A jövő vezetője: szolgáló, empatikus, agilis, vagy mindez egyszerre?

A megváltozott, sőt folyamatosan változó körülmények a vállaltokat és azok vezetőit is változásra, alkalmazkodásra kényszerítik. Ráadásul minderre nincs sok idő, hiszen aki nem alkalmazkodik, az nagyon hamar olyan helyzetben találhatja magát, hogy elmennek az alkalmazottai, és akár a túlélés is kérdésessé válhat. Ezért is érdemes elgondolkodni azon a kérdésen, amit a Hungarian Outsourcing Association (HOA) üzleti reggelijén Slomska Monika, a szervezet elnöke feltett a vendégeknek, hogy milyen is lesz a jövő vezetője. A beszélgetés résztvevői: Horváth Krisztina, a FrieslandCampina HR igazgatója, Pusztai Krisztina, az Eaton HR menedzsere, Rahul Malhotra, az ABG Szolgáltató Központjának igazgatója és Jean-Luc Michel, a Nissan Europe SSC vezetője voltak.

A vezető nem csak alkalmazkodik, hanem alakítja a jövőt

Vajon lehet-e még utasításokkal, ellenőrzéssel vezetni? Csak az számít eredménynek, ami mérhető? Vagy pedig a puha készségek kerülnek előtérbe? Bár látszólag ellentétes fogalmakról van szó, a vezetők abban egyetértettek, hogy adatokra és elszámoltathatóságra továbbra is szükség van, sőt előbbiek éppen egyre nagyobb szerepet kapnak a digitalizáció kapcsán. Ugyanakkor különösen a home office széleskörű elterjedése következtében a felelősségeket muszáj egy kicsit jobban szétteríteni a munkavállalói szintek között. Persze különböző mértékben, de önállóságot és ehhez kapcsolódó felhatalmazást is kell adni, amihez szükség van képzésre, bevonásra. Egyre több alulról induló kezdeményezést is be kell építeni a működésbe. Ugyanakkor hangsúlyozták, hogy az üzleti cél ugyanaz marad, nyereéget termelni, teljesíteni továbbra is kell. Az üzleti, de a munkavállalói elégedettségi felmérések eredményeit is alapvetően a számok nyelve jelenti, vagyis a mérhetőség fontos marad. Mindezek mellett a puha készségek szerepe egyre nő. 

A vezetői attitűdnek szükségszerűen változnia a kellett az elmúlt két évben, aminek egyik kulcsa, ahogy maguknak a szervezeteknek is, a rugalmasság. Valamint Horváth Krisztina a vezetői figyelem jelentőségét emelte ki a virtuális világban, hogy érezni kell a csapatot, érzékelni, ha valami gond van, akár a mentális egészség szempontjából, arra reagálni és megadni a megfelelő támogatást. Ugyanígy érezni, ha túl nagy az embereken a nyomás, ezt a megfelelő technikákkal enyhíteni, időben elkapni a káros folyamatokat, mielőtt eszkalálódnak. 

Pusztai Krisztina a konfliktusmenedzsment skilleket említette meg, amire tréninget biztosítottak a kollégáknak, mert az online létben a konfliktusok megoldása/feloldása más eszközöket igényelt, és a csapatok összetartásának érdekében fontos tényező volt. 

Rahul Malhotra kihangsúlyozta, hogy az online térben a fókusz elsősorban a teljesítményre helyeződött, hiszen a különböző szubjektív tényezők, amelyek az irodai környezetben jobban előtérbe kerülnek, jelentőségüket vesztették. Így a menedzserek és a csapatvezetők is a lényegre tudnak koncentrálni. A mentalitás tekintetében az agilitás és a flexibilitás megkerülhetetlen szerinte. Az értéket az elégedett munkavállaló jelenti, aki hozza az eredményeket. 

A hatalmas változások, átalakulások, az alkalmazkodás a folyamatosan változó körülményekhez agilitást igényel, ami nem csak alkalmazkodást jelent, hanem akár azt, hogy egy lépéssel a változó szituáció előtt járunk. Agilitás nélkül ma nem lehet túlélni, ezért ez az új norma, nincs igazán más választás. A Nissannál például fontosnak tartják, hogy a kollégák minden szinten megoldásközpontúan gondolkodjanak, ha egy problémával szembesülnek, akkor igyekezzenek rögtön akciótervvel is előállni a megoldás érdekében. 

