Megjelent: 1 hónapja

Aki ügyes, az ma is sok jelöltet talál - aktuális trendek a munkaerő-kiválasztásban

A jó döntés öröme és a felelősség is legyen a vezetőé, miközben a gyorsaság és a pozitív kiválasztás szerepe felértékelődött. A cégeknek nemcsak a biztos, hanem a reményteli kapcsolatokba is energiát kell fektetniük. Kiss Julianna pszichológussal, a kompetenciavizsgáló eszközöket forgalmazó SHL Hungary Kft. ügyvezető igazgatójával a munkaerő-kiválasztás változásairól beszélgettünk a vállalat budaörsi központjában.

images

images

Munkaerő-kiválasztással foglalkozik. Felmerülhet a kérdés, hogy van-e értelme komoly összegeket áldozni a jelentkezők szűrésére, amikor alig van jelentkező egy-egy pozícióra?

Igaz, hogy munkaerőhiány van, és igaz, hogy nagyon nehéz megtalálni a megfelelő embert a megfelelő helyre, ugyanakkor az is igaz, hogy alkalmatlan embert beültetni egy pozícióba több szempontból is káros: nem lesz jó a munkakör betöltőjének és nem lesz jó a vállalatnak sem. A nem megfelelő munkavállaló nagy valószínűséggel hibákat fog elkövetni, amelyek balesethez vezethetnek, anyagi kárt okozhatnak, ronthatják a vállalat hírnevét. Nem megfelelő embert helyezni egy munkakörbe „veszélyes játék”. A mai munkaerő-hiányos helyzetben is szükség van kiválasztásra, de igaz, hogy a kiválasztási folyamatnak sokkal rövidebbnek kell lennie, hiszen a munkavállalók több lehetőségből választhatnak, és azé lesz a jó dolgozó, aki minél előbb ad választ és minél jobb ajánlatot tud tenni.

Mi változott a gyorsaság mellett?

A másik változás az, hogy a kiválasztás nem lehet kellemetlen folyamat.
A munkavállalóknak több ajánlatuk van, és így nem fognak elmenni olyan helyre dolgozni, ahol nem megfelelően beszéltek velük, megalázó kérdésekkel bombázták őket, nem kaptak kellő időben és formában visszajelzést, ha egyébként megfeleltek a kiválasztás során.
Kiss Julianna az SHL Hungary Kft. ügyvezető igazgatója, tanácsadó, pszichológus, az SHL UK által akkreditált tréner. Nagy tapasztalattal rendelkezik magyar és nemzetközi kiválasztási folyamatok és tehetségbank programok tervezésében és lebonyolításában.

Mibe kell energiát fektetnie a cégeknek, hogy ne legyen a kiválasztási folyamat kellemetlen?

Sajnos előfordul, például olyan területeken, ahol a vezetők nagyon régóta töltik be a pozíciójukat, kevés kapcsolatuk van a fiatalokkal, nem találják a megfelelő hangot az Y és Z generációval. A kelet-európai piacon a visszajelzés kultúrája nem túl fejlett, de ma már minden jelentkező elvárhatja, hogy akkor is kapjon visszajelzést a kiválasztás során elért eredményéről, ha nem vették fel egy pozícióra.

Az első kapcsolat a vállalattal, a pályázói élmény nagymértékben befolyásolja a dolgozó és a vállalat jövőbeni kapcsolatát. Gyakran hallom az egyébként alkalmasnak talált, de végül az ajánlattal nem élő jelentkezőktől, hogy a kiválasztás során egészen más kép alakult ki a fejükben a cégről, mint amit addig ismertek. Ha egy vállalkozás azt a képet sugallja magáról, hogy náluk az ügyfél az első, ugyanakkor a pályázók azzal szembesülnek, hogy még egy telefonos visszajelzést sem kapnak, érzékelni fogják az ellentmondást, és másik ajánlatot fognak elfogadni.
A gyorsaság, és a pozitív kiválasztási élmény szerepe felértékelődött. A cégeknek nemcsak a biztos, hanem a reményteli kapcsolatokba is energiát kell fektetniük.
Megváltozott a dolgozók vizsgálatával foglalkozó pszichológusok, HR-esek szerepe

Módszerek tekintetében mi változott?

