A változás, és ami mögötte van

Ellenállás

Ha egy változás bekövetkezik, akkor törvényszerűnek tűnik, hogy az ellenállásba ütközik. Ha egy szervezet esetében merül fel a változás, akkor az ellenállásnak megkülönböztethetjük szervezeti és személyi okait is (Bakacsi, 2004). A szervezeti okokat tegyük kicsit félre, és nézzük meg most egy kicsit bővebben, hogy mik lehetnek ezek a személyi okok:

• A legfontosabb ok az ismeretlentől való félelmünk, a bizonytalanságkerülésünk. Törekszünk a status quo megőrzésére (homeosztatikus beállítottság). Akárcsak magánéletünket, a szervezetben eltöltött életünket is rutinok, programozott cselekvések uralják. Az ismert, begyakorolt, megszokott cselekvések kevesebb energiát igényelnek tőlünk, mint valami újra való áttérés. Egy váltás a megszokott dolgok elvesztésének kockázatával járhat.
  
• Féltjük anyagi érdekeinket, hiszen a változással megjelenő új eljárások új követelményeket is hozhatnak. Felmerülhet bennünk, hogy ezeknek nem tudunk majd megfelelni és csökken a teljesítményünk, ami hatással lehet a bérezésünkre.
  Ha egy változás a munkahelyünket, ezáltal létbiztonságunkat is fenyegeti, még erősebb ellenálláshoz vezethet (pl. sztrájk).
  
• Szelektív észlelés következtében kialakulhat bennünk egy olyan értékelés, hogy igazából semmi okunk sincs a változtatásra. Ilyenkor azoknak az alternatíváknak szentelünk figyelmet, amelyek beilleszthetők a problémáról alkotott elképzeléseinkbe és elutasítjuk azokat, melyek megkérdőjelezik azt.
  
• Kívülálló effektus: Amikor úgy állunk a dolgokhoz, hogy „Ti akartátok, csináljátok is meg.”
  

Érzelmi folyamatok

A változáskor bekövetkező érzéseinket - akármennyire is morbidnak hangzik elsőre - a gyász öt fázisa szemlélteti. Gondoljunk bele, a változás tulajdonképpen valaminek az elmúlását is jelenti. Ilyenkor, még ha ez a változás a munkahelyünkön történik, egyfajta veszteség ér bennünket. A pszichológiában Kübler-Ross modellként ismert szakaszelmélet nemcsak a gyász során, hanem egyéb területeken (pl. változásmenedzsment, családterápia, sportpszichológia stb.) is segít a bennünk zajló változások megértésében, illetve kezelésében:

1. Elutasítás: Amikor értesülünk a tervezett változtatásról, egyszerűen nem hisszük el. Azt gondoljuk: „Ez nem lehet igaz!”, „Biztos tévedésről van szó”, vagy „Majd meggondolják magukat”. Várunk, hogy kiderüljön: mégsem lesz az egészből semmi. Ez a hárítás, tagadás időszaka, amikor még nem készültünk fel arra, hogy szembenézzünk a tényekkel. Ez egy teljesen természetes önvédelmi reakció.

2. Düh: Az elutasítást követően, mikor belátjuk, hogy nincs értelme a tények tagadásának, általában frusztrálttá, dühössé, vádaskodóvá válunk. Gyakori reakció, hogy másokat vádolunk, például: a döntést hozó vezetőket, szakszervezetet, az üzemi tanácsot, a változással jobban járó kollégákat. Tulajdonképpen bárkire dühösek lehetünk, ami a tehetetlenség érzéséből fakad, nem (csak) feltétlenül a megvádoltak hibájából.

3. Alkudozás: Amikor a dühünk elmúlik, azon kezdünk gondolkozni, hogy hogyan lehetne kompromisszumra jutni, elodázni az elkerülhetetlent. Ebben a szakaszban apróbb dolgokon, problémákon tépelődünk hosszasan, újra és újra. Mindig a „Ha…” kezdetű mondatok fogalmazódnak meg bennünk, de igazából itt a történésekkel kapcsolatos kontroll illúzióját éljük csak át.

4. Depresszió: Ez a szakasz akkor következik be, amikor szembesülünk azzal, hogy az alkudozásunk nem vezet eredményre, a változás elkerülhetetlen. Ilyenkor általában passzivitásba süllyedünk, elvesztjük motivációnkat, gondolatainkat a félelem és szomorúság köti le teljesen. Ez tűnhet a mélypontnak, ahonnan nincs felfelé, ám ennek megélése létfontosságú a továbblépéshez.

