A tehetség megvásárlása vagy kinevelése a költséghatékonyabb?

Egy húron pendültek a multik a tehetségmenedzsment kérdésében a DGS Global Research, a Nexon és az Aiesec által rendezett Tehetségmenedzsment Konferencián, amely nem meglepő, mivel egymás elől próbálják elhalászni a tehetséges fiatalokat: nagyjából egy szinten állnak, egy koncepció mentén alakítják ki tehetségmenedzsment rendszerüket.

A showbusiness helyett személyes kapcsolatokon legyen a hangsúly!

A konferencián is azt lehetett tapasztalni, hogy a cégek a szemük sarkából mindig a konkurens cég gyakorlatát figyelik. Előbb vagy utóbb azonban be kell látniuk, hogy ugyanazokkal a módszerekkel, gyakorlatokkal, versenyekkel, vezetői utánpótlással, egymás utánzásával, egymásra licitálásával nem sokra fognak menni.

Ezen a véleményen volt Buday Bence, az AIESEC elnökhelyettese is, aki a tehetségekért folytatott harc másik oldalát képviselte. Az AIESEC és a diákok többsége szerint a cégeknek be kellene látniuk, hogy az a gyakorlat, ami tavaly jó volt, nem biztos, hogy idén is az lesz. Azok a vállalatok, amelyek elsőként reagálnak erre a problémára, és beújítanak, versenyelőnyre tehetnek szert. A szervezet és a diákok meglátása szerint ugyanis a vállalatoknak csak egy szűk rétege foglalkozik ezzel a kérdéssel intenzíven. Ez a 30-40 vállalat fej-fej mellett haladva küzd a tehetségekért: ugyanazokért a diákokért, egyetemekért harcolnak, ugyanazokra a slágerszakmákra keresnek embert.

Évek óta nem változik a tehetségek megszerzésének módja. - Be kellene látniuk a cégeknek, hogy nem csak a budapesti intézményekben, és a slágerszakokon vannak tehetséges fiatalok. A vidéki intézmények is vannak olyan szintűek, mint a fővárosiak, és tárt karokkal várják a cégeket. Számos tehetség marad így felfedezetlenül - világította meg a fiatalság szempontjából a tehetségmenedzsment másik oldalát Buday Bence, aki szerint a cégek ugyanazokat a köröket futják: az állásbörzék már egyfajta show-business-nek számítanak. A következmény pedig jól látható: hallgatók - nem csak a tehetségek - sokszor irreális elvárásokat támasztanak a cégekkel szemben: a közelmúltban készült felmérés rámutatott, hogy a pályakezdők 160 ezer nettó fizetést kérnek és három éven belül középvezetővé szeretnének válni életük első munkahelyén. Ez pedig feszültségeket szül a toborzásnál, mert az a jelentkező is megköveteli ezeket a juttatásokat, aki csak közepes képességekkel bír, hiszen ezt tapasztalta az állásbörzéken. Buday Bence úgy véli, a vállalatoknak a színpadiasság helyett minél korábban kellene megfogni a tehetséges fiatalokat, de nem elsősorban anyagi ráfordítással, csillogó állásbörzékkel, szimulációs játékokkal, hanem személyes kapcsolatok kialakításával.

A gyors hal megeszi a lassú halat

A köz- és a versenyszférának is szüksége van tehetséges munkásokra, bár a megszerzésükben más-más módszereket követnek. A gyorsan változó körülmények között ugyanis az "egyén, a szervezet és a gazdaság versenyképességét határozza meg a tehetség és a tudás" - mondta el az eseményen Simon Gábor, a Szociális és Munkaügyi Minisztérium államtitkára. "A gyors hal megeszi a lassú halat" - javította a rég ismert mondást a megváltozott körülményekre utalva az államtitkár, aki a rugalmas és gyors reagálást tartja a versenyképesség egyik alapvető alkotóelemének.

Kit nevezünk tehetségnek?

Sokféle meghatározás létezik arra, ki is a tehetség. Debreczeni Eszter, a Microsoft HR-vezetője szerint egyszerű a képlet: az az ember tehetség, aki beválik. Ezt emelte ki Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési vezetője is, de hozzátette: azok a legtehetségesebbek, akik a legtöbbet merítik a gyakorlatból, akik meghallgatják a visszajelzéseket és van is igényük arra, hogy változtassanak magukon. Vigyázat, a tehetség csapda is lehet. Hiszen az a géniusz, akiért képességei miatt kapkodnak a cégek, és nyílegyenesen vezet felfelé a karrierje, egyszer csak azon kapja magát, hogy túl fiatalon került magas pozícióba, és nem tud megbirkózni ezzel a helyzettel, nem érti miért nem tud fejlődni. - Könnyen visszaüthet a gyors karrier, ha nem voltak meg a tapasztalati lépcsők, visszajelzések - figyelmeztet Jakobsen Petra.

Több vállalat HR vezetője volt azon a véleményen, hogy a tehetséges ember kitűnik a többi közül, több figyelmet követel magának, rosszul tűri, ha szakmailag gyenge vezető ül fölötte. Kiss Pál István, a BKF vezérigazgatója szerint a tehetség magában hordozza az ígéretes dolgozó fogalmát. Buday Bence, az AIESEC elnökhelyettese a fogalmat a szerencséhez és a bátorsághoz köti. Nagy István Ottó, az Ernst&Young vezetési tanácsadás üzletág-igazgatója szerint mindenhol megtalálható a tehetség: a vezérigazgatótól a takarítónőig - ha kiemelkedik a többiek közül. Simon Gábor államtitkár, a Magyar Távmunka Szövetség elnöke szerint legalább ennyire fontos a kulcsemberek érzelmi ösztönzése. Hiszen ha valami probléma adódik, ez az ami segít túllendülni a gondokon. A kulcsemberek elégedettsége pedig kifizetődik, hiszen a munkahelyváltás nem fog bekövetkezni.

A tehetség beazonosítása

Kiss Pál István szerint többféle út létezik a tehetség beazonosításához. Egy jó emberismerőnek például az is elég, ha a jelentkező szemébe néz, 60 százalékban be is jön ez a kockázatos módszer. Szakértői rendszeren, teszteken keresztül is felismerhetővé válhat az átlag feletti képességű ember, de ezek a módszerek sem mindig tökéletesek. Ezeken kívül referenciákkal is be lehet bizonyítani a rátermettséget.

Melyik éri meg jobban: a tehetség megvásárlása vagy kinevelése?

Nagy István Ottó végigvezette a tehetségmenedzsment gyakorlatait költséghatékonyság szempontjából, hiszen, ahogy mondta, a tehetségekbe befektetett összeg megtérülését szeretné viszontlátni a cég.

A stratégia vezérli, hogy a tehetség megvásárlása, avagy fejlesztése mellett dönt a vállalat. Először is meg kell nézni, hogy milyen az alkalmazott munkakörének életgörbéje. Ki kell számítani, hogy mekkora költségekkel fog járni, és azt is figyelembe kell venni, hogy egy-egy feladatkör 3-5-10 évig él, utána el fog tűnni. A kinevelés megtérülését befolyásolja a bérköltség, a túlóra, az infrastruktúra. Bár a meglévő dolgozók fejlesztése, kiképzése hosszabb ideig tart, mintha egy már tehetséges embert szerezne meg a cég, de lehet, hogy megéri.

A többség azon a véleményen van, hogy költséghatékonyabb megoldás, ha vállalatok nevelik ki a tehetségeket, fejlesztőprogramok útján csikarják ki belőlük a legtöbbet. A Magyar Posta és a Procter & Gamble is arra esküszik, hogy a pályakezdőkből saját maguk nevelik ki a vezetőiket, míg a P&Bert fejvadász cég, illetve Kiss Pál István szerint sokkal inkább megéri egy cégnek, ha a mások által kiképzett dolgozót csábítja el. - Sok esetben olcsóbb megvenni, mint kinevelni, vallja Kiss Pál István. Az a cég, amelyik agresszív politikát folytat, az szánjon rá elegendő anyagi ráfordítást, aki pedig kineveli, az védje meg, tette hozzá.

Ez persze felveti azt a kérdést is, hogy vajon elég lojális lesz-e a vállalathoz az az ember, aki egy jobb ajánlatért elhagyta azt a helyet, ahol mindent megtanult. A résztvevők egybehangzóan állították, hogy egy tehetségnek "kutya kötelessége meghálálni" a belefektetett energiát és pénzt.

A GE-nél például a munkakörök feltöltését 50 százalékban cégen belül oldják meg, a vezetői, kulcspozíciókba ennél is nagyobb arányban kerülnek GE-s munkavállalók. Jakobsen Petra kiemelte, hogy ha a vállalatnak megvan a tehetségek fejlesztéséhez szükséges módszere, eszköztára, akkor a munkavállalóra szánt anyagi és időráfordítás meg fog térülni. Természetesen ez függ a munkakör betöltésének sürgősségétől. Ha aktuálisan ürül meg egy pozíció, akkor lehet, hogy kívülről könnyebb rá embert találni, mivel az időfaktor ebben az esetben lényeges. Ha azonban folyamatosan kell feltölteni a munkaköröket, akkor a fejlesztés éri meg a legjobban. Emellett szól az is, hogy könnyebb megtartani a dolgozókat, ha látják az előrelépés lehetőségét, másrészt sokkal könnyebb berakni egy-egy pozícióba azokat az embereket, akiknek már van céges tapasztalatuk, mintha külsősöket kellene betanítani. A fejlesztés nehézségét Jakobsen Petra abban látja, hogy a munkavállaló azon ismereteit, készségeit kell fejleszteni, amelyekben kevésbé jeleskedik. A kérdés az, a vállalat képes-e kivárni a munkavállaló kinevelését.

A pozitív visszajelzés már félsiker a tehetségek megtartásában

Fröhlich Péter, a P&Bert vezérigazgatója szerint az érzelmi elkötelezettség irányából kell megfogni a tehetségmenedzsmentet, amely akkor fog működni, ha beépül a cég DNS-ébe. Komplex teljesítményértékelés és megfelelő HR szoftverek jelenléte is nagyon jelentős a tehetség megtartása szempontjából. Jakobsen Petra is a módszeres, rendszeres, minden irányból jövő visszajelzést emelte ki, amely megadja az továbbfejlődéshez szükséges igényt és a fejlődés irányát is.

Nem lehet megkerülni a pénz fontosságát a tehetségek megtartásánál, de érdemes odafigyelni az intő jelekre, véli Kiss Pál István. - A fiatal tehetség ne ahhoz a céghez szegődjön el, amelyik sokat ígér, mert az le akarja szívni az akkumlátorát, hanem ahol a legtöbbet lehet tanulni, javallja a BKF vezérigazgatója, aki komoly kritikát fogalmazott meg a magyar vezetőkkel szemben. A BKF-vezér ugyanis úgy véli, a menedzserek nem tudnak pozitívan dicsérni, véleményt alkotni, csak a negatív kritikában vannak otthon. - Szükség van a pozitív visszajelzésekre, de a munkatársak sztárolását kerülni kell, nyomatékosítja Kiss Pál István. A dicséretre annál inkább szükség van, mivel a tehetség nem ismeri fel magát. A szakember szerint a tehetséges emberek sokszor nem gondolják magukat kiemelkedőnek, nem tudják, hogy az adottságaikkal milyen magasra juthatnak fel a ranglétrán. Ha pedig a vállalat nem ad nekik célokat, jövőképet, akkor elveszíti őket. - A tehetséget elveszteni mindig drágább, mint megtartani - summázza gondolatait a vezérigazgató.

- A váltás és a megtartás indoka sosem ugyanaz - vallja Fröhlich Péter, aki szerint nem azért váltanak a kiemelkedő képességekkel rendelkező szakemberek, mert kapnak egy jó lehetőséget, hanem azért, mert valamiért nagyon elégedetlenek. Az elégedett dolgozókért nagyon meg kell küzdenie a konkurens cégnek.

A tavalyi Országos HR Benchmark Felmérésből kiderül: a cégeknek csak a 22 százalékát érdekli a tehetséggondozás, talán éppen ezért - és a motiváló tényezők hiánya miatt - igen magas a fiatal, 20-30 év közötti szakemberek fluktuációja. Azok a vállalatok, amelyek költenek képzésekre, bevallották: ennek az egyik fő oka a megtartás, a munkatársak lojálisabbá tétele. A kutatásból kiderül: a válaszadó cégek közel egytizede a bérköltség 10 százalékát költi oktatásra, míg csaknem kétszer annyian egy fillért sem.

Gyimóthy Éva, HR Portal