Terjed az online vizsgálat, egyre rövidebbek a képességtesztek, ma már alig fordul elő, hogy egy jelöltnek „furcsa”, lelki beteg emberek vizsgálatára készült személyiségkérdőívet kell kitöltenie. Ugyanakkor mintha egyre gyakoribb lenne az olyan kiválasztási folyamat, amelyet én a „tíz kicsi indián” címkével szoktam ellátni: ez egyfajta lépcsős kiválasztási folyamat, amelynek során feladatonként elbúcsúznak egy-egy jelölttől. Ez általában nagyon kellemetlen az elutasított jelölteknek, és a tesztezés során elért megtakarítás nincs arányban a vállalatról kialakuló kedvezőtlen képből származó hátránnyal.

A munkavállaló oldaláról változott-e, hogy mennyi energiát kell belefektetnie egy állás megpályázásába?

Legyünk őszinték, a kiválasztási folyamat arról szól, hogy információt szeretnénk gyűjteni egymásról. Ideális esetben mindkét fél annyi energiát fektet ebbe, amennyiről úgy véli, megéri neki. Ha sikerül azt az üzenetet közvetíteni a pályázó felé, hogy hosszú távon terveznek vele, általában nem sajnálja azt a néhány óra időbefektetést, amire egy alapos alkalmasságvizsgálathoz szükség van. Különösen, ha a munkaadó is kellő erőfeszítést tesz a vállalat megismertetésére: körbevezetik a jelöltet a leendő munkahelyén, hogy el tudja dönteni, szeretne-e ott dolgozni, leülnek vele beszélgetni stb. Hamar elterjed a híre annak, hogy ennél a vállalatnál megmutatják a jelölteknek a kiválasztás során elért eredményeiket, tanácsot adnak arra vonatkozóan, hogy legközelebb hogyan pályázhatnak, hogy sikeresebbek legyenek. Ilyen típusú együttműködés esetén a pályázónak is megéri a befektetett idő és energia.

Mi a helyzet olyankor, amikor már első körben egy komolyabb feladatot kell elvégezni, holott még nem is találkozott a pályázó a munkáltatóval?

Ezeket az úgynevezett „munkaminta teszteket” vagy szimulációkat nehéz kiértékelni, és visszajelzést is kell adni róluk. Ezért célszerűnek tartom inkább a második körben alkalmazni. Első szűrőként kicsit olyan, mintha ágyúval lőnénk verébre. Az idő szerepe felértékelődött a jelöltek oldaláról. Az első vizsgálat többnyire az interneten történik, az említett rövid képességtesztekkel. Jó, ha a vállalat olyan platformot választ, amely mobil-kompatibilis és a jelölt által könnyen elérhető.

Hányan jelentkeznek manapság egy komolyabb pozícióra?

Ma már inkább fordítva kell feltenni a kérdést: Hány embert tudok találni erre a pozícióra? Aki ügyes, az ma is sok jelöltet talál. Ez a keresés a digitális térben zajlik, ahol a célzás nagyon fontos technika. Ha jól célzunk egy pozícióra, akkor akár 10 megfelelő embert ‒ például informatikai specialistát ‒ is találunk.

Mi a helyzet a LinkedIn-nel?

Ez hatékony eszköze lehet a toborzásnak, de Kelet-Európában még nem használják ki teljesen a LinkedIn adta lehetőségeket. Kutatási adatok azt mutatják, hogy ez a platform akkor igazán eredményes, ha nem a HR-es, hanem a vállalat vezetője talál rá a lehetséges jelöltre, aki így gyors válaszra számíthat. Az informatikabiztonsággal foglalkozó szakember olyan vezetővel szeretne tárgyalni, akivel szakmai kérdésekről tud beszélni. Speciális szakértői pozíciókban a jelölteknek különösen erős az az igényük, hogy a kiválasztási folyamat kellemes legyen, és konkrét kérdéseket tudjanak feltenni egy kompetens személynek.

Hány ember közül szeretne egy vezető választani? 2-3 jelentkezőt szeretne kapni, akik már alapos szűrésen mentek keresztül és minden szempontból megfelelnek, vagy egyetlen tökéletes embert szeretne inkább?

Mindenképpen jó, ha a vezetőnek van választási lehetősége olyan emberek közül, akiknek megismerte a képességét, személyiségét, szakmai tudását. Így a vezető elkötelezettebb lesz a kiválasztott iránt. A jó döntés öröme is az övé lesz, és a felelősség is.

Hajlandóak változni a cégek a megszokott kiválasztási eljárásukon?

