A munkakörök átalakítására kényszerült a Porsche Hungaria

- Külső szemlélő számára elég bonyolult a Porsche Hungaria cégcsoport felépítése. A Kft.-k közül ki, mivel foglalkozik, és Önnek mi a szerepe a cégcsoporton belül?

- A Porsche Hungaria 1990-ben alakult, osztrák tulajdonú, autóimportőr cég. A cég a Porsche, a Volkswagen, az Audi, a Volkswagen haszonjárművek importőreként kezdett el működni, amelyekhez 1992 óta a SEAT és a Skoda márkák is csatlakoztak. Az autókat nemcsak behozzuk az országba, hanem értékesítési és komplex ügyfélszolgálati hálózat segítségével eladjuk, illetve támogatjuk az értékesítési tevékenységet. A céljainkat - a magas minőségű szolgáltatást és az elégedett ügyfeleket - az szolgálta a legjobban, ha a sokféle tevékenységre több cég alakul, amelyet a Porsche Hungaria cégcsoport fog egybe. Mindegyik cég független vezetésű, saját struktúrával, menedzsmenttel, ezen belül saját HR szervezettel rendelkezik.

Az autóimporttal foglalkozó Porsche Hungaria Kereskedelmi Kft. HR igazgatójaként 145 fős csapat humán erőforrás menedzsmentjéért felek. Csapatunk feladata a cégcsoport úgynevezett - nem saját tulajdonú - kereskedelmi hálózatának az értékesítési munkájának a támogatása, illetve a Parts Centernek nevezett csúcsminőségű környezetben és a legújabb ipari technológiával dolgozó logisztikai központnak a működtetése. A saját tulajdonban lévő budaörsi alkatrészközpontban egészen különleges, teljesen számítógép-vezérelt környezetben dolgoznak a kollégák. Nálunk a magas szintű elvárások miatt még a dolgozók 2/3-át kitevő fizikai munkaerő is kvalifikált dolgozó. Muszáj ilyen magasra tenni a mércét, mert ez egyben a Közép-Kelet-európai regionális alkatrészközpont is.
Cégünk tartja a kapcsolatot a gyárakkal és a sokszor nagyon heterogén összetételű országos franchise hálózattal is. Nálunk történik a hálózat összes dolgozójának oktatása, továbbképzéseik szervezése, de abban is támogatjuk őket, hogy a kívánt értékesítési mennyiséget a minőség megtartásával tudják elérni.

A Porsche Hungaria nevű cégcsoport másik két nagy vállalata a Porsche-Inter Auto Kft. és a Porsche Bank. A Porsche-Inter Auto gondozza a 6, saját tulajdonú kereskedését, amely körülbelül 600 munkavállalót érint, a Porsche Bank pedig a Porsche Pénzügyi csoport részeként kb. 140 fővel kínál speciálisan a saját márkákra vonatkozó autófinanszírozási konstrukciókat. A pénzügyi csoport része még a fentieken kívül a Europcar autókölcsönző is. A Porsche Ingatlankezelő Kft. szerepe is nagyon fontos, a cégcsoport saját ingatlanainak a fejlesztésével, karbantartásával foglalkozik.

- Három évvel ezelőtt került a cég menedzsmentjébe. Milyen volt akkor a Porsche Hungaria és mit hozott Ön a cég életébe?

- Egy, akkor már 16 éve működő, osztrák tulajdonú, multinacionális vállaltnál új HR rendszereket nyilván nem nekem kellett kitalálni, nagy részük már rendelkezésre állt. A szervezet kultúraváltása köthető inkább a nevemhez. Személy szerint nagyon fontosnak tartom a jó hangulatú, bizalmon alapuló vállalati légkört, és ennek a kiépítése elsősorban a HR osztály felelőssége. Megpróbáltam új alapokra hozni és megerősíteni az ügyvezetés és a menedzsment, a vezetők és a munkavállalók, illetve a vezetők egymás közti kommunikációját. Igyekeztem a HR egyfajta belső, szolgáltatói attitűdjét kialakítani, és a minimális büdzséből olyan kreatív programokat megvalósítani, amelyek a dolgozókkal azt éreztetik, hogy ők valóban nagyon fontosak nekünk, és mi azért vagyunk, hogy az ő jólétüket növeljük. Ilyen erőfeszítés volt a mini-cafetéria is, amelyet a 13. havi bér költségkeretéből alakítottam ki.

Édekes helyzetben kerültem a céghez. A rendszerváltástól kezdve 2006-ig bezárólag az autókereskedelem itthon csakúgy, mint külföldön, virágzott. Akkor azonban megtört ez a lendület, és már három évvel ezelőtt érezni lehetett, hogy stagnál a piac, majd először a hazai gazdasági recesszió és 2008 őszétől a pénzügyi világválság is súlyos helyzetbe hozta az üzletágat.
Mióta itt dolgozom, azóta rendkívül ügyesen, nagyon feszes büdzséből kell a különböző programokat megvalósítanom.

- Az ipari szegmensek közül az autóipar ágazatát érintette a legsúlyosabban a válság. A Porsche Hungáriának mekkora veszteséget jelentett ez a helyzet?

- Ahogy az előbb említettem, már több éve elkezdődött ez a rossz irányú folyamat. A megkérdőjelezhető magyar gazdaságpolitika, a bankok helytelen hitelezési gyakorlata mellett erős túltermelés is jellemezte az autógyártást. Ehhez jött a pénzügyi világválság, és a forint romlása is. Ezek a tényezők mind, együttesen okozták az autókereskedelmi piac 50 százalékos zsugorodását. A Porsche Hungaria ugyan megőrizte mindezek ellenére piacvezető pozícióját a maga 20 százalékos részesedésével, de hatalmas áldozatokat kellett hoznunk.

- Ez azt jelenti, hogy Önöknél is szükséges volt az átalakítás, leépítés?

- Sajnos, igen. Az még súlyosabbá tette a helyzetet, hogy a Porsche Hungaria egy olyan kultúrájú cég volt, ahol a dolgozók a növekedéshez szoktak hozzá. Ezért őket különösen nagyon rosszul érintette a sok elvonás, a fizetésemelések, prémiumok elmaradása. Itt korábban nem volt szokásos dolog a rendes elbocsátás, vagy a közös megegyezéssel történő munkaszerződés felbontása, a leépítés. Ebben az évben két körben, megközelítőleg 20 százalékos leépítés történt.

- Hogyan zajlott ez a folyamat?

- A teljes folyamatot a HR, illetve annak vezetőjeként, én irányítottam. Az első körben a teljesítményértékelés eredményei szerint a gyengébben teljesítő kollégáktól búcsúztunk el. Második körben pedig egy komplex átszervezést is igényelt a leépítés. Nemcsak részleg-, hanem cégszinten is meg kellett vizsgálni az egyes munkaköröket, és ahol lehetőség nyílt rá, ott átdolgoztuk, kibővítettük a munkaköröket. Azért is jelentett hatalmas "érvágást" ez az elbocsátáshullám, mert ez egy olyan kiforrott munkakör-struktúrájú vállalat volt, ahol nagyon jól megalkották az elvégzendő feladatok munkakörhöz rendelését.

- Az elbocsátottak részt vehettek valamilyen outplacement programban?

- Úgy gondolom, hogy belső feladat a leépítések kisérése. Természetesen, ezt is a HR végezte, mert mi ismerjük igazán a leépített dolgozók körülményeit, igényeit. Feladatunk volt, hogy az elbocsátás itt, az én irodámban, hatszemközt, a
felettesekkel együtt történjen meg. Ezután több kollégának segítettünk új állást találni, illetve fejvadászok, munkaközvetítők címeit adtuk át, és akinek szüksége volt rá, segítő beszélgetést is kaphatott. A leépítések anyagi oldaláról pedig azt mondhatom, hogy mindenki a Munka Törvénykönyve szerinti járandóság fölött kapott juttatást. Úgy gondolom, hogy mind szakmailag, mind emberileg a legkorrektebbül jártunk el a leépítés során.

- Hogyan tudja Önöknél a HR támogatni a vállalatvezetést a válság kezelésében?

- Elindítottunk egy speciális, válságkezelési tematikájú vezetői fórumot. A 14 csúcsvezetőből álló menedzsment részére workshopokat rendeztünk, ahol megoldási javaslatokat tettek a részt vevők. Ezt 2-3 alkalommal megismételtük, és mikor már a prioritások is megvoltak és látszott, hogy milyen ötlethez milyen folyamatot kellene végigvinni, akkor az ügyvezető elé vihettük a menedzsment krízis-megoldási javaslatait. Ezen kívül egy kifejezetten válságkezelő vezetői képzést is szerveztünk. Ezt egy külsős, a kereskedelmi hálózat képzésében már tapasztalatot szerzett, válságkommunikációban is járatos pszichológus végzettségű trénertől vásároltuk meg.

- Mennyire jellemző a cégre, hogy kívülről vásároljon meg képzéseket?

- A képzések terén "nagyfogyasztónak" minősülünk, de elsősorban nem a külsős cégektől várjuk a megoldásokat.
Arról már beszéltem, hogy folyamatosan képeznünk kell a teljes kereskedelmi hálózatot, amely több ezer az ország minden pontján lévő, különböző képzettségű, korú, tapasztalatú embert jelent. Ezeket a képzéseket belső trénereink végzik. Ezen kívül, a házon belüli képzéseket is mi szervezzünk, amelyeknek az egyik felét külső beszállítóktól vesszük meg. Ilyen például a nyelvtanfolyam, amelynek a finanszírozása a tanfolyami szemeszter sikeres befejezéséhez kötött.

A belső tanfolyamaink nagyobbik hányadában saját, szenior kollégáink oktatnak. Például az IT kereskedői rendszerekről a megfelelő belső szakértő kolléga tudja a legalaposabb képzést nyújtani az értékesítés-támogató kollégáknak. Vagy a kereskedelmi pénzügyi tanácsadás elsajátításához a kereskedői pénzügyes kollégák adják a legjobb tanácsokat a területi vezetőknek, területi képviselőknek.
Nagyon büszkék vagyunk erre az oktatási folyamatra, mert a legjobban házon belül lehet elérni a speciális szakértelmet. Kitűnő szakemberek a kollégáim, akiktől érdemes tanulni.

- Milyen stratégiájuk van a következő időszakra? Hova tolódtak el a hangsúlyok cégen belül?

- Azért nehéz erről beszélni, mert még mi sem tudjuk, hogy mikor indulhat el a fellendülés. Az üzleti célokat a szélesebb fogyasztói réteg számára elérhető modellek értékesítésével lehet realizálni, hiába a legkisebb a visszaesés a prémium modelleknél, a büdzsé hiányát ebből a bevételből nem lehet pótolni. Célunk most a 20 százalékos, márkákra leosztott piaci részesedésünk megőrzése. A válság alatti működésmódunkat pedig az átgondolt, pénzügyi stabilitást segítő gazdaságpolitika jellemzi. A józan ügyvezetői döntések mellett a szigorú költségvetési politika, a vagyonvédelem a legfontosabb feladatunk ebben az időszakban.

Cégünk bevétele, s így az egész gazdálkodása a kiskereskedői hálózat működésén alapszik, így elsődleges célunk a stabil, sikeres hálózat fenntartása. Azt is érdemes megemlíteni, hogy hasonlóan más autóimportőr vállalathoz, a mi helyzetünk is kockázatos abban a tekintetben is, hogy a cég vagyonának egy része a kereskedések bemutatótermeiben áll. A kiszámlázott autók, alkatrészek megfizetése, a kereskedések anyagi helyzete is kockázatot jelent számunkra.

Amit céges szinten tehettünk, az a kereskedések gazdálkodásának szigorúbb és még következetesebb ellenőrzése.
Igazi megoldást, sajnos a marketing eszközeivel nem lehet generálni, mert a fizetőképes kereslet egyelőre nem jelentkezik.
Próbálunk talpon maradni, minden üzleti lehetőséget megragadni. Rendszeresen részt veszünk államigazgatási, illetve vállalati területen kiírt tendereken, pályázatokon. Hatalmas sikerként élhettük meg azt, hogy a Földművelődési és Vidékfejlesztési Minisztérium falugondnok haszonjármű-beszerzési EU-s pályázatán 366 autót tudtunk értékesíteni, és ezzel mi adtuk át a legtöbb haszonjárművet az önkormányzatoknak.

A cégcsoporton belül a "zászlóshajónk" most a Parts Center lett az alkatrész és tartozékértékesítés felértékelődése miatt. Ez logikus, hiszen az eddig eladott autókat szervizelni kell, és alkatrészre mindig szükség lesz. Mivel ezen a területen még kevésbé érezhető a válság hatása, ezért a kereskedelmi politikánk most az, hogy a szervizeken keresztül szeretnénk bevételhez, nyereséghez, azaz anyagi erőforráshoz juttatni a kereskedéseket.