A virtuális kommunikáció legfőbb kihívásai

A virtuális világ kezdői és haladói

Emlékszik még arra, amikor fiatal munkatársként részt vett az első telefonkonferencián? Amikor csak kapkodta a fejét, mert nem volt benne biztos, hogy éppen ki szólalt meg..., amikor alig értett valamit, mert olyan szokatlan akcentussal beszéltek a vonal túlsó végén...

A nemzetközi vállalatoknál eltöltött hosszú évek során persze kialakul a rutin, és tapasztalt "multisként" sokszor nehéz megértenünk, miért halad olyan nyögvenyelősen egy-egy nemzetközi projekt. Miből adódnak a félreértések? Miért nem bírnak a magyar kollégák gördülékenyen együttműködni a külföldiekkel?

Ha szervezeti szinten nagyobb hatékonyságot akarunk elérni, akkor fontos, hogy vissza tudjunk emlékezni a kezdeti nehézségeinkre, és képessé kell válnunk arra, hogy az évek során kialakult "virtuális készségeinket" tudatosítsuk, és megfogalmazzuk magunk és mások számára. A rutinosabb kollégák ugyanis csak így tudják átadni tapasztalataikat az újonnan jövőknek, hogy nekik már ne próba-szerencse alapon kelljen kitapasztalniuk, mely kommunikációs technikák működnek a mátrix szervezetekben és melyek nem.

A tudatosítástól a képzésig

Egyre több olyan céggel találkozunk, ahol egy saját belső virtuális kommunikációs képzés kidolgozása folyamatban van, vagy már meg is történt. "A tréningünket saját magunk fejlesztettük ki két évvel ezelőtt" - meséli az egyik megkérdezett HR igazgató. "Alapvetően három területre fókuszálunk. Ezek: a technológia ismerete, a nemzeti kulturális különbségeket megértése, illetve a virtuális együttműködéshez elengedhetetlen kommunikációs szabályok, protokollok megismerése."

Máshol nem szervezett tréning keretében adják át ezeket az ismereteket, hanem a vezető és/vagy mentor felelőssége, hogy az új belépőt bevezesse a nemzetközi projektek rejtelmeibe. Bármelyik megoldást választjuk is, mindenekelőtt át kell gondolnunk, pontosan milyen tényezőkből fakadnak a virtuális kommunikáció kihívásai. Csak ezek tudatosítása után alakítható ki egy olyan belső rendszer, amely kiszámítható módon támogatja mindazokat a munkatársakat, akiknek munkájuk egy jelentős részében földrajzilag távoli kollégáikkal kell hatékonyan együttműködniük.

Az alábbiakban áttekintjük a három fő kihívást jelentő területet és felvetünk néhány kitörési irányt. Következő cikkünkben pedig részletesen is bemutatunk olyan konkrét technikákat, amelyeket a megkérdezett vezetők sikerrel alkalmaznak a virtuális együttműködésben.

1. Kulturális különbségek

A kihívás

Egy japán, egy amerikai, egy német és egy magyar utaznak a vonaton......Számtalan vicc kezdődik hasonlóan. Valóban groteszk, mulatságos helyzetek adódhatnak a kulturális különbségekből. Kevésbé vicces azonban, amikor egy nemzetközi vállalat rengeteg időt és pénzt veszít azért, mert akadozik a kommunikáció az egyes országok között.

Az elakadás gyakran abból fakad, hogy noha a nemzetek között jelentős, értékrendbeli különbségek vannak, a kommunikáló felek nincsenek ennek tudatában. Így legtöbbször nem is tesznek kísérletet a másság kezelésére, áthidalására.

Amíg csak puffogunk, hogy milyen "rugalmatlanok ezek a németek", vagy milyen "barátságtalanok ezek a japánok", addig a falakat építjük magunk és a külföldi kollégáink között. Ha viszont pontosan megértjük, hogy mik a mélyebb értékrendi különbségek, akkor máris nagy lépést tettünk a kölcsönös elfogadás, és ezáltal a sikeres együttműködés irányába. Az üzleti életben például rendkívül kritikus, de csak rejtetten megjelenő kulturális dimenziók egyike a bizonytalanság-kerülés, vagyis kiszámíthatatlan, nem egyértelmű helyzetekhez való viszony (lásd: Hofstede - Uncertainty Avoidance Index).

