A tudásmegosztáshoz bizalom kell

Mennyiben határozza meg egy szervezet belső működését a külső társadalmi viszonyrendszer?

A kulturális környezet nagyon fontos. Elsődlegesen persze a szervezeti kultúra határozza meg ezeket a kérdéseket, de a szervezeti kultúra beágyazódik a nemzeti kultúrába. Egy multinacionális szervezetre pedig többféle nemzeti kultúra is hatással lehet: az anyavállalat országának kultúrája, és azoké az országoké, ahol a leányvállalatok működnek, és azoké, ahonnan a munkatársaik származnak.

A tudásmegosztás szempontjából a kulturális különbségek elsősorban két módon jelennek meg. Egyrészt a tudáskérés és a tudásmegosztás mindenképpen bizalmat feltételez a két szereplő részéről. Az, hogy én segítséget kérek a munkámhoz kapcsolódóan, azzal jár, hogy fölfedem más számára, hogy valamihez nem értek. Ezt jelenti a bizalom: merjük fölfedni a gyengeségünket, sérülékenységünket egy másik ember előtt, mert abban bízunk, hogy nem fog visszaélni ezzel. Aki pedig megosztja a tudását, szintén egyfajta bizalmat mutat, hiszen bízik abban, hogy az általa megosztott tudást a másik jóra használja föl, esetleg meghálálja, legalább hivatkozik rá, vagy valamilyen más módon elismeri. 

Másrészt az együttműködést tekintve szerintem kétféle egyéni stratégiát találunk. Aki nem osztja meg a tudását, az általában azért csinálja ezt, mert azt gondolja, hogy a tudása olyan ritka dolog, ami kevésbé hozzáférhető, értékes, és ezért hatalomforrás lehet. Ha valamit csak én tudok, akkor az hatalomforrás, ha nem osztom meg senkivel, akkor ezzel biztosítom a saját hatalmamat. Tehát ez az egyik stratégia. A másik egyéni stratégia együttműködő: aki rendszeresen megosztja a tudását, ezzel elismert szakértővé válik. Egy ponton híre megy annak, hogy jó szakember vagyok, engem érdemes keresni, és ez szakértői hatalomként jelentkezik. A különbségek a versengő és együttműködő stratégiák között talán a személyiségbéli eltérésekben is keresendők, de nyilván a kultúra is befolyásolja mindezt. A versengés és együttműködés kulturális hátterét egyébként itthon Fülöp Márta és munkatársai kutatják.

Baksa Máté azt is felsorolta, mi vezethet még tudáskéréshez, azon túl, hogy valamire ténylegesen kíváncsiak vagyunk a másiktól. „Csak az egyik ok, hogy valóban információhiányom van, például egy probléma megoldásához kapcsolódóan. Esetleg metatudásra van szükségem, tehát igazából arról keresek információt, hogy egy bizonyos tudás hol vagy kinél található meg, és erről informálódom. Előfordulhat, hogy azért kell megkérdeznem az illetőt, mert elvárja. Esetleg legitimálni akarom azt az álláspontot, amit egyébként is képviselek. Tehát lehetnek a tudáskérésnek olyan indítékai, amelyek nem evidensek. Nem tételeznek fel bizalmat, és nem is feltétlenül igényelnek autonómiát, hanem épp ellenkezőleg: lehet, hogy valaki azért kér állandóan a főnökétől segítséget, mert abszolúte autonómiahiányos módon működik.”

Tudásmegosztás és versengő szervezet

A bizalom mértéke és szerepe abból a szempontból eltérő, hogy egy szervezetben mennyire éles a munkavállalók között a verseny. Ennek érdekében a Corvinus Egyetem tanársegédje több szervezeti modellt hasonlított össze. 

„Azokban a szervezetekben, amelyek egyébként az alaptevékenységük jellegéből fakadóan kicsit versengőbbek, – mint mondjuk például egy egyetem, ahol a kutatók azért egymásnak versenytársai is, még akkor is, ha nagyon kedvelik egymást –, ezekben a szervezetekben a bizalomnak nagyobb volt a jelentősége, vagy nagyobb volt a bizalom magyarázóereje. Azokban a szervezetekben, amelyek pedig inkább együttműködésre építenek, például egy üzleti szolgáltató központban, erősebben átérzik, hogy egy hajóban eveznek, és így a bizalomnak kisebb volt a szerepe. 

Ami viszont mindenhol fontos, hogy rendszeresen kommunikáljanak, legyen közöttük személyes szimpátia, és a tudáskérőnek az legyen a benyomása, a másik jól informált és jó problémamegoldó. Az is eltérő, és a szervezeti kultúrától függ, hogy a szervezetben milyen a hatalmi távolság a munkatársak között.  Ugyanígy: lényeges, mekkora a jelentősége a szervezeti egységek közötti határoknak. Ahol jelentősen elválnak a hierarchiaszintek, esetleg a funkciók vagy üzletágak mentén alakulnak ki silók, ott a tudáskérés kapcsán is nehezebb áttörni ezeket a falakat.”

Hogyan, milyen módszerrel találhatja meg egy vezető, vagy egy HR csapat azokat a kompetens és megbízható tudásforrásnak tekintett munkatársakat, alkalmazottakat, akik a vezetők és a szenior tanácsadók csapatán kívül működnek? Azokat, akik lehet, hogy nem abban a szervezeti egységben dolgoznak, de ugyanakkor fontosak lehetnek az egész cég vagy az egész szervezet sikere szempontjából?

Azt gondolom, hogy ha egy szervezet menedzsmentje nem látja magától, hogy kik a kiváló szakemberek, vagyis egyáltalán nincsenek a radarjukon, akkor úgy tudják őket legkönnyebben megtalálni, ha megfigyelik, kiket keresnek meg a munkatársaik maguktól. A Sivatagi showban láthattuk, hogy a bennszülöttek úgy keresik meg a vízforrást, hogy elfognak egy majmot, sót adnak neki, és amikor már elég szomjas, szabadon engedik. Elvezeti őket a legközelebbi vízlelőhelyhez. Ha tudásforrásokat keres, a menedzsment is akkor jár el a legbölcsebben, ha megfigyeli, kik azok a személyek, akikhez a munkatársaik tudásért fordulnak. Ezt megtehetik a hálózatkutatás segítségével, akár kérdőíves megkérdezés alapján, akár az e-mail forgalom és más digitális lábnyomok megfigyelésével. Ha megtalálják a kulcsembereket, őket érdemes maguk mellé állítani, és így ők is támaszkodhatnak majd rájuk vezetői döntések meghozatalakor.

Előfordul nemritkán olyan is, hogy akihez a legtöbb munkatárs fordul tudásért és szakmai segítségért, nem a legjobb szakember a szervezetben. Elég jó szakember, félreértés ne essék, de nem a legjobb – viszont a legjobb a tudás átadásában. Például azért, mert elérhető mások számára, segítőkész, vagy épp csak jól magyaráz. A legjobb tudásgazda tehát nem feltétlenül egyenlő a legjobb tudásbrókerrel.

Szerző: Sipos Júlia (VIK-Alumni) A cikk teljes terjedelmében a Corvinus Egyetem honlapján olvasható.

Nyitókép: Campaign Creators fotója az Unsplashen