Turbulens világban élünk: VUCA-tól a TUNA-ig

Igazából mindegyik betűszó, bármelyik variációt nézzük a változékonyságot, a bizonytalanságot és a komplex többértelműséget próbálja meg kifejezni. Először is nézzünk egy kis szóértelmezést. 

VUCA

A VUCA: a Volatile (változékony), Uncertain (bizonytalan), Complex (bonyolult), Ambiguous (többértelmű) angol szavakból áll össze. Eredetileg a katonai szakzsargonból származik, amely a bizonytalan és dinamikusan változó harcászati helyzeteket írta le, ahol sok esetben információhiány van, és a helyzet kaotikus, a kimenetel pedig gyakran nem előre jelezhető, mert annyira sok tényezőtől függ. Az üzleti világba a globális pénzügyi válság után került be a kifejezés, a gazdasági környezet leírására. A VUCA modell erre a mai kihívásra keresi a választ. A megközelítés egyrészt leírja a jelenlegi környezet jellegzetességeit, amelyet változékonynak, uralhatatlannak, komplexnek és átláthatatlannak jellemez, majd vezetési modelljével egy lehetséges megoldást is kínál az innovatív kultúra megteremtésére.

BANI

A BANI: a Brittle (törékeny), Anxious (szorongó), Nonlinear (nem-lineáris), Incomprehensible (érthetetlen) szavakból tevődik össze. Az új betűszó megalkotásával a cél az volt, hogy ne csak a jelent, hanem a jövőt is le lehessen írni, egyben felkészülni azokra a változásokra - felmérni, hogy mennyiben érintik az egyént és a szervezetet -, amit ez a környezet magával hoz. Ahhoz, hogy ez lehetséges legyen a meglévő készségeket kell felhasználni, az aktuális kontextusra adaptálva, valamint továbbfejleszteni őket az egyéni felelősségvállalás és fenntarthatóság jegyében. 

RUPT

A RUPT: talán a legkevésbé elterjedt betűszó – Rapid (gyors), Unpredictable (kiszámíthatatlan), Paradoxical (paradox, ellentmondásos), Tangled (kusza, zavaros). Jelentése azonban nem tér el jelentősen a VUCA-tól vagy akár a BANI-tól. Egy másik változatában valamivel pozitívabb tartalom is tulajdonítható az összetételnek, ami egy némileg optimistább hozzáállást, megközelítést igyekszik megragadni, illetve valamiféle eszközt adhat a reagálásra: Reality (valóság), Understanding (megértés), Possibilities (lehetőségek), Transparency (átláthatóság). 

TUNA

A TUNA: Turbulent (turbulens), Uncertain (bizonytalan), Novel (újszerű), Ambiguous (többértelmű, zavaros). Valójában ez a betűszó sem új, hiszen már 2016-ban használták egy oxfordi felsővezetői képzésen a VUCA alternatívájaként. 

Ugyanakkor, ha végignézzük a szómagyarázatokat, a lényeg nem nagyon különbözik: a külső környezet rendkívül gyors változása, bizonytalanságot okoz a szervezetek, a vezetők, az egyén számára. Mindennek a következménye, hogy a korábban működőképes válaszok már nem működnek. mindig újabb és újabb megoldások, rugalmas alkalmazkodás szükséges ahhoz, hogy ebben a világban túl lehessen élni. Ahogy a legtöbb HR vezetői interjúban is szóbakerül az elmúlt időszakban, a szervezetek nem engedhetik meg maguknak, hogy csak reagáljanak, és fussanak az események után, sőt még csak nem is lépést tartaniuk szükséges, hanem előre kell tekinteni, meg kell próbálni megjósolni, hogy mi lesz a következő trend és változás, amire választ kell adni. Vagyis a digitalizáció segítségével, a rendelkezésre álló adathalmazok alapján prediktív következtetéseket kell levonni a szervezeti stratégia kialakítása érdekében. 

Ráadásul nem is egyféle lehetőségre kell felkészülni, hanem több szcenáriót is érdemes felvázolni, hiszen éppen a bizonytalanság hozadéka, hogy egy-egy helyzetnek a környezeti tényezők változása vagy hirtelen beavatkozása következtében többféle kifutása is lehet, így A, B és C tervvel egyaránt rendelkezni kell. Sőt a különböző jövőbeli forgatókönyvre készülve már a jelenben cselekedni kell. Ezt a felkészülést pedig a szervezeti folyamatok részévé tenni. 

A Harvard Business Review cikkében a szakértők a stratégiai előrelátást, mint eszközt tartja alkalmazhatónak, melynek célja nem az, hogy megjósolja a jövőt, hanem inkább az, hogy lehetővé tegye többféle jövő kreatív módon történő elképzelését, ami növeli azon képességünket, hogy érzékeljük, alakítsuk és alkalmazkodjunk ahhoz, ami az elkövetkező években történik. A stratégiai jövőkutatás nem abban segít, hogy kitaláljuk, mit gondoljunk a jövőről, hanem azt segít kitalálni, hogyan gondolkodjunk róla. A stratégiai előrelátás a jövő feloldhatatlan bizonytalanságát tekinti kiindulópontnak. Ebben a sajátos kontextusban segít a vezetőknek jobb döntéseket hozni.

A stratégiai jövőkutatás legismertebb eszköze a forgatókönyvtervezés. Ez több szakaszból áll: a jövőbeli piaci és működési feltételeket alakító erők azonosítása; annak feltárása, hogy ezek a mozgatórugók hogyan hathatnak egymásra; különböző elképzelhető jövőképek elképzelése; a jelen mentális modelljeinek felülvizsgálata e jövőképek alapján; majd ezen új modellek felhasználása olyan stratégiák kidolgozásához, amelyek felkészítik a szervezeteket, bármit is hoz a jövő.

A forgatókönyvek használata ma már széles körben elterjedt. De gyakran előfordul, hogy a szervezetek csak egyetlen gyakorlatot végeznek el, majd az abból származó tanulságokat és ezzel megelégszenek. Azonban, ha a vállalatok hatékony stratégiát akarnak kialakítani a bizonytalansággal szemben, akkor egy állandó feltárási folyamatot kell létrehozniuk - olyat, amely lehetővé teszi a felsővezetők számára, hogy állandó, de rugalmas hidakat építsenek jelen cselekedeteik és a jövőről való gondolkodásuk között. Ez a stratégiai előrelátás lényege.

Nyitókép: foupax képe a Pixabay-en