A vezető felelőssége a tehetség megtartása
A téma már jó ideje a legfelkapottabb HR témák között van mind világszerte, mind a hazai munkaerőpiacon, nem véletlenül. A kérdés az, hogy ha ez a terület ilyen tartósan az érdeklődés középpontjában áll, és a cégek többségének valós fejfájást okoz, akkor találtak-e igazi megoldást? Melyek azok a tényezők, amelyek miatt a tehetségmenedzsment ebben az évtizedben örökzöld sláger maradt? Valóban arról szól az egész, hogy válasszuk ki a legjobbakat, küldjük el őket drága tréningekre, és ezzel egy csapásra elkötelezetté tesszük őket? Vagy hátrébb kellene lépnünk, hogy lássuk a fától az erdőt?
Egy évtizedet felölelő felmérés alapján mondhatjuk, nincs csodarecept. Vannak azonban olyan gyakorlatok, megközelítések, amelyek bizonyíthatóan sikerhez vezetnek. Alább ezekből a receptekből gyűjtöttünk egy csokorra valót.
Egy kiváló szakács nem receptből dolgozik, hanem jó érzékkel kiválasztja a szükséges hozzávalókat, kreatívan vegyíti őket. A Hewitt "Top Companies for Leaders" című tanulmánya értékes hozzávalókat nyújt egy nemcsak papíron, hanem a hétköznapokban is működő tehetségmenedzsment rendszerhez - ennek főbb megállapításai és ajánlásai mentén gondoljuk mi is tovább ezt a kérdéskört.
Ki a felelős azért, hogy működjön a tehetségmenedzsment?Persze, a kiszemelt talentum nem árt, ha lelkes és motivált saját fejlődésének folyamatában. De az egész rendszer működtetése, életben tartása és rendszeressége mögött a vezetőknek kell állniuk. A Legjobbak nem is feltétlenül a felsővezető elkötelezettségében, hanem a vezetői csapat minden tagjának bevonódásában különböznek a többiek gyakorlatától.
Annak érdekében, hogy a megbízhatóan jól teljesítő, de nem tehetségként azonosított dolgozók elismertnek és a következő időszakokban is motiváltnak érezzék magukat, nem törhetjük meg őket olyan mondatokkal, minthogy: "Bár nem vagy kiemelkedő, de azért hidd el, értékeljük, amit teszel". Helyette inkább visszajelzést, megerősítést kéne kapniuk, hogy kiegyensúlyozott teljesítményükkel miben és hogyan járultak hozzá a cég sikereihez, eredményeihez: "stabil, megbízható teljesítményed kiemelkedően fontos számunkra" - ezt érdemes inkább sugallni feléjük. A tehetségekre még ennél is különlegesebb figyelmet érdemes fordítani, ha azt szeretnénk, hogy tudatában legyenek szerepüknek, fontosságuknak, és mindemellett azt is lássák, hogy milyen további elvárásokat támasztanak még velük szemben a vállalatnál. Nem vehetjük természetesnek kiválóságukat, nem szokhatunk hozzá, nem ismételhetjük időről időre ugyanazokat a dícsérő szavakat, mert visszafognak lendületükből.
A vezetés- és tehetségfejlesztés minden területe valamilyen formában kapcsolódik a stratégiához, így a leginkább célravezető a stratégiai célokhoz legjobban illeszkedő gyakorlatok megvalósítása. A programok sikere nem elsősorban a program tervezésétől, hanem annak implementációjától, megvalósulásától függ.
Egy jó tehetségmenedzsment program tartalmazza azokat a mérföldköveket és mérési pontokat, amelyek biztosítják a tehetségek fejlődésének és előrehaladásának objektív nyomonkövetését. Nem elég kiválasztani, mérni is kell a "bázis-állapotot", vagyis a jelenlegi helyzetet leíró képességeket, készségeket (kompetenciákat) - ez szolgál később viszonyítási alapként. A tehetség számára kellően testreszabott fejlődési utak megtalálásával és megvalósításával elérhető az egyéni igények mentén történő fejlesztése, erről azonban konkrét számokkal alátámasztva a visszamérések eredményei tanúskodhatnak leginkább.
Ki kerül a célkeresztbe?