5. Elfogadás: Ez a szakasz a változás, az új állapot elfogadását jelenti. Már nem keressük a történések okait, leküzdjük félelmeinket és ellenérzéseinket, és arra irányul a figyelmünk, hogy hogyan tudunk boldogulni az új helyzetben. Kérdések és ötletek merülnek fel bennünk, melyek a megvalósítás irányába mutatnak. Újra hiszünk benne, hogy minden rendben lesz, jövőnket egyre inkább az új berendezkedéssel összhangban képzeljük el. (Farkas et al., 2015)

A fenti pontok fényében nézzük meg az alábbi mondatokat. Ugye, mindannyian hallottuk már ezeket korábban?:

1. „Ez már nem az én problémám!”
2. „Nem értik meg, hogy nem így működik a(z)…?”
3. „Ha több pénz lenne rá, akkor…” „Ha több idő lenne...”
4. „Ááá, ez nem fog működni! Jó ég, ki leszek rúgva!”
5. „Ha ezt módosítjuk, akkor valószínűleg menni fog.”

Igen, méghozzá munkavállalóktól és vezetőktől is egyaránt! Emberek vagyunk, ebből a szempontból teljesen mindegy, hogy „milyen színű a gallérunk”. A változás mindenkire hatással van, valószínűleg észrevettük már korábban azt, hogy nemcsak a munkavállalók, de még a vezetők is hajlamosak vívódni.

Mit tehetünk munkavállalóként, hogy minél könnyebben vegyük ezt a folyamatot?

• Legyünk tudatában annak, hogy ezek munkakörtől független, teljesen természetes emberi reakciók.
• Értsük meg és fogadjuk el, hogy a szakaszok megjelenése és megélése egyénenként változó: más-más ideig tarthatnak, sőt előfordulhat, hogy sorrendjük is változik. Arra is vannak példák, hogy valakinél kimaradhat egy-egy szakasz megélése, illetve egy-egy szakaszban bent is ragadhat az egyén, ezért ne lepődjünk meg, ha (akár közvetlen) kollégáink másképp reagálnak egy témára, mint mi.
• Éppen ezért adjunk egy kis időt magunknak és másoknak is.
• Szerezzünk be minél több hivatalos információt a változásokkal kapcsolatban: tájékoztatók, körlevelek, céges kiadványok mind-mind a segítségünkre lehetnek a változások céljával, módjával kapcsolatban. Ezek segíthetnek megérteni a választ a „Miért” kérdésre (pl. pénzügyi beszámolók, jelentések, mérlegek ténylegesen megerősíthetik a menedzsment által hangoztatott „rosszabbul mennek a dolgok” kezdetű indoklásokat).
• Kérdezzünk a számunkra elérhető fórumokon/felületeken: ezek formája sokféle lehet, a leggyakoribb közös vonás bennük, hogy nem is tudjuk, hogy rendelkezésünkre állnak, a hétköznapokban gyakran figyelemre sem méltatjuk őket. Ahány szervezet, annyi szokás, de ha utánajárunk kiderülhet, hogy léteznek olyan lehetőségek, hogy különböző vezetői (akár felső vezetői) fogadóórákra bejelentkezzünk, kérdést dobjunk a kihelyezett „Question box”-okba, az érdekképviseletekkel konzultáljunk, vagy akár a rendszeres meetingek során is érdeklődhetünk.
• Vegyük észre a gyors eredményeket (Quick wins): értékeljük, ha könnyebbé, egyszerűbbé válnak a mindennapjaink, akár egy rövidebb átfutási idejű folyamat révén.
• Találjuk meg az új szervezet azon értékeit, melyek közösek sajátjainkkal: minél nagyobb a keresztmetszet a vállalati és saját magunk által vallott értékek tekintetében, annál nagyobb a sikeres beilleszkedés valószínűsége.
• Gondoljunk arra, hogy milyen további pozitív eredményei lesznek annak, ha a tervezett változások megvalósulnak.
• Végezetül gondoljunk Russel Crow emlékezetes mondatára a Gladiátor című filmből: „Akármi is jön ki e kapuk mögül, ha együttműködünk, nagyobb az esélyünk a túlélésre”.

Garai Csaba HR senior szakértő

Források:
Bakacsi, Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest. Aula Kiadó
Farkas G. - Imreh Sz. - Keczer G. - Málovics É. (2015): Menedzsment alapok. Szeged: SZTE GTK, elektronikus jegyzet
Kübler-Ross, E. (1997): On Death and Dying. New York. Scribner
https://www.cleverism.com/understanding-kubler-ross-change-curve/