Az alacsony bizonytalanságkerüléssel jellemezhető kultúrák képviselői a "másik oldalt" gyakran merevnek, konzervatívnak, innovációval szemben ellenállónak látják. A strukturált helyzeteket jobban igénylők ezzel szemben úgy élhetik meg, hogy "ez a külföldi képtelen rendszerben gondolkodni, össze-vissza vagdalkozik az új ötleteivel, pillanatonkét irányt vált"
Nem csoda, ha sokszor bemerevednek a frontvonalak, amikor két ilyen különböző kultúrájú nemzet képviselői dolgoznak együtt. Hogy lehet ezt megelőzni?

Kitörési irányok

Megértés nélkül nincs kölcsönös elfogadás, kölcsönös elfogadás nélkül pedig rendkívül nehéz a csapatmunka. A siker érdekében tehát ismernünk és értenünk kell más nemzetek értékrendjét.
Legyünk tisztában azzal, hogy mi, magyarok hol helyezkedünk el bizonyos alapvető kulturális dimenziókban más nemzetek képviselőihez képest! (Hogy mik a fontos dimeziók, abban útmutatásul szolgálhatnak Hofstede, és Trompenaars kutatásai, vagy a nemzetközi Globe kutatások.)

Másrészt fontos, hogy legyenek technikáink a kulturális különbségek áthidalására. Hogy működjünk együtt például azokkal, akik nálunk kevésbé igénylik a strukturált helyzeteket, és hogyan azokkal, akik nálunk jobban? Milyen feszültségek fordulhatnak elő, amikor egy érzelmeket nyíltan kifejező kultúrából jövő munkatárs dolgozik együtt egy zárkózottabb, érzelmeket kevésbé kimutató kultúra képviselőjével (ld. Trompenaars - Neutral/Emotional Dimension)?

Mindez hasznos akkor is, amikor nem virtuális a kapcsolattartás, például az itt élő "expat" kollégákkal való kommunikációban. A virtuális együttműködésben azonban kulcsfontosságú a kulturális különbségek folyamatos tudatos monitorozása. A tipikusan használt kommunikációs csatornák (e-mail, telefon) hiányosságai miatt ugyanis jóval kisebb az esélyünk arra, hogy ösztönösen, zsigerből áthidaljuk a kulturális másságból fakadó nehézségeket.
Ez azonban már átvezet minket a következő kérdéskörhöz.

2. Olvasunk, hallunk és csak ritkán látunk

A kihívás

"OK", mondja a kollégám csillogó szemmel és mosolyogva. Látszik rajta hogy lelkes, és már alig várja, hogy belekezdhessen a feladatba.

"OK", hallom a kollégám hangját a telefonon. Lelkes? Komolyan gondolja? Tényleg elkötelezett? Azt hiszem. Úgy hangzott, bár néha csalóka ez a telefon.

"OK", írja a kollégám válaszul az e-mailemre, de igazából fogalmam sincs, mit gondol magában.

Az érzések, motivációk, attitűdök, társas viszonyok kommunikációja elsősorban nem-verbális jelzéseken (pl. testbeszéd, mimika, szemkontaktus, hanghordozás) keresztül, nagyrészt tudattalanul történik. E-mailes és telefonos csatornát használva ezek a jelzések kiesnek, így elvész a kommunikációnak azon aspektusa, amely az együttműködést olajozná, a bizalmat építené. A feladatorientált működés dominál, az attitűdökkel, érzelmekkel kapcsolatos információáramlás viszont beszűkül, így "féloldalassá" válik a kommunikáció. Ez kevésbé jelent problémát olyan helyzetekben, ahol az együttműködés rövid távú, a feladat jól körülhatárolható, szabályozott és alacsony komplexitású. Ilyen lehet például, amikor külföldi kollégámtól egyszeri alkalommal konkrét információt kérek a náluk alkalmazott bérstruktúrával kapcsolatban.

Más a helyzet, amikor várhatóan hosszú távú lesz az együttműködés, a feladat pedig újszerű, még nincs rá sztenderd (például az új regionális talent-management irányelvek közös kialakítása, és a rendszer bevezetése a régió országaiban). Az ilyen közös problémamegoldásnál óhatatlanul felmerülnek olyan nehézségek, mint a hullámzó egyéni motiváció, a bizonytalanságból adódó feszültség, érdekellentétek, konfliktusok. Ezeken átlendülni viszont csak úgy tudunk, ha az attitűdökre, motivációra vonatkozó információk cseréje is helyt kap a virtuális együttműködésben.

Kitörési irányok

Telefonkonferencia helyett legyen több videokonferencia
Sokszor kényelmesebbnek tűnik kép nélkül kommunikálni, s a csapat könnyen rászokik a telefon-konferenciákra még olyankor is, amikor a video technológia rendelkezésre áll. "Így legalább tudok e-mailezni a kevésbé érdekes részek alatt", gondolják sokan.