Hazánkban a vállalatok átlagosan alkalmazottaik 11 százalékát kezelik tehetségként - ez az érték alatta van a nemzetközi szinten tapasztaltaknak. Persze a kérdés, hogy kit tekintünk egyáltalán tehetségnek? Meglátásunk szerint az elsődleges tisztázandó kérdés minden, a témával kiemelten foglalkozó vállalat esetében, a feltételrendszer egyértelmű meghatározása: milyen kritériumok mentén azonosítható valaki tehetségként?
A kulcsemberek, tehetségek kiválasztásánál a személyes teljesítmény egyértelmű dominanciája látható, kiegészülve néhány "puhább" elemmel, mint a fejlődési és/vagy karrierpotenciál, valamint a szervezeti kultúrába való illeszkedés. A Legjobb Munkahelyek esetében az azonosításban jelentősebb súllyal szerepel az éves teljesítmény mellett a fejlődési és előrelépési potenciál, illetve a céges kultúrával való összhang.
Forrás: Hewitt
Ami a kiválasztás módját illeti, elsősorban személyes vélemények, egyeztetések alapján dől el a tehetségek csoportjába való bekerülés: ebben a folyamatban majdnem minden vállalatnál tevőlegesen is részt vesz a HR osztály, de számos cégnél a szakmai vezetők és a munkatársak véleménye is sokat nyom a latban.
Forrás: Hewitt
A tehetségek azonosítása azonban csupán az első lépés. Tisztázandó emellett az is, hogy milyen következményei vannak tehetségnek lenni - vagyis milyen felelősséget jelent ez a tehetséges munkavállaló számára, és milyen kötelezettségei vannak a munkáltatónak és a vezetőknek velük kapcsolatban?
A vezetők felelőssé és érdekeltté tétele a tehetségek megtalálásáért és támogatásáért a vállalatok közel felére jellemző, míg a Legjobb Munkahelyek kétharmadánál befolyásolja a vezetők ösztönzését a tehetségek felismerése. Hasonló arányt tapasztalhatunk a kiszemeltek folyamatos támogatásában is. A közép- és felsővezetés szerepének hangsúlyossága a humán kérdésekben és a munkatársak megtartásában akkor kap igazán értelmet, ha azok fontosságát és "súlyát" ők is megérzik a havi vagy év végi borítékban.
És hogyan érinti mindez a tehetségesnek ítélt munkavállalókat?Amikor az általuk használt tehetség-megoldásokról faggattuk a humán vezetőket, elsősorban a stratégiai projektekbe való bevonás, a vezetői támogatás és a képzés került említésre. Nemzetközi összehasonlításban jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások, ez utóbbi alkalmazása egyébként a Legjobb Munkahelyek 70 százalékára is jellemző. Különösen a testre szabott megoldások témája érdekes, hiszen ez kívánja meg a legnagyobb figyelmet, a legtöbb kreatív megoldást, akár olyan területeken is, mint a juttatások, munka-élet egyensúly, karriermegoldások. Magyarországon jellemzően kevés cég alkalmaz speciális kompenzációs megoldásokat, ezek aránya tipikusan 15 százalék körül mozog, munka-élet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról pedig senki nem számolt be.
Forrás: Hewitt
A Legjobb Munkahely Felmérés résztvevőinek 71 százaléka kíséri figyelemmel, hogy a tehetségként azonosított dolgozók fluktuációja hogyan alakul, és 93 százalékuk számol be arról, hogy ebben a csoportban kevesebb is a felmondások aránya. Mégis, mindezek ellenére a dolgozói vélemények alapján a munkaadóknak kevésbé erősségük legjobb embereik megtartása - hiszen csupán a megkérdezettek 40 százaléka vélekedett pozitívan erről a kérdésről.
Bakos Réka, Veres Rita, Török Tamás
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.
Egy évtizedet felölelő felmérés alapján mondhatjuk, nincs csodarecept. Vannak azonban olyan gyakorlatok, megközelítések, amelyek bizonyíthatóan sikerhez vezetnek. Alább ezekből a receptekből gyűjtöttünk egy csokorra valót.
A Hewitt 2003 óta végez felmérést több száz vállalat vezetésfejlesztési és tehetségprogramjának áttekintésével, amely kutatások tanulságait a "Top companies for leaders" című tanulmányban foglalja össze.
A felmérés Top 20 vállalatának esetében az első számú vezető és a felsővezetői csapat aktívan bevonódik a tehetségek kiválasztásába, fejlesztésébe és értékelésébe.
A legjobban teljesítő, tehetségnek tekinthető munkatársakat gondosan és módszeresen azonosítják.
A programok sikere valójában nem a program megtervezésének mikéntjén áll vagy bukik, hanem annak implementációjától, megvalósulásának módjától függ.
A Top cégek mérik a folyamat hatékonyságát, és azért a vezetőket teszik felelőssé.
1. A felsővezetők meghatározó szerepe
A felmérés Top 20 vállalatának esetében az első számú vezető és a felsővezetői csapat aktívan bevonódik a tehetségek kiválasztásába, fejlesztésébe és értékelésébe.
2. Következetes fókusz a csúcsteljesítményűeken
A legjobban teljesítő, tehetségnek tekinthető munkatársakat gondosan és módszeresen azonosítják.
3. A jó vezetésfejlesztési gyakorlat
A programok sikere valójában nem a program megtervezésének mikéntjén áll vagy bukik, hanem annak implementációjától, megvalósulásának módjától függ.
4. A mérés szerepe - a felelősség és előrehaladás mérése
A Top cégek mérik a folyamat hatékonyságát, és azért a vezetőket teszik felelőssé.
Örökzöld tippek - recept helyett
Egy kiváló szakács nem receptből dolgozik, hanem jó érzékkel kiválasztja a szükséges hozzávalókat, kreatívan vegyíti őket. A Hewitt "Top Companies for Leaders" című tanulmánya értékes hozzávalókat nyújt egy nemcsak papíron, hanem a hétköznapokban is működő tehetségmenedzsment rendszerhez - ennek főbb megállapításai és ajánlásai mentén gondoljuk mi is tovább ezt a kérdéskört.
Ki a felelős azért, hogy működjön a tehetségmenedzsment?Persze, a kiszemelt talentum nem árt, ha lelkes és motivált saját fejlődésének folyamatában. De az egész rendszer működtetése, életben tartása és rendszeressége mögött a vezetőknek kell állniuk. A Legjobbak nem is feltétlenül a felsővezető elkötelezettségében, hanem a vezetői csapat minden tagjának bevonódásában különböznek a többiek gyakorlatától.
Annak érdekében, hogy a megbízhatóan jól teljesítő, de nem tehetségként azonosított dolgozók elismertnek és a következő időszakokban is motiváltnak érezzék magukat, nem törhetjük meg őket olyan mondatokkal, minthogy: "Bár nem vagy kiemelkedő, de azért hidd el, értékeljük, amit teszel". Helyette inkább visszajelzést, megerősítést kéne kapniuk, hogy kiegyensúlyozott teljesítményükkel miben és hogyan járultak hozzá a cég sikereihez, eredményeihez: "stabil, megbízható teljesítményed kiemelkedően fontos számunkra" - ezt érdemes inkább sugallni feléjük. A tehetségekre még ennél is különlegesebb figyelmet érdemes fordítani, ha azt szeretnénk, hogy tudatában legyenek szerepüknek, fontosságuknak, és mindemellett azt is lássák, hogy milyen további elvárásokat támasztanak még velük szemben a vállalatnál. Nem vehetjük természetesnek kiválóságukat, nem szokhatunk hozzá, nem ismételhetjük időről időre ugyanazokat a dícsérő szavakat, mert visszafognak lendületükből.
A vezetés- és tehetségfejlesztés minden területe valamilyen formában kapcsolódik a stratégiához, így a leginkább célravezető a stratégiai célokhoz legjobban illeszkedő gyakorlatok megvalósítása. A programok sikere nem elsősorban a program tervezésétől, hanem annak implementációjától, megvalósulásától függ.
Egy jó tehetségmenedzsment program tartalmazza azokat a mérföldköveket és mérési pontokat, amelyek biztosítják a tehetségek fejlődésének és előrehaladásának objektív nyomonkövetését. Nem elég kiválasztani, mérni is kell a "bázis-állapotot", vagyis a jelenlegi helyzetet leíró képességeket, készségeket (kompetenciákat) - ez szolgál később viszonyítási alapként. A tehetség számára kellően testreszabott fejlődési utak megtalálásával és megvalósításával elérhető az egyéni igények mentén történő fejlesztése, erről azonban konkrét számokkal alátámasztva a visszamérések eredményei tanúskodhatnak leginkább.
Tehetségmenedzsment ma Magyarországon
Ki kerül a célkeresztbe?
Hazánkban a vállalatok átlagosan alkalmazottaik 11 százalékát kezelik tehetségként - ez az érték alatta van a nemzetközi szinten tapasztaltaknak. Persze a kérdés, hogy kit tekintünk egyáltalán tehetségnek? Meglátásunk szerint az elsődleges tisztázandó kérdés minden, a témával kiemelten foglalkozó vállalat esetében, a feltételrendszer egyértelmű meghatározása: milyen kritériumok mentén azonosítható valaki tehetségként?
A kulcsemberek, tehetségek kiválasztásánál a személyes teljesítmény egyértelmű dominanciája látható, kiegészülve néhány "puhább" elemmel, mint a fejlődési és/vagy karrierpotenciál, valamint a szervezeti kultúrába való illeszkedés. A Legjobb Munkahelyek esetében az azonosításban jelentősebb súllyal szerepel az éves teljesítmény mellett a fejlődési és előrelépési potenciál, illetve a céges kultúrával való összhang.
Forrás: HewittAmi a kiválasztás módját illeti, elsősorban személyes vélemények, egyeztetések alapján dől el a tehetségek csoportjába való bekerülés: ebben a folyamatban majdnem minden vállalatnál tevőlegesen is részt vesz a HR osztály, de számos cégnél a szakmai vezetők és a munkatársak véleménye is sokat nyom a latban.
Forrás: HewittÉrtem, tehetség vagyok. Most akkor mi lesz?
A tehetségek azonosítása azonban csupán az első lépés. Tisztázandó emellett az is, hogy milyen következményei vannak tehetségnek lenni - vagyis milyen felelősséget jelent ez a tehetséges munkavállaló számára, és milyen kötelezettségei vannak a munkáltatónak és a vezetőknek velük kapcsolatban?
A vezetők felelőssé és érdekeltté tétele a tehetségek megtalálásáért és támogatásáért a vállalatok közel felére jellemző, míg a Legjobb Munkahelyek kétharmadánál befolyásolja a vezetők ösztönzését a tehetségek felismerése. Hasonló arányt tapasztalhatunk a kiszemeltek folyamatos támogatásában is. A közép- és felsővezetés szerepének hangsúlyossága a humán kérdésekben és a munkatársak megtartásában akkor kap igazán értelmet, ha azok fontosságát és "súlyát" ők is megérzik a havi vagy év végi borítékban.
És hogyan érinti mindez a tehetségesnek ítélt munkavállalókat?Amikor az általuk használt tehetség-megoldásokról faggattuk a humán vezetőket, elsősorban a stratégiai projektekbe való bevonás, a vezetői támogatás és a képzés került említésre. Nemzetközi összehasonlításban jóval nagyobb szerepet kap két másik terület: a munkakör-rotációs beavatkozások és a személyre szabott megoldások, ez utóbbi alkalmazása egyébként a Legjobb Munkahelyek 70 százalékára is jellemző. Különösen a testre szabott megoldások témája érdekes, hiszen ez kívánja meg a legnagyobb figyelmet, a legtöbb kreatív megoldást, akár olyan területeken is, mint a juttatások, munka-élet egyensúly, karriermegoldások. Magyarországon jellemzően kevés cég alkalmaz speciális kompenzációs megoldásokat, ezek aránya tipikusan 15 százalék körül mozog, munka-élet egyensúlyhoz kapcsolódó beavatkozásról pedig senki nem számolt be.
Forrás: HewittHogyan tarthatóak meg?
A Legjobb Munkahely Felmérés résztvevőinek 71 százaléka kíséri figyelemmel, hogy a tehetségként azonosított dolgozók fluktuációja hogyan alakul, és 93 százalékuk számol be arról, hogy ebben a csoportban kevesebb is a felmondások aránya. Mégis, mindezek ellenére a dolgozói vélemények alapján a munkaadóknak kevésbé erősségük legjobb embereik megtartása - hiszen csupán a megkérdezettek 40 százaléka vélekedett pozitívan erről a kérdésről.
Bakos Réka, Veres Rita, Török Tamás
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.
A karizmatikus kisugárzás tanulható lenne... ? A karizma körül kialakult mítosz abból ered, hogy ez a képesség velünk születik.
Románc az irodában - filmek, amelyeket nem érdemes kihagyni