hogy a tehetség előbb utóbb mindenkinél utat tör magának. A kitöltők további 33 százaléka szerint ahhoz, hogy a tehetség látható legyen, szükség van egy támogató környezetre, mely előhívja azt.


Tehetségek a vállalatnál

Most hogy már részletesen körüljártuk a tehetség fogalmát, mélyebb szintekre evezünk és megvizsgáljuk, hogy a cégek hogyan látják saját tehetségeiket „belülről”. Dolgoznak-e egyáltalán tehetséges emberek a cégnél, ha igen, a munkavállalók hány százaléka tehetséges különösen valamiben? A kitöltők többsége (38 százalék) szerint minden munkavállaló tehetséges valamiben, ugyanakkor 24 százalékuk szerint csupán a munkavállalóik 10 százaléka jellemezhető ezzel.


Itt érdemes megállnunk egy pillanatra. Abban, hogy hogyan ítélünk meg másokat - azokat „értelmesnek” vagy kevésbé értelmesnek látjuk - több tényező is szerepet játszik. A három legfontosabb talán az önmagunkról alkotott képünk, a tehetségről kialakult sztereotípiánk, illetve az a viszonyítási közeg (munkatársak), melyhez az adott illetőt mérjük. Mindhárom tényező meglehetősen erős befolyással bír és egyénenként más-más mintázatot mutat. Amennyiben önmagunkat túlértékeljük, hajlamosak vagyunk másokat alulbecsülni, ugyanakkor, ha önmagunkról alkotott képünk nem éppen fényes, elképzelhető hogy mindenki mást nálunk sokkal értelmesebbnek ítélünk meg. A reális énkép feltétlen szükséges mások reális megítéléséhez is. A sztereotípiák olyan berögzült sémák, melyek szinte megrendíthetetlenül állnak tudatunkban és ha valaki szembe jön velünk, először rögtön ezek alapján ítélkezünk. Persze a „tehetség sztereotípia” lehet mindenkinél más és más, azok azonban egyértelműen hozzájárulnak véleményünk formálásához. Ha egy munkatársunkról el kell döntenünk, hogy mennyire tehetséges, óhatatlanul viszonyítani fogjuk őt a többi kollégához is. Egy bizonyos közösségben, egy illető megítélése más, mint egy másik közösségben. Vagyis adott kollégát, bár ugyanazon tehetségről beszélünk, két eltérő munkahelyen szinte biztosan két eltérő értékű véleménnyel fognak jellemezni. Hogy a fenti három erős befolyásnak valamelyest ellen tudjunk állni, illetve hogy megítélésünket minél objektívebben alkothassuk meg, a legjobb megoldás egy vállalaton belül talán az lehet, hogy az egyes munkakörökhöz pontosan definiáljuk a szükséges készségeket és kompetenciákat és ezeket rendszeresen mérjük is. Természetesen itt nem csupán a szakmai, hanem a személyes kompetenciák is legalább ugyanolyan fontosak. Az egyes - személyenként változó - alul- és/vagy túlteljesítések komoly jelzés értékkel bírnak arra vonatkozóan, hogy vajon mindenki a számára megfelelő munkakörben van-e.

A tehetség mérése

Fentiek figyelembevételével fontos szempont egy cég életében az is, hogy egyáltalán mérik-e valamilyen formában a tehetséget? A kiválasztás során például alkalmaznak-e teszteket vagy bármi más, kiemelkedő készségek és képesség feltérképezésére alkalmas eszközt? A válaszok alapján, a többség (61 százalék) egyáltalán nem alkalmaz ilyen eszközt, 14 százalékuk kizárólag csak a kiválasztásánál, további 14 százalék pedig a kiválasztásnál és már ott dolgozó esetén is egyaránt. A 61 százalék erősen azt üzeni számunkra, hogy a tehetség felismerésben még van hova fejlődnünk.


A tehetségek fejlesztése

Tegyük fel, hogy adott cégnél figyelnek a tehetségekre és megpróbálnak számukra megfelelő lehetőségeket felajánlani. Ehhez kapcsolódóan a következő kérdés így szólt: Van arra mód, hogy a tehetséges munkatársak továbbfejlődjenek, kiteljesedhessenek cégen belül? Ha igen, milyen lehetőségeket ragadnak meg erre leginkább? A kitöltők majdnem fele, 40 százaléka továbbképzéssel támogatja a munkatársakat, ami tulajdonképpen magát a „tehetség-fejlesztést” jelenti. 32 százalékot kapott az új pozíciók felajánlása és 28 százalékot a munkakörbővítés. Mindhárom tényező meglehetősen fontos, azt azonban sok minden meghatározza, hogy adott cégnél, adott munkavállalónál melyik lehetőség a legkézenfekvőbb. Sok esetben előfordul például, hogy a belső rotáció (oldalirányú pozícióváltás) hatására megnő a munkavállalói teljesítmény, de ennek ellenkezője is bekövetkezhet. A jó döntés meghozatalához a legfontosabb, hogy pontosan ismerjük meg az adott kolléga képességeit, motivációját, kérdezzük meg a véleményét és csak utána hozzuk meg a munkakörének változását érintő döntéseket.

