Megjelent: 12 éve

"Az emberek hatékony vezetésének kulcsa az individualizáció"

- Magyarországon is megjelent a Funky business - A tehetség táncoltatja a tőkét című könyve, ebben azt boncolgatja, hogy azok a cégek tudnak nagyon sikeressé válni, amelyek képesek a legtehetségesebb embereket magukhoz vonzani, ugyanis ma már nem a szekértelem, hanem sokkal inkább a szakértők számítanak. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy szervezetnek, egy vállalatnak, amely képes lehet erre?

- A szabad ember szabad döntéseket hoz és mozog a vállalatok közt. Ez azt jelenti, hogy Te - mint vezető - és a céged, egy nagy, globális, a munkaerő megnyeréséért folytatott játék részesei vagytok. A dolgozók kedvében kell járnod. Ez pedig ott kezdődik, hogy ki kell találnod, mi mozgatja őket. Mindannyian mások vagyunk, így más dolgok tesznek minket dühössé, szomorúvá vagy éppen boldoggá. Az ember nem tömegáru, éppen ezért valami mást, különbözőt kell nyújtanod neki. Vagy képes vagy valami személyeset adni, vagy véged.

A cégek java része az elmúlt 20 évet azzal töltötte, hogy nagymértékben alkalmazkodjon vevőinek igényeihez. Az igazán okos cégek a következő 20 évben a dolgozóikhoz való alkalmazkodásra is sok időt és energiát fordítanak majd. Mi több, ezt néhányan már meg is tették. A Semco nevű, kissé bolondos és rendkívül sikeres brazil cégnél, melynek vezetője a mindig maga útját járó Ricardo Semler, például fix bértől kezdve részvényeken és jogdíjakon át egészen a bónusztervekig több mint tízféleképpen kaphat az ember fizetést, valamint ezeket még kombinálhatja is. A cégnél a munkaidő kötetlen, a dolgozók értékelik a főnöküket. Semler létrehozott egy profitelosztó rendszert is, ezenkívül ragaszkodik hozzá, hogy a vállalat pénzügyi helyzetét a cégen belül közzétegyék, így az mindenki számára átlátható. A Semconál a fluktuáció körülbelül egy százalék.

Mindent személyre lehet szabni, legyen az irodabútor vagy akár a motivációs rendszer. A legtöbb cégnél tudják ezt, néhány vállalat pedig már a gyakorlatban is tett lépéseket. Az IBM-nél és a Sun Microsystems-nél az alkalmazottak 40-50 százaléka már távmunkával dolgozik. De ez a változás lassú folyamat. Vajon miért van az, hogy a vállalatok túlnyomó része azokhoz igazodva alakítja ki kompenzációs csomagját, akik a munkájukért élnek, nem pedig azokhoz, akik a megélhetésükért dolgoznak, még ha az utóbbiak is vannak túlnyomó többségben. Sokaknak a lázas gyermekükkel otthon eltöltött pár nap sokkal többet ér, mint egy még jobb céges autó. A legtöbb vállalatnál miért csak a csúcson lévők számára van meghatározva a "kitűnő" fogalma? Elvárhatja-e egy olyan cég az igazi sikert, ahol a mindennapi feladatokkal rendszeresen megküzdő dolgozóknak semmilyen mércéje sincs, amihez a saját teljesítményüket mérhetnék? Az emberek hatékony vezetésének kulcsa az individualizáció.

Azonban mégse szabad mindent személyre szabni. A globális játék megnyerése nem csak a tökéletes rugalmasság kérdése, van néhány dolog, amit igenis rögzítenünk kell. Ha megpróbálsz mindenkinek mindenben a kedvére tenni, akkor valószínűleg senkinek nem jelentesz majd túlságosan sokat. Ha világosan meghatározod, hogy mit tudsz ajánlani és mit vársz el, a cégnél a kiválasztás önműködő folyamat lesz. A teljes rugalmasság annyit jelent, hogy mindenki potenciális látogató, még azok is, akikkel nem szeretnél együtt lenni. Egyszerre kell tehát tudni szabványosítani és a személyre szabni is.

Az emberek törzseket alkotnak. A tehetséges dolgozók és a fogyasztók is olyan cégeket keresnek, amelyben értelmet látnak. Ha kereskedni szeretnél, gondolj az emberek hátterére. Egyre több egymással versengő közösség jellemezhető hasonló hátterükkel - ezek a közösségek olyan emberekből épülnek fel, akikben van valami közös. Az a pár dolog, amiben a szervezeti törzs tagjai osztoznak, igen sokféle és változatos lehet.

- A stratégiaalkotás az egyik legfontosabb eszköz, amely hozzájárul egy szervezet sikeréhez. Hogyan hozzunk létre olyan szervezetet, amely mindig képes megújulni és inkább megteremti a jövőt, mint csak leköveti az események lefolyását?

- A jövő év elején megjelenő, a Sony Europe korábbi tréningért és fejlesztésért felelős vezetőjével közösen írt, Re-energizing the Corporation című új könyvemben a legtöbb emberben megtalálható ösztönös, az ismeretlennel és a bizonytalannal szembeni ellenállásról írok. Nézzünk szembe a tényekkel: legtöbbünkben nincs túl sok közös a Bruce Willis Die Hard-filmjeiből ismert John McClane-nel. Ha valami meglepetés ér, a "jippiájé" helyett inkább "jujj"-jal kiáltunk fel. Tudjuk, hogy a kísérletezések eredménye bizonytalanabb és kevésbé nyilvánvaló, mint a kihasználásé. Így aztán, mivel a legtöbben inkább a biztonságra törekszenek, folytatjuk a kihasználás jól megszokott gyakorlatát - napról napra és évről évre. A kutatások kimutatják, hogy a szervezetek idővel megtanulják, hogyan osszák el erőforrásaikat a kétféle tevékenység közt, ennek a kiegyensúlyozásnak pedig rövid- és hosszútávú hatásai is vannak. Úgy tűnik, hogy azoknál a tevékenységeknél, ahol a hangsúly a kihasználáson van, gyorsabb és pontosabb visszacsatolást kapunk. A valóságban a tanulási folyamatok gyorsabban növelik a kihasználásra épülő munka termelékenységét, mintha megpróbálnánk a régit lebontani és helyette valami újat létrehozni, ami viszont kihatással van a korlátolt erőforrások elosztására. Hosszútávon a kihasználás kiszorítja és megöli az alkotást.

Akárcsak a régi görögöknél vagy a Digital Equipmentnél, valószínű, hogy a legtöbb mai szervezet is egyre több erőforrást fordít majd a múltban alkalmazott módszerek felhasználására. Új energia híján a cégek és az emberek viselkedése is egyre konzervatívabb és merevebb lesz, ezzel együtt kiszámíthatóbb is, és valószínűleg kevésbé tudják majd meglepni a többieket.

A kihívás, amellyel mindannyian szembenézünk, hogy az üzleti világban, ahol a győztesek - mint a Microsoft vagy a Google - mindent visznek, azok, akik túl későn érkeztek vagy túl kicsik, ritkán maradnak meg sokáig. Az újítóké minden, míg az őket imitáló vesztesek semmire se jutnak. Egy vezetőnek, aki úgy akar változást véghezvinni, hogy új energiát ad a vállalatