Aki kérdez: Komócsin Laura
HR Szubjektív rovatunkban Komócsin Laura PCC, Business Coach Kft. ügyvezető, és Mentor Oscar díj zsűrielnök kérdez, miután Dr. Szemerédi Katalin, az EGIS Nyrt. HR-igazgatójának kérdésére válaszol.
– Mit lát mentoring rendszerek bevezetése során a legnagyobb nyereségnek és a legnehezebben leküzdhető nehézségnek?
– 2010-ben azért alapítottuk meg a Mentor Oscar díjat, hogy megismerjük és elismerjük azokat a vállalatokat, illetve személyeket, akik mentorálnak. Már ezekből a pályázatokból is sok információt gyűjtöttünk a fenti kérdésekre, illetve számos vállalatnál támogattuk mentoring rendszerek bevezetését és fejlesztését (ezért a nemzetközi best practicet is tanulmányoztuk), de 2013 őszén megvalósítottuk az első magyarországi mentoring kutatást, ami további inputot adott, azaz válaszaim ezekre épülnek.
A kutatásban megkérdezettek 94 százalék százaléka nyilatkozta, hogy a mentoroknak megéri a befektetett idő és energia az alábbiak miatt:
a mentor is tanult, fejlődött a folyamat hatására
új kihívást, inspirációt kapott
új kapcsolatokra, szövetségesekre tett szert a szervezetben
őszinte visszajelzést kapott, olyan információkhoz jutott, amit a mentoring nélkül nem kaphatott volna
értékteremtésként élte meg, mintha CSR tevékenységet folytatna, örömmel töltötte el, hogy segíthet
magasabb szintre emelte a tudását azáltal, hogy át akarta adni
megtiszteltetésnek élte meg, hogy mentor lehet, ami motiválta, lojálisabbá tette őt is, nemcsak a mentoráltat
A válaszolók 96 százalék százaléka esetében a szervezetüknek, a vállalatnak is megtérül az invesztíció az alábbiak miatt:
megnövekedett elkötelezettség
kisebb fluktuáció (mentoráltaknál és mentoroknál egyaránt)
lerövidült betanulási idő, hamarabb termel profitot a vállalatnak az új kolléga (az átlag 5 hét rövidülés)
javította a szervezeten belüli együttműködést, lebomlottak a silók, falak, lecsökkent a hierarchia szerepe
jobban képzett kollégák javították a cég versenyképességét
A kutatások szerint, azok a kis- és középvállalatok, ahol mentoringot alkalmaztak, 70 százalék százalékban öt évig, vagy tovább fennmaradnak, amíg, ahol nem kerül sor mentoringra, csak 36 százalék volt a túlélési arány.
Egyéni szinten a mentorok legnagyobb kihívásnak értékelték a generációs különbséget, ahol releváns volt, ott a kulturális illetve a szakmai háttérbeli eltérést.
Szervezeti szinten az alábbiakat találtuk nehézségként:
a mentoringot sokféleképpen lehet csinálni. Akkor működik jól, ha egyrészt önmaga is egy rendszer (azaz tervezetten azonosítottak a résztvevők, tudatos a párok kialakítása, van „mérési rendszer” a hatásosságra, van a mentoroknak képzés, támogatás) illetve illeszkedik más rendszerekhez (például teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment). Ehhez pedig egy viszonylag komplex rendszert kell kialakítani (és működtetni!), ezt az invesztíciót nem minden cég vállalja, még akkor sem, ha hamar megtérül.
Nagy a kockázata annak is, ha valaki „nem szakszerűen” csinálja a mentoringot. Nagy kárt ugyan nem lehet okozni vele, ugyanakkor egy kevésbé képzett vagy tudatos mentor hosszú távra elveheti az eszköz működőképességébe vetett hitet.
Az is kockázat, ha a mentoringot nem a szervezeti teljesítménynek az egyéni hozzájárulásokon keresztül történő támogatására használják, hanem más célt szolgál (például a HR-szervezetnek fel kell mutatnia valamilyen „fejlesztést”, vagy olyan vezetőknek akarnak „elfoglaltságot” biztosítani, akiket már egyébként vezető szerepre alkalmatlannak ítéltek).
A mentoring sok szervezetben tűnhet úri passziónak. Csak olyan kultúrában érdemes alkalmazni, ahol az egyéni teljesítmény fontos, ahol ez az eszköz valóban segíti a tudásátadást, motivációt, elkötelezettséget.
