A vezetői elismerés, mint jutalom

Egy vezetői tevékenység minőségére, gyakoriságára, hatékonyságára és hatásosságára döntő befolyással bír, hogy miként gondolnak rá. Amikor a vezetők és a munkatársak az elismerésre a jó eredményért járó jutalomként gondolnak, akkor azzal elhelyezik azt egy ok-okozati összefüggésbe (ha - akkor), egy lineáris idő síkon (először - utána), és egy értékarány rendszerben (ezért - az jár). Ha viszont az elismerésre, a vezetők és a munkatársak az elvárt és vállalt célokba való befektetésként is tekintenek, akkor ezzel szintén elhelyezik az említett dimenziókban, csak másként!

Elvárás - eredmény - elismerés

Az általános megközelítés az elismerés vezetői jutalomként történő használata. Ez alapján az ok-okozat összefüggésében a munkatárs által elért eredmény az "ok", ami kivált(hat)ja a vezetői elismerést. Először el kell érni az eredményt és utána jár csak az elismerés. Az értékarány tekintetében pedig, az elvárt - vállalt eredményszint teljesítése általánosságban még nem érdemel elismerést. Ahhoz az elvártnál érzékelhetően többet kell nyújtani.

Mit sugall ez a megközelítés az elismerés minősége, gyakorisága, hatékonysága és hatásossága vonatkozásában?

- Az elismerést, mint okozatot, reaktív módon az eredmény váltja ki, tehát a minősége is elsősorban a kiváltó eredmény minőségétől függ (pl. mennyire konkrét, mérhető, időponthoz, személyhez köthető az eredmény).

- Az elvárásokat meghaladó teljesítmény nem lehet gyakori, (mert akkor alacsonyan van meghatározva az elvárási szint, és azt ez esetben emelni kell), így az ezért adható elismerés sem lesz gyakori.

- Az elismerés hatékonysága az eredmény megszületésére gyakorolt hatásán keresztül mérhető le, de mivel az elismerés időben a teljesítés után következik, így visszaható hatása nincs a teljesítés folyamatára.

- Az elismerés hatásossága az eredményt létrehozó munkatárs motivációjának növekedésével arányos. Viszont amikor a munkatársnak az elvárásokat is meghaladó eredményt sikerül elérni, akkor a "jogos elismerés", már mint elvárás jelenik meg az ő részéről is! Mert ilyen eredmény után az már jár neki, és amikor megkapja, akkor az csak kiegyensúlyozza a mérleg két serpenyőjét. Tehát nem gerjeszt motivációs többletet, ami további teljesítményre sarkalná.

Ezek alapján érthetőnek tűnik, hogy bár mindenki helyesli az elismerés alkalmazását, a többség túldimenzionáltnak tekinti a kutatások által feltárt, és a menedzsment irodalomban leírt szerepét és fontosságát.

Elvárás - elismerések - eredmény

Manapság gyakran megfogalmazott felsővezetői elvárás a beosztott vezetők felé a valós üzleti szemlélet megléte és alkalmazása. Ennek egyik bizonyítéka, hogy képesek a tevékenységük egy részét befektetésként megelőlegezni a hosszabbtávú, stratégiai célok érdekében. A munkatársak vezetése terén ilyen befektetés például az új munkatárs alapos betanítása, a tehetséggondozás vagy a vezetői utánpótlás nevelés.

Ahhoz, hogy el tudjuk helyezni a napi gyakorlatban a legújabb kutatások által javasolt vezetői elismerés-technikákat, méghozzá a megfelelő minőségben és az ajánlott mennyiségben, mindenképp szükséges a jutalmazás mellett az eredmények érdekében tett befektetésként gondolni erre a vezetői feladatra is.

Enélkül ugyanis furcsának tűnik, hogy az elismerés nyelvek között olyanok is szerepelnek, mint:
-
- Minőségi idő (Quality Time): elismerésünk kimutatása személyes odafigyelés és minőségi beszélgetések útján

- -Segítő kéz (Acts of service): támogatásunk és segítségünk felajánlása elakadás, túlterheltség esetén

De az is nehezen elképzelhető, hogy egy szervezetben a munkatársakat érő pozitív/negatív hatások aránya közelít a 11,6:1-hez, és hogy pont emiatt lesz igazán versenyképes és eredményes, szimbolikusan fogalmazva "virágzó" vagy "szárnyaló" a szervezet. (Fredrickson, B. L. & Losada, M. (2005.) Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist, 678-686.)

A munkahelyi elismerés 5 nyelve című könyvben, a következőket írják a szerzők:

"A jutalmazó elismerés modellje rendszerint csupán két elismerésnyelvet foglal magába: a megerősítő szavakat és a figyelmes ajándékot. Jutalomosztáskor a cég egyik vezetője magasztaló beszédet tart. Elmondja, hogy a megjutalmazott dolgozó milyen teljesítményt ért el, és ez miért fontos a cég szempontjából. Ezután átadásra kerül a jutalom, ami lehet fizetésemelés, prémium, kinevezés vagy céges ajándék. Ha a jutalmazott kolléga elsődleges elismerésnyelve a megerősítő szó vagy a figyelmes ajándék, akkor jó esély van rá, hogy valóban megtisztelve érezze magát. Ugyanakkor a munkatársak mintegy 40-50 százalékának a minőségi idő vagy a segítő kéz az elismerésnyelve. Az ő esetükben a jutalomosztás célt téveszt, hiszen nem érzik, hogy elismernék őket."
(Gary D. Chapman - Paul E. White: A munkahelyi elismerés 5 nyelve - Útmutató az eredményes, személyre szabott motiváció gyakorlatához, 124-125. old. Budapest Š 2012)

A vezetői elismerésnek az elérendő eredményekbe való befektetésként történő alkalmazásában a közvetlen vezetőnek jut kulcsszerep. Ehhez szükség van megfelelően elsajátított vezetői elismerés-technikákra és vezetői elhivatottságra. A vezetőnek képesnek kell lennie az elvárt eredményt sok-sok részeredmény egymásra épüléseként, azok összességeként látni. Tudnia kell napi feladatai részeként ezen részeredmények elérését biztatással, segítéssel támogatni (elismerő szóval, minőségi idővel, segítő kéz felajánlásával, figyelmes ajándékkal, elismerő érintéssel). Tehát a képzés-fejlesztés célja, hogy a közvetlen vezető a részeredmények minőségi, vagyis méltányos, arányos, hiteles, személyre szóló, egyéni 'nyelvezetet' figyelembe vevő elismerését napi rendszerességgel gyakorolja, minden adandó alkalommal megerősítve és építve a munkatárs (és a csapat) elkötelezettségét, eredményességét.

Mire enged következtetni ez a megközelítés az elismerés minősége, gyakorisága, hatékonysága és hatásossága vonatkozásában?

- Az elismerést, a vezető proaktívan adja, nemcsak az elért részeredmény jutalmaként, hanem a végső eredmény támogatásaként. Tehát az elismerés minősége tudatos vezető működés eredménye.

- A munkatársak napi munkájukkal, kifogyhatatlan lehetőséget kínálnak egy jól felkészült vezetőnek az elismerés visszajelzésére. Így az elismerés gyakoriságának nincs felső korlátja, amennyiben átlagosan legalább minden tizenegyedikre esik egy építő hatású negatív visszajelzés is.

- A menet közben, befektetésként adott minőségi visszajelzés hatékonyan befolyásolja a teljesítést, mivel még folyamatában ad támogatást és visszajelzést a munkatársnak.

- Az ilyen elismerés hatásossága akkor válik igazán érezhetővé, amikor túlterheltség, elakadás, hosszabb kudarcos időszak adódik a munkatárs teljesítési folyamatában. Ekkor lehet és kell az igyekezetet, kitartást, a megfelelő irány következetes követését elismerve, megerősíteni a motivációt, ami végül tovább lendíthet a holtpontról az eredményesség felé.

Tehát a legújabb kutatások szerint minden, túlélésre és "szárnyalásra" vágyó szervezetnek javasolt a vezetőit képezni és fejleszteni az elismerő motiválás technikájában. Mert az a munkatárs, aki munkájában elhivatott, cége iránt elkötelezett és a célok elérésében eredményes, minden vezetői elismerést megérdemel. Az pedig, hogy a munkatársak ilyenné váljanak, minden vezetői elismerést megér.

Oláh László
Telos Partners