Aki kérdez: Komócsin Laura

HR Szubjektív rovatunkban Komócsin Laura PCC, Business Coach Kft. ügyvezető, és Mentor Oscar díj zsűrielnök kérdez, miután Dr. Szemerédi Katalin, az EGIS Nyrt. HR-igazgatójának kérdésére válaszol.

– Mit lát mentoring rendszerek bevezetése során a legnagyobb nyereségnek és a legnehezebben leküzdhető nehézségnek?

Komócsin Laura

– 2010-ben azért alapítottuk meg a Mentor Oscar díjat, hogy megismerjük és elismerjük azokat a vállalatokat, illetve személyeket, akik mentorálnak. Már ezekből a pályázatokból is sok információt gyűjtöttünk a fenti kérdésekre, illetve számos vállalatnál támogattuk mentoring rendszerek bevezetését és fejlesztését (ezért a nemzetközi best practicet is tanulmányoztuk), de 2013 őszén megvalósítottuk az első magyarországi mentoring kutatást, ami további inputot adott, azaz válaszaim ezekre épülnek.

A kutatásban megkérdezettek 94 százalék százaléka nyilatkozta, hogy a mentoroknak megéri a befektetett idő és energia az alábbiak miatt:

a mentor is tanult, fejlődött a folyamat hatására

új kihívást, inspirációt kapott

új kapcsolatokra, szövetségesekre tett szert a szervezetben

őszinte visszajelzést kapott, olyan információkhoz jutott, amit a mentoring nélkül nem kaphatott volna

értékteremtésként élte meg, mintha CSR tevékenységet folytatna, örömmel töltötte el, hogy segíthet

magasabb szintre emelte a tudását azáltal, hogy át akarta adni

megtiszteltetésnek élte meg, hogy mentor lehet, ami motiválta, lojálisabbá tette őt is, nemcsak a mentoráltat

A válaszolók 96 százalék százaléka esetében a szervezetüknek, a vállalatnak is megtérül az invesztíció az alábbiak miatt:

megnövekedett elkötelezettség

kisebb fluktuáció (mentoráltaknál és mentoroknál egyaránt)

lerövidült betanulási idő, hamarabb termel profitot a vállalatnak az új kolléga (az átlag 5 hét rövidülés)

javította a szervezeten belüli együttműködést, lebomlottak a silók, falak, lecsökkent a hierarchia szerepe

jobban képzett kollégák javították a cég versenyképességét

A kutatások szerint, azok a kis- és középvállalatok, ahol mentoringot alkalmaztak, 70 százalék százalékban öt évig, vagy tovább fennmaradnak, amíg, ahol nem kerül sor mentoringra, csak 36 százalék volt a túlélési arány.

Egyéni szinten a mentorok legnagyobb kihívásnak értékelték a generációs különbséget, ahol releváns volt, ott a kulturális illetve a szakmai háttérbeli eltérést.

Szervezeti szinten az alábbiakat találtuk nehézségként:

a mentoringot sokféleképpen lehet csinálni. Akkor működik jól, ha egyrészt önmaga is egy rendszer (azaz tervezetten azonosítottak a résztvevők, tudatos a párok kialakítása, van „mérési rendszer” a hatásosságra, van a mentoroknak képzés, támogatás) illetve illeszkedik más rendszerekhez (például teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment). Ehhez pedig egy viszonylag komplex rendszert kell kialakítani (és működtetni!), ezt az invesztíciót nem minden cég vállalja, még akkor sem, ha hamar megtérül.

Nagy a kockázata annak is, ha valaki „nem szakszerűen” csinálja a mentoringot. Nagy kárt ugyan nem lehet okozni vele, ugyanakkor egy kevésbé képzett vagy tudatos mentor hosszú távra elveheti az eszköz működőképességébe vetett hitet.

Az is kockázat, ha a mentoringot nem a szervezeti teljesítménynek az egyéni hozzájárulásokon keresztül történő támogatására használják, hanem más célt szolgál (például a HR-szervezetnek fel kell mutatnia valamilyen „fejlesztést”, vagy olyan vezetőknek akarnak „elfoglaltságot” biztosítani, akiket már egyébként vezető szerepre alkalmatlannak ítéltek).

A mentoring sok szervezetben tűnhet úri passziónak. Csak olyan kultúrában érdemes alkalmazni, ahol az egyéni teljesítmény fontos, ahol ez az eszköz valóban segíti a tudásátadást, motivációt, elkötelezettséget.

KÉRDÉS:

Kérdésem a Tesco kiskereskedelmi HR-igazgatójához, Bőhm Györgyhöz szól:
Milyen jó, megosztható tapasztalatai és tanulságai vannak a Tesconak a diákok foglalkoztatása terén?

Aki kérdez: Komócsin Laura

HR Szubjektív rovatunkban Komócsin Laura PCC, Business Coach Kft. ügyvezető, és Mentor Oscar díj zsűrielnök kérdez, miután Dr. Szemerédi Katalin, az EGIS Nyrt. HR-igazgatójának kérdésére válaszol.

Egy láthatatlan gépezet kulcsszereplője: mi az a menedzsmentkapitalizmus?

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Az igazán sikeres női felső vezetők nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni

Mentor Oscar: a reverz mentoringot díjazták

Komócsin Laura, a Business Coach Kft. ügyvezetője

Heti ajánló

HR állások

Állások

Rendezvények

Partnereink hírei

HR Blog oldalak

Diagnózis kódok

Video

Könyvajánló

Kövess minket!

Facebook

Linkedin

Hírlevél

Kulturális ajánló