KÉRDÉS:
Kérdésem a Tesco kiskereskedelmi HR-igazgatójához, Bőhm Györgyhöz szól:
Milyen jó, megosztható tapasztalatai és tanulságai vannak a Tesconak a diákok foglalkoztatása terén?
A kutatásban megkérdezettek 94 százalék százaléka nyilatkozta, hogy a mentoroknak megéri a befektetett idő és energia az alábbiak miatt:
A válaszolók 96 százalék százaléka esetében a szervezetüknek, a vállalatnak is megtérül az invesztíció az alábbiak miatt:
A kutatások szerint, azok a kis- és középvállalatok, ahol mentoringot alkalmaztak, 70 százalék százalékban öt évig, vagy tovább fennmaradnak, amíg, ahol nem kerül sor mentoringra, csak 36 százalék volt a túlélési arány.
Egyéni szinten a mentorok legnagyobb kihívásnak értékelték a generációs különbséget, ahol releváns volt, ott a kulturális illetve a szakmai háttérbeli eltérést.
Szervezeti szinten az alábbiakat találtuk nehézségként:
KÉRDÉS:
Kérdésem a Tesco kiskereskedelmi HR-igazgatójához, Bőhm Györgyhöz szól:
Milyen jó, megosztható tapasztalatai és tanulságai vannak a Tesconak a diákok foglalkoztatása terén?
- 2025.10.01HVG Állásbörze 2025 Toborozz országosan 3 nap alatt - online, foglalj virtuális standot!
Részletek
Jegyek
- 2025.10.07Óbudai Egyetem Állásbörze Jöjjön el, legyen kiállító! Kerüljön közvetlen kapcsolatba tehetséges, frissen diplomázó vagy végzős hallgatókkal, akik készen állnak a szakmai pályafutásuk elindítására. Akik naprakészen ismerik a legújabb technológiákat, elméleteket és iparági trendeket.
Részletek
Jegyek
- 2025.10.14Műegyetemi Állásbörze A Műegyetemi Állásbörze Budapest legnagyobb és legrangosabb álláskereső rendezvénye. 1995 óta képez hidat a munkaadók és potenciális munkavállalóik között. Rendezvényről rendezvényre több újítással, színesebb programokkal, felméréssel és számos csatornával is találkozhatnak az érdeklődők.
Részletek
Jegyek
- 2025.10.21Pannon Állásbörze 2025. A Pannon Állásbörze – ahol a jövő szakemberei és a legjobb munkaadók találkoznak
Részletek
Jegyek
További cikkek
Mitől válik valaki vezetővé? A vezetett teszi azzá?
Nem tudunk szabadulni azon paradigmáinktól, hogy a komplex vállalati struktúrák, bonyolult szervezetek, kapcsolati hálózatok tervezéséhez és... Teljes cikk
Nem mindenki vezető, aki annak látszik...(és bizony fejétől bűzlik a hal)
Csak úgy nyüzsögnek körülöttünk – de döntő többségükben inkább messze felettünk – a főnökök: cégvezetők, elnök-vezérigazgatók,... Teljes cikk
Az irodában töltött időtől függ a munkahelyi identitás és lojalitás?
HR Szubjektív rovatunkban Trencséni Zita, a Trans-Sped Kft. szervezetfejlesztési vezetője kérdez, miután válaszolt Pospischek Berta, a Deloitte Senior... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Ezek a legjobb céges coaching gyakorlatok 4 hónapja
- Íme pár fontos jó tanács munkahelyváltáshoz 4 hónapja
- Így válasszuk ki a jövő kulcsembereit 7 hónapja
- Diákok a munka világában: Hogyan formálhatják a cégek a jövő munkavállalóit? 8 hónapja
- Hogyan érvényesíthető a coaching szemléletű vezetés multinacionális környezetben? 9 hónapja
- Fontos előrelépés a tanárképzés szakmai gyakorlatának segítésében 9 hónapja
- Márciusban lejár Matolcsy mandátuma - "addig már guggolva is kibírjuk" Orbán Balázs szerint 11 hónapja
- Matolcsy György: a nyugdíjak és a szociális kiadások reálértéke nem nőtt 11 hónapja
- Mesterséges intelligencia a coachingban? Működhet egyáltalán? 11 hónapja
- The bargaining power of employees has changed radically 12 hónapja
- Radikálisan változott a munkavállalók alkupozíciója - interjú Bőgel Györggyel 12 hónapja