Saját vélemény megosztása

Van-e azonban arra mód, hogy a munkavállalók szabadon elmondhassák véleményüket saját teljesítményükkel és motivációjukkal kapcsolatban? Vajon meghallgatják őket feletteseik? A válaszok 71 százalékban igen, 21 százalékban sajnos nem. Ez utóbbi esetben szinte biztos, hogy lesznek olyan döntések, mely a munkavállalói teljesítményt nem felfelé, hanem lefelé nyomják, ami hosszú távon fluktuációhoz is vezethet. Az egészséges arány itt 100 százalék és 0 százalék kellett volna, hogy legyen, de a tények is azt mutatják, hogy sok helyen egy máig köztudatban élő elképzelés él, miszerint a főnök pontosan tudja, hogy mi a jó a munkavállalóknak.

A tehetségek mentorálása

Ha már szóba jött a főnök, meg kell említenünk ennek a tehetséggondozásban használatos elnevezését, mégpedig a „mentor” fogalmát. A mentor az, aki felismeri, támogatja és fejleszti a tehetséget, ő az, aki segít megtalálni a helyes utat és megpróbál lehetőségeket teremteni a tehetség kibontakoztatásához. Hogy látják ezt a cégnél dolgozó HR-esek és vezetők? Kinek a felelőssége valójában a tehetségek felkarolása? Ki felel azért, hogy egy munkahelyen a kiváló tehetségek valóban azzal foglalkozhassanak, amiben ők a legjobbak? A válaszadók 51 százaléka szerint ez a személy a közvetlen felettes. Elenyésző 6-6 százalékban gondolják úgy, hogy a HR vezető, vagy első számú vezető (pl. gyárigazgató) és 37%-ban mindenki felel érte, beleértve a munkavállaló szociális környezetét és magát a munkavállalót is.


Ha a tehetség nincs jó helyen

Eddig arról beszéltünk, hogy milyen maga a tehetség, hogyan definiálható, hogyan ismerik fel, hogyan fejlesztik, hogyan tör utat magának. Most nézzük meg azt, hogy vajon mi történik akkor, ha valaki nem a megfelelő helyen van? Mi állhat annak hátterében, ha valaki már nem képes maximálisan teljesíteni munkahelyén? Vagyis mi a munkatársak alulteljesítésének valódi oka? Tehetséges emberek is lehetnek alulteljesítők?

A kitöltők maximum 3 tényezőt választhattak ki, ennek ellenére az eredményekben nagyon szembetűnő, hogy szinte mindenki (82 százalék) a „nem motivált”-ságot, vagyis azt tudja az alulteljesítés hátterében, ha a munkavállaló már nem érdekelt abban, amit csinál, már nem köti le túlzottan, vagyis elvesztette valódi motivációját munkája iránt. A legmeglepőbb azonban az volt, hogy az elismerés hiánya egyetlen egy szavazatot sem nyert, pedig ez meglehetősen nagy hatással bír a munkavállalói teljesítményre, ezzel együtt ennek hiánya pedig ugyanúgy hatással lehet az alulteljesítésre is. Ha azonban visszakanyarodunk a tehetség definíciójához, vegyük észre, hogy a motiváció egy igen fontos tényező volt, vagyis ezt most újból igazolni tudtuk itt.


A tehetségek megtartása

Záró gondolatként nézzük meg, hogy mit lehet tenni a tehetségekért egy adott munkahelyen? Mi az a dolog, ami valóban ott tartja a valódi tehetségeket adott cégnél? Ott lehet-e tartani bárkit is bizonyos pozíciókban, és ha igen, vajon meddig? A kérdés konkrétan így szólt: Ön szerint milyen módszerrel lehet megtartani a valódi tehetségeket? A válaszadók 42 százaléka voksolt meglepő módon az anyagi elismerésre, holott köztudott, a „pénz nem motivál” vagyis csak egy bizonyos ideig. 31 százalékuk már egy jóval reálisabb tényezőt, a változó innovatív környezetet jelölte meg, míg 17 százalékuk az erkölcsi elismerést emelte ki. Az esetek csupán 8 százalékában gondolják úgy, hogy a folyamatos fejlesztés és visszacsatolás ott tartó erővel bír.