Úgy látom, vannak cégek, ahol a vezetők belátják, hogy megéri a befektetett energiát, ha ők is részt vesznek a kiválasztási folyamatban, és van, ahol még mindig a HR-estől várják, hogy „letegyék az asztalra” a jelölteket.

Ebben számít a cégnagyság?

Igazán az számít, mennyire fontos, hogy kompetens munkavállalókat találjanak, profitábilisak, piacvezetők legyenek. Nyilvánvalóan egészen más a HR kultúra és a kiválasztási folyamat a profitorientált és a nonprofit cégeknél. Ez utóbbiak nincsenek a piac oldaláról rákényszerítve a legjobb jelölt megkeresésére, ezért gyakran lassabban és nem a legmodernebb eszközökkel választják ki az új dolgozókat. Egyes vállalatokat a piac kegyetlenül rászorít arra, hogy csak a valóban rátermett jelölteket vegyék fel. Ilyenek például az autóipari beszállítók: a szerződésük szinte semennyi selejtet nem tolerál, így nem engedhetik meg maguknak, hogy nem jó szakembereket foglalkoztassanak.

Kutatások szerint a Z generáció munkahelyet is úgy választ, mint terméket: márka szerint. Ezt látja a gyakorlatban is?

Igen, az Y és a Z generációnak is vannak elvárásai a munkáltatóval szemben. Például a transzparens kommunikáció egy ilyen elvárás. Mivel van választási lehetőségük, szerintem ez rendben is van. A választás mindkét oldalról választás.

Míg néhány éve a vállalatok azzal próbáltak meg küzdeni a munkaerőhiány ellen, hogy a fiatalokat lojálissá tegyék a céggel szemben, ma inkább arra törekednek, hogy abból a 2-3 évből, amit a fiatal náluk tölt, megpróbálják kihozni a legtöbbet.

Azért a lojalitásra mindenképpen érdemes törekedni. Igaz, hogy a most felvett dolgozó valószínűleg nem lesz ott 10-20 évig, de nagy a jelentősége annak, hogy arra a 2-3 évre, amíg ott marad, lojális-e a céghez. Nemcsak az idő számít, hanem a minőség is. Éppen azért, mert a vállalatnál töltött idő lerövidült, nagyon fontos, hogy az új dolgozó gyorsan beilleszkedjen és hamar önállóan dolgozzon. Az új dolgozókat mindenképpen képezni kell. A jó HR-es tudja, hogy a képzés meg kell, hogy térüljön 2-3 év alatt. Baj akkor van, ha rögtön az elején egy drága képzést nyújtanak a munkavállalónak, aki ezután elmegy máshová dolgozni. Ez veszteség a vállalat számára. Ezért kell jól tervezni.

Kiválasztással foglalkozik. Hogyan érinti a munkáját a munkaerőhiány?

Kevesebb jelölt közül kell választani. Például 20 évvel ezelőtt előfordult, hogy néhány CNC gépkezelői pozícióra 995-en jelentkeztek. Ma jó, ha 20 ember jelentkezik, és közülük 10-et fel tudunk venni. Mivel nagyon nehéz a távozó munkaerőt pótolni, a fejlesztés került előtérbe. A beillesztésnek ugyanúgy része a mérés, mint a kiválasztásnak: ahhoz, hogy tudjam, milyen kompetenciákat kell fejlesztenem, először meg kell mérnem, hogy mik a dolgozó fejlesztendő területei. Tehát a kiválasztási piac átrendeződött, és vele megváltozott a dolgozók vizsgálatával foglalkozó pszichológusok, HR-esek szerepe is.

Kozák Jánosné emberi erőforrás tanácsadó
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
"Hülye vagy fiam, a fa nem kék" - a megfojtott kreativitást nem könnyű visszakapni

Röviddel ezelőtt érkezett a hír, hogy 84 éves korában elhunyt Vekerdy Tamás pszichológus, író. A HR Portalnak három éve interjút adott, amikor... Teljes cikk

Keresik Magyarország legszebb férfi és női call centeres hangját

A Direkt és Interaktív Marketing Szövetség (DIMSZ) Contact Center tagozata idén nyolcadik alkalommal rendezi meg Call Center Hangszépségversenyét. A... Teljes cikk

Az egyik legfontosabb munkaerő-piaci tartalék ma Magyarországon a kisgyermekes anyuka

A magyar háromgyerekes nők közel fele nem dolgozik, a részmunkaidő nem "divat", kevés a családbarát munkahely. A kisgyermekes anyák helyzete nem... Teljes cikk