Tudnunk kell azonban, hogy az adott pillanatban vonzó multitasking-lehetőségért később nagy árat fizetünk félreértésekből adódó pluszmunkák formájában. Érdemes tehát széles körben elérhetővé tenni a jó minőségű (!) video technológiát, és meggyökereztetni annak használatát a céges kultúrában.

Attitűdközlés szóban és írásban. A másik lehetőség a kapcsolatorientált szál beemelésére az, ha hozzászokunk ahhoz, hogy verbálisan is kifejezzünk olyan érzéseket, attitűdöket, amelyeket szemtől szembeni kommunikációban amúgy is lát a másik fél, e-mailen vagy telefonon azonban nem.

Kutatások bizonyítják, hogy azok a csapatok, amelyek gyakrabban használnak olyan kifejezéseket, mint "This cheered me up!" "I am all confused..." magasabb bizalmi szintet tudnak elérni, mint ahol nem történik ilyen fajta kommunikáció. (A különféle smiley-k használata az informális kommunikációban egyébként ugyanezt a célt szolgálja.)

Jó hír, hogy az érzelmek szóbeli kifejezésének készsége tanulható, és fejlesztésével látványos sikerek érhetőek el a virtuális együttműködésben.

3. Nem az anyanyelvem

A kihívás

"Lehet, hogy egyszer még visszakérdez, ha nem ért meg egy mondatot, de kétszer már biztosan nem" - fogalmazta meg egy HR igazgató, amikor a tipikus magyar telefonkonferencia-résztvevőről. "Az angolok, amerikaiak pedig néha elfeledkeznek arról, hogy a többség számára az angol tanult nyelv. Ráadásul hatalmas különbségek vannak abban, hogy ki milyen szinten tud angolul."

Mi jellemző a magyarok, idegen nyelvű (elsősorban angol nyelvű) kommunikációjára?

A külföldi interjúalanyaink beszámolói alapján két fő kommunikációs jellegzetesség rajzolódott ki.

"Túlbonyolítják a kommunikációt." Gyakran esnek bele abba a csapdába, hogy túl hosszú és bonyolult e-maileket írnak angolul, amit a másik fél persze nem olvas el.

"Sokszor csak hümmögnek, de nem kérdeznek vissza, amikor nem értenek valamit."

Tovább nehezíti a helyzetet, a sokféle különböző akcentus. Hiába kommunikált az adott kolléga évekig angolul az előző munkahelyén. "Ha ott oroszokkal kellett tartania a kapcsolatot, az új cégnél viszont indiaiakkal, akkor eltelik egy idő míg rááll a füle az akcentusra" - fogalmazott az egyik megkérdezett vezető.

Kitörési irányok

Szakképzési hozzájárulás ide vagy oda, a nyelvi képzésekre továbbra is költenek a multinacionális cégek. Kérdés, hogy milyen típusú képzésbe érdemes befektetni?

Egyre több cégnél tapasztalható egyfajta elmozdulás: a sztenderd angolórák helyett mind több az olyan "Business English" képzés, ahol a résztvevőket célzottan a cégen belül előforduló angol nyelvű kommunikációs helyzetekre, ezen belül is a virtuális együttműködésre készítik fel. A témák között szerepel például az e-mailezés, meeting memok írása angolul, a különféle akcentusok jellegzetességeinek megismerése.

Speciális helyzetek speciális felkészítést igényelhetnek. "A mérnökeinket felkészítettük arra, hogy prezentálják az eredményeiket a külföldi vezetőségnek" - meséli az egyik megkérdezett country manager. "Ha azt akarjuk, hogy régiós szinten megvegyék az ötletünket, akkor nagyon nem mindegy, hogy milyen szavakat, mondatokat használunk." Különösen nem mindegy egy telefon-konferencián, ahol a verbalitáson nagyon nagy a hangsúly.

A HR felelőssége is, hogy pontosan értse, milyen nehézségeik vannak a kollégáknak az angol (német, olasz...) nyelvvel kapcsolatban, és klasszikus nyelviskolai órák helyett szükség esetén testre szabottabb képzéseket válasszon.

A fentiekben áttekintettük a virtuális kommunikációval kapcsolatos három fő kihívást. Sorozatunk következő részében olyan praktikus tippeket osztunk meg, amelyeket a multinacionális cégekben dolgozó vezetők sikerrel alkalmaznak a virtuális kommunikációban.

Avar Eszter szervezetfejleszési szakértő
Corporate Values