Összegzés

A fenti kiértékelés eredményeiből láthatjuk, hogy az emberek, akik közvetlen kapcsolatban vannak, illetve felelősséggel tartoznak a tehetségek iránt, egészen jól meg tudják ragadni a tehetség fogalmát. Pozitívumként értékelhetjük azt is, hogy a legtöbben úgy vélik, a tehetség mindenkiben ott lakozik, csupán annak felszínre kerülésének körülményeit kell megfelelően megteremtenünk. Örömmel láthattuk azt is, hogy a cégek tesznek azért, hogy a tehetségek továbbfejlődhessenek, vagyis nagy hangsúlyt kapott a képzés-fejlesztés is.

A kiértékelésből azonban az is kiderült számunkra, hogy a cégek többséges sajnos nem foglalkozik kellő mértékben a tehetség felismerésével, vagyis nem fektet arra nagy hangsúlyt - például egy kiválasztásnál, vagy karriertervezésnél - hogy kiszűrje a valódi tehetségeket és ennek megfelelően tervezze meg az egyes életpályákat. Ez azonban egy elég kritikus pontja annak, hogy teljesülön a mindenki által vágyott cél, miszerint minden pozícióban a lehető legrátermettebb kollégák üljenek. Emellett megfigyelhettük, hogy a cégek 21 százalékánál még mindig nincs lehetősége a kollégáknak arra, hogy elmondhassák saját véleményüket, teljesítményükkel, motivációjukkal kapcsolatban és együtt közösen határozzák meg a jövőbeni feladatokat, esetleges új munkaköröket. Tehát a cégek egy bizonyos részében még mindig az a nézet uralkodik, hogy az első számú vezető döntése – a munkavállaló véleménye nélkül is – megállja a helyét, melyet mindenkinek fenntartások nélkül kell elfogadnia.

Meglepő módon továbbá sok cég úgy gondolja, hogy a tehetség szárnyalásához semmi köze sincs az elismerésnek, dicséretnek. Ezt véleményünk szerint helytelenül ítélik meg. A tehetségnek nem csak fizikailag, de lelkileg is támogatást kell nyújtani, csak így képes a maximumot kihozni önmagából. Ezt még tovább „fejelte” a cégek többsége azzal, hogy szerintük a valódi tehetséget csak az anyagiakkal lehet megtartani. Ezzel picit ellentmondásba kerülünk, ha arra gondolunk, hogy a belső motivációnak és a kreativitásnak milyen nagy jelentőséget tulajdonítottak más kérdéseknél. Vagyis alapvetően tisztában vannak azzal, hogy olyan inger gazdag környezetet kell teremteniük, ahol a munkatársak valóban kiélhetik kreativitásukat és folyamatosan figyelniük kell a belső motiváció fenntartására is, amikor azonban az alulteljesítés kérdése merült fel, azonnal mindenki az anyagiakra hivatkozott. Ezen a ponton érdemes nagyon elgondolkodnunk, hiszen tudjuk, hogy a valódi belső motivációt pénzzel nem lehet mozgatni, sokkal erőteljesebb hangsúlyt kellene, hogy kapjanak az egyéb, nem anyagi motivátorok is. Bízunk benne, hogy a jövőben a TEHETSÉGEK még nagyobb figyelmet kapnak minden cég életében.

Egyed Ildikó
Cégvezető
Aurum Recruitment
  • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Aki ügyes, az ma is sok jelöltet talál - aktuális trendek a munkaerő-kiválasztásban

A jó döntés öröme és a felelősség is legyen a vezetőé, miközben a gyorsaság és a pozitív kiválasztás szerepe felértékelődött. A cégeknek... Teljes cikk

"Hülye vagy fiam, a fa nem kék" - a megfojtott kreativitást nem könnyű visszakapni

Röviddel ezelőtt érkezett a hír, hogy 84 éves korában elhunyt Vekerdy Tamás pszichológus, író. A HR Portalnak három éve interjút adott, amikor... Teljes cikk

Keresik Magyarország legszebb férfi és női call centeres hangját

A Direkt és Interaktív Marketing Szövetség (DIMSZ) Contact Center tagozata idén nyolcadik alkalommal rendezi meg Call Center Hangszépségversenyét. A... Teljes cikk