Szolgáló vezetés – nem működik? 

Komoly hullámokat vetett a szolgáló vezetés témaköre, amely a munkavállalókat és az ő szükségleteiket teszi elsődleges helyre. Az ABG vezetője szerint fontos a munkavállalók támogatása, ugyanakkor az üzleti célt kell elsősorban szolgálni, és ehhez általában az adott szituációhoz kell igazítani a vezetői stílust, módszereket. Önmagában nem tartja működőképesnek a szolgáló vezetést Rahul Malhotra. Jean-Luc Michel is kiemelte a kölcsönös tisztelet és odafigyelés fontosságát, azonban úgy vélte a szolgáló vezetés inkább passzív, számukra viszont fontos a kezdeményezőképesség és a vezetői felelősségvállalás, amivel eredményeket lehet elérni, és növekedni lehet. 

Abban mindenki egyetértett, hogy leginkább egy megfelelő „mixre” van szükség a különböző vezetői stílusokból, hogy akár egyszerre legyenek jelen egy-egy szervezetben, de nem szabad egy típusnak alávetni az egész vállalatot. Meg kell találni a megfelelő az egyensúlyt a tehetséges munkavállalók megtartása érdekében. Az elégedettségnek és a teljesítménynek együtt kell járnia – vélték. Ugyanakkor attól nem lehet eltekinteni, hogy a munkavállalói igények, különösen a fiatalabb generációk igényei megváltoztak. Elvárás a nagyobb empátia és az agilitás a vezetők irányába, ahogy az is, hogy hallgassák meg jobban a beosztottaikat.  Ugyanakkor a fiataloknak, ha máshol nem, a pályakezdéskor szembesülniük kell azzal, hogy a munka világában, az üzleti világban már nem feltétlenül azok a szabályok érvényesülnek, mint egy családban. Meg kell mutatni nekik, hogy miért vették fel őket, támogatni őket az indulásban, utána pedig hátra kell lépni és hagyni őket teljesíteni. 

Üzletileg kritikus terület az onboarding

Szó esett az új belépőkről és a pályakezdőkről is. Volt, ahol gond nélkül zajlott a beilleszkedés és a munka megkezdése távmunkában. Míg másutt azt tapasztalták, hogy például a fiataloknak, akik frissen kerültek ki a felsőoktatásból már igazán szükségük van a személyes és társasági interakciókra, és lassan két év után kell őket valójában integrálni a szervezetbe, komoly kihívás velük megismertetni a közös értékeket. 

A  FrieslandCampinánál például üzleti szempontból kritikus tevékenységként határozták meg a beléptetési folyamatot, így az új belépőknek, ha üresen is, de megmutatták az irodát és strukturáltan felépített beillesztő tréninget kaptak. Az Eatonnál pedig minden héten tartottak egy onboarding napot, akár két új belépőnek is. A HR gyakran volt éppen emiatt az irodában, hogy meglegyen a személyes élmény, illetve az éppen bent lévő menedzsereket is bevonták az újak fogadásába. 

Felvetődött még az EQ és az IQ szerepe. A beszélgetés résztvevői itt is egyességre jutottak abban, hogy az EQ szerepe egyre jelentősebb. Ugyanakkor itt is fontos megtalálni a megfelelő egyensúlyt, hogy míg a bizalom kialakításához és az empátiához, megértéshez elengedhetetlen az EQ, addig a döntéshozatalban, a megfelelő célok kitűzésében épp ilyen fontos szerepe van az IQ-nak. Több cégnél is fektetnek erőforrásokat az EQ fejlesztésébe, a Nissannál például része az értékelő beszélgetéseknek is minden szinten, hogy a munkavállaló képes-e hatást gyakorolni másokra, megfelelően tud-e csapatban dolgozni. 

Rahul Malhotra kiemelte az EQ esetében nem elég, ha egy vezető rendelkezik vele, vagy mondják, hogy fontos a szervezetben, hanem meg is kell tudni mutatni a gyakorlatban, vagyis összhangot kell teremteni a szavak és a tettek között. 

Nyitólép: fauxels fotója a Pexels oldaláról