A vezetőt is minősíti a teljesítményértékelés

Leginkább a változási folyamatban fontos kérdés a teljesítményértékelés, hiszen e nélkül képtelenség megújulnia egy vállalatnak - mondta el a HR Portálnak Tamási Pál, a Concordia vezető tréner tanácsadója, aki többek közt a győri Audinál, illetve a Győri Keksznél volt személyi igazgató. A vezetők azonban sokszor útját állják ennek, mondván, plusz feladatokat ró rájuk. Tamási Pál szerint azonban itt valami félreértés van, hiszen a vezetőnek pont ez a feladata: meghatározni a célokat, kiadni a feladatokat, s aztán értékelni a teljesítményeket. Ez utóbbira kiváló alkalmat adnak az értékelő beszélgetések, hiszen az itt elhangzottak alapul szolgálhatnak a jövőbeni fejlődésre, fejlesztésre. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakítása a vezetőkkel közösen menjen végbe, a bevonás ugyanis elkötelezettséget von maga után, arról nem is beszélve, hogy így véletlenül sem fogja azt érezni az adott vezető, mintha a felsővezetés (megint) lenyomna valamit a torkán.

A vezetők bevonása azonban még nem minden, magára az értékelésre is fel kell készíteni őket, különben egy formális beszélgetésbe torkollik a párbeszéd. A Concordiánál ezért mindig külön képzésben részesítik a vezetőket, ami rendszerint nem tart tovább másfél-két napnál, hiszen jó esetben már a rendszer kialakításakor elsajátították az alapokat. A képzést ezért alapvetően arra a meglévő tudás elmélyítésére és a helyes kommunikációra hegyezik ki. "Mindenekelőtt az értékelő lapot elemezzük végig a vezetőkkel, hogy tisztában legyenek a követelményekkel, majd esetjátékok útján megtanítjuk, hogy miként lehet megteremteni a jó hangulatot a beszélgetéshez. Nagyon fontos a felvezetés, hogy kellően oldott állapotban kerülhessen sor a beszélgetésre, de a folytatásnál is érdemes figyelembe venni, hogy egy-egy keményebb kritika miként eshet a beosztottnak. Ezt azonban nem nehéz küszöbölni, hiszen a szerepjátékokkal könnyen megtapasztalhatják a vezetők, hogy milyen a másik oldalon ülni" - részletezte Tamási Pál.

Őszintén, egymás közt

A dolgozók először általában idegenkednek a teljesítményértékeléstől, mondván, hiába találnak ki különféle skálákat, súlyozásokat, a pontokat végül emberek adják, ugyan mitől lehetne kikerülni ezzel a szubjektivitást. Tamási Pál szerint ebben van némi igazság, hiszen ahol ember van, ott óhatatlanul is felüti a fejét a részrehajlás, de ezt kellő gyakorlással meg lehet előzni; ugyanakkor egy igazán jó teljesítményértékelési rendszer nem sok teret enged a vezetői túlzásoknak, mivel olyan biztosítékok vannak beleépítve, amelyek mindenképpen az objektivitás felé viszik el az értékelést. "Az egyik ilyen például, hogy az értékelést a vezető vezetője is látja, tehát nem lehet kizárólag szimpátia alapján ítéletet mondani. Másrészt a dolgozónak nem kötelező elfogadni az értékelést, fellebbezhet is ellene, amit a HR-nek illik figyelembe vennie" - mondta a szakember. A személyügyi osztálynak épp ezért sem csak kizárólag az adminisztráció a feladata a TÉR lebonyolítása során, folyamatosan vizsgálnia kell a visszajelzéseket, hiszen ha túl sok beosztott elégedetlen az értékelésével, vélhetően a vezetővel van valami baj. Így a TÉR tulajdonképpen a vezetői munka értékelése is - tette hozzá Tamási Pál.

Éppen ezért fontos, hogy ne csupán évente egyszer kerüljön sor az értékelő beszélgetésre, hanem már a konfliktus felbukkanásakor tisztázódjanak a nézeteltérések - magyarán az év végi ítélethozatalnak nem szabad perdöntőnek lennie, csupán az év lekerekítését, lezárását kell szolgálnia. Természetesen szembemenni a főnökkel nem mindig szerencsés, a Concordia tanácsadója szerint azonban ha jó a munkahelyi klíma, nem lehet gond az őszinteség. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy a teljesítményértékelési rendszert ne kössük teljes mértékben a bérrendszerhez, az ugyanis folyamatos bérvitát, vagy rosszabb esetben félelmet szül a dolgozók körében. Tamási Pál úgy véli, a TÉR-nek inkább a jövőre kell koncentrálnia, hogy megtalálja a vezető és a dolgozó a sokat ígérő potenciálokat, illetőleg az új feladatokhoz szükséges kompetenciákat. Az elmúlt évet pedig legfeljebb a prémium erejéig ajánlatos honorálni, a bérnek ajánlatosabb a kompetenciából származnia.

Az eredmények csak lassan jönnek

Önmagában a teljesítményértékelés bevezetése nem növeli rögtön a vállalat hatékonyságát, s úgy látszik, ezzel a vezetők is tisztában vannak. "Ritkán fordul elő, hogy a konkrét számokat várnának el a vezetők, hisz a TÉR inkább a kultúraváltás mérföldköve, ami eleve nehezen számszerűsíthető. Egyébként is, egyre inkább hiszünk abban, hogy nem a számokat kell nézni, hanem az embert magát" - fogalmazott Tamási Pál. Egy alkalmazott teljesítményét ugyanis sokkal jobban befolyásolják az emberi tényezők: az hogy milyen csapatban, mennyire támogató vezető mellett dolgozik, kap-e visszajelzést, hiszen még egy sarkos vélemény is lehet előremutató - tette hozzá a szakember.

Nem mindenki viseli azonban ezt jól, hisz jó néhány dolgozó személyiségéből fakadóan konfliktuskerülő, arról nem is beszélve, hogy az emberek - különösen válság idején - féltik a munkahelyeiket, ezért véletlenül sem mernek szembeszegülni a főnökkel. Tamási Pál szerint azonban ez csak üres kifogás, az őszinteség nem ettől, hanem a vezetői kultúrától függ, kellő bizalmi viszony kialakításával minden szinten megteremthető a TÉR helye a szervezet életében. "Természetesen kivételt képeznek azok a múltból maradt kiskirály típusú vezetők, akik önfejűen uralkodnak a dolgozókon. Ők azonban előbb-utóbb úgyis megkapják a pofont az élettől: majd pont akkor nem számíthatnak a beosztottak segítségére, amikor a legnagyobb szükségük lesz rá" - mutatott rá Tamási Pál.

Komplett program a Caterpillarnál

A fenti tanácsokat a Caterpillarnál is megfogadják, hiszen egy komplett Personal Development Programot (PDP) alkottak meg a teljesítményértékelés jegyében. "Maga az értékelés intranetes alapú, és nemcsak a szellemi foglalkozásúakat, hanem a fizikai dolgozókat is személy szerint értékeljük vele" - mutatott rá Kolarics Barbara, a társaság HR generalistája, hozzátéve, egy ilyen program nagyban elő tudja segíti a dolgozók munkáját azzal, hogy írásban is rögzíti, személy szerint milyen feladatok várnak rájuk az elkövetkező fél évben. Ehhez első lépésben a beosztott a negyedév első hónapjában átbeszéli, illetve lejegyzi a vezetővel, hogy mely feladatokat milyen határidővel kell ellátnia, majd a félév elteltével átnézik, mi az, ami teljesült, és mi az, ami elmaradt. Természetesen nem maradhat el az évközbeni folyamatos tájékoztatás sem a folyamat állomásairól, határideiről, ez ugyanis tovább erősíti az objektív értékelést.

Ahogy az évenkénti értékelő beszélgetés is - véli a Caterpillar szakembere, megcáfolva egyúttal azt az általánosan előforduló dolgozói kifogást, hogy ha év közben folyamatosan megtörténik az értékelés, minek azzal év végén is vesződni. "Egy év hosszú idő, ezért mindenképpen érdemes összefoglalni ezt az időszakot és számadást végezni. A beszélgetés keretében sor kerülhet olyan karriertervezési beszélgetésre, amire a rohanó hétköznapokban nincs lehetőség. Különösen, mivel a karriertervezés elengedhetetlen eleme a teljesítményértékelésnek, elvégre ekkor nyugodt körülmények között (előre megbeszélt időpontban) írásban is lehet rögzíteni, hogy a dolgozó és a vezető fél-egy éves időtávra milyen feladatokat tűz ki, illetőleg ehhez milyen támogatást tud az utóbbi nyújtani (képzés, visszajelzés)" - mutatott rá Kolarics Barbara.

Paraszt Imre, HR Portal