5 tévhit a Tehetségmenedzsment kapcsán - 3. Tehetségprogram=Tehetségmenedzsment

Először meg kell határozni az üzleti célok függvényében, hogy ki is kerüljön be a programunkba. Talán itt követik el a legtöbb hibát, amit látok a vállalatoknál: ad hoc, nem konzisztens kiválasztási szempontok, amik évről-évre változnak.

Így a vezetőknek ugyanis nehézséget okoz, hogyan is kalibrálják a kollégákat. A kiválasztást optimális esetben a teljes vállalatra érdemes kiterjeszteni és hosszú távon is érvényes indikátorokra alapozni, hogy a teljes vállalati spektrumból meríthessünk a Leadership Pipeline-ba.

Kulcspozícióban ülő emberek, kulcsemberek nem feltétlenül kerülnek be központi tehetségprogramba, de őket is azonosítanunk kell és foglalkozni fejlesztésükkel, megtartásukkal, ami szintén Tehetségmenedzsment.

Ha egyetértünk azzal, hogy a tehetséget a múltbeli teljesítménye és jövőbeni potenciálja alapján azonosíthatjuk, akkor a Tehetségmenedzsment részét képezi többek között

• az alulteljesítő kollégák teljesítménymenedzsmentje,
  
• a belső elkötelezettség növelése és ezáltal az employer branding erősítése,
  
• job profile-ok learning agility alapokra helyezése,
  
• a "jó katonák" folyamatosan biztosítása az üzletmenetfolytonossághoz,
  
• a magas szintű szakértők megtartása,
  
• nemzetközi mobilitás megalapozása és támogatása
  

... a teljesség igénye nélkül.

Tapasztalataim szerint az ilyen "island"-típusú programok nemhogy nem érik el a vállalati Tehetségemendzsment célokat, de az inkonzisztenciából fakadóan visszájára sülhetnek el, például ha nem a talent program résztvevői köréből történik előléptetés, vagy a programba be nem került kollégák számára kell érvekkel alátámasztani, hogy ők miért is nem vesznek részt a benne. És lássuk be, ők a többség...

Cser Adrienn
Tehetségmenedzsment szakértő
a cikk eredetileg a LinkedIn-en jelent meg.

A cikk első részét ITT a másodikat pedig ITT olvashatja.