A HR nem elvont kategória, hanem a „Gabiék”

A cég alapításától kezdve meghatározó szervezeti értékek voltak a bizalom, az elérhetőség, a vezetőség részéről a közvetlenség és a családbarát vállalati kultúra. Ezek az értékek nem devalválódnak, hangsúlyozta Jeney Gabriella.

A tizenegynéhány fős csapat tagjai, akik alapították a céget, kollégák voltak az MMG Automatika Művek állami vállalatnál. Egy mérnökökből álló osztály vált ki, és alapított először, az akkori kor „divatja” és lehetőségei szerint gmk-t, amelyből 1990-ben nőtt ki a Prolan Kft., majd Zrt. Az elnök-vezérigazgató 25 évig Sörös Ferenc, a korábbi osztály vezetője volt, mindmáig ő az igazgatóság elnöke. Ő alapozta meg a már fentebb említett értékeket és szemléletet. A cégben több évtizede az alapítók és a menedzsment alkotják a tulajdonosi kört. Az eredeti jó kollegiális viszony öröklődött át az új cégre, és határozta meg a szervezeti kultúrát. A mérnöki gondolkodásmód adta az alapot, ami meghatározta a prioritásokat is, amely a szakmai hozzáértés és az erőteljes szakmai fókusz volt, folytatta Mráz Dániel.

A növekedés kihívások elé állította az alapítókat, hiszen nem mindenki volt eredetileg képzett vezető. A szervezet organikus fejlődése azonban választ adott erre a problémára, hiszen volt, aki szakmai területen maradt, míg mások a menedzsmentben folytatták karrierjüket. Specialitása a cégnek, hogy bár elaprózott a tulajdonosi struktúra, az évek során jelentkező megoldandó élethelyzetek nem okoztak repedést a tulajdonosi és menedzsment rendszerben, amit komoly értéknek tart a vezérigazgató. Néhány éve jelentős szervezeti átalakulás is zajlott. Ekkor a cég jövőjét is szem előtt tartva, fiatalok is bekerültek a vezetőségbe. Régebben minden alapító tagja volt a felsővezetésnek, most három alapító és három fiatalabb kolléga alkotja a menedzsment felső szintjét.

A vezetők második generációjának feladata, hogy szinergiát teremtsenek a hagyományok és a modern kihívásoknak való megfelelés között. Vagyis megtartsák az alapértékeket, de tudatosabb struktúrákat építsenek ki, leírják a folyamatokat, és kialakítsák a teljesítménymenedzsment rendszert. A folyamatok leírásának beépítését egyébként a terület is megköveteli, ahol működik a cég, hiszen a vasútirányításban, automatizálásban komoly biztonsági kockázatok vannak, ahová megfelelő minőségbiztosítási rendszer, komoly dokumentálás szükséges.

Nem csupán családbarát, hanem családi vállalkozásként működnek

Különböző végzettségek vannak jelen a cégben, komoly eltérések személyiség és életkor szempontjából, de a célok elérésében közösen, lojálisan segítik egymást. A hétköznapi szakmai nézetkülönbségek a vezetők tapasztalata szerint feloldhatók.

Az aktuális munkaerő-piaci helyzet, vagyis a szakemberhiány a Prolannak is kihívást jelent, de Jeney Gabriella felsorolta, hogy milyen eszközökkel igyekeznek vele megküzdeni. Az egyik ezek közül a belső ajánlási rendszer, amely hatékonyan működik a cégnél. Mint mondta gyakran meg sem hirdetik a pozíciót, és a kollégák már ajánlanak is jelöltet. Ráadásul az így érkező dolgozók rendszerint be is válnak. Emellett szakmai gyakorlatot és diplomamunka témákat is hirdetnek. Az így a céghez kerülő fiatalok közül pedig igyekeznek a legjobbakat megtartani.

Munkatársaik iskoláskorú gyerekei is dolgozhatnak a cégnél, például nyári munka keretében. Így a fiatalok betekintést nyernek a szülők munkájába, egy kis ízelítőt kapnak abból, hogy mit jelent a gyakorlatban a munkavállalás, és még pénzt is keresnek. Az is előfordul, hogy több generáció egyszerre van jelen a Prolanban, van olyan új kollégájuk, aki szinte a cégnél nőtt fel. Frissen végzett programtervező informatikusként a Szegedi Egyetemen, és nemrég helyezkedett el a vállaltnál.

Hatékonyan működik a cégnél a vezetőfejlesztés, mert a kollégák kiválaszthatják, hogy mely területen szeretnék képezni magukat. A cég pedig segíti ebben őket.

A képzéseknek persze alapvető célja, hogy beépüljön a gyakorlatba. Például az előadói, prezentációs készséget úgy fejlesztik, hogy belső műhelyükben, a Prolan Akadémián, mindenki előadhat szélesebb körben, érdekes, szakmai szempontból újszerű témákat.

Megtartó erő a saját termék és a közvetlen kapcsolat

A saját termékfejlesztés komoly vonzerőt jelent. A kollégák a készülő termék teljes életciklusát végig tudják követni. Például a Balaton déli partján, a vasúti forgalomirányító rendszert ők fejlesztették, gyártották, telepítették. Az E.ON villanyóraszekrényeiben lévő rádiós körvezérlőt nagy valószínűséggel szintén a cég gyártotta. Ez a jó érzés, büszkeség, a szakmai elhivatottságot, a lojalitást erősíti, komoly megtartó erőt jelent, emelték ki a vezetők.


A HR esetében is igaz, hogy egyrészt tudatos, ugyanakkor szerves, természetes fejlődés zajlott az elmúlt években, mondta Jeney Gabriella. Kialakult egy HR osztály, amelyet különböző digitális rendszerek is segítenek a működésben.

A fiatalok bevonzásában, úgy érik, jól teljesítenek, mert ott vannak a felsőoktatási intézményekben, releváns tanszékeken, gyakorlati programokban vesznek részt, szakdolgozati és önálló labortémákat ajánlanak. A tapasztaltabb fejlesztőket azonban nehezebben érik el, mert a kkv-nak nehéz versenyeznie a multinacionális cégek ajánlataival.

Minden generációt próbálnak valamilyen programmal megcélozni, ezzel a megtartó erőt növelni. A kollégák elégedettségét folyamatosan monitorozzák, és igyekeznek megérteni, mi fontos számukra. Mindebből úgy tűnik, hogy a bér mellett az érdekes, kihívást jelentő feladatok és a vállalati kultúra a munkavállalók számára a legfontosabb elkötelező tényező.

A vezetőség és a HR is a nyitott ajtó „politikát” gyakorolja. Az alkalmazottakkal személyes a kapcsolat. A HR nem elvont fogalom, hanem a „Gabiék”. A döntések helyben születnek, így az információk oda-vissza megfelelően tudnak áramlani. Fontosnak tartják, hogy a kolléga tudja, hogy mi a szerepe a nagy egészben, mi a hozzáadott érték, amit ő képvisel.

A gördülékeny belső kommunikáció érdekében céginfó emailt honosítottak meg, amiben mindig beszámolnak az aktuális eseményekről, a ki- és belépő dolgozókról, de ugyanúgy tájékoztatást küldenek a startégiáról, a hosszabb távú célokról is.

Alulról induló kezdeményezés volt, hogy a kollégák a szabadidejükben együtt járnak squash-olni, jógázni, teniszezni, amiben a cég támogatja őket, hiszen az egészségmegőrzés szempontjából számukra is fontos a dolgozók aktivitása, ami a hangulatra is jó hatással van. Népszerű vállalati juttatás az ebéd vagy éppen az, hogy a cég szállítóautóit igénybe lehet venni például költözéskor, illetve alkalmanként gyümölcs- vagy fagyinapot tartanak. Ezek a lépések apróságnak tűnhetnek, de az odafigyelést jelzik vissza, a családias hangulatot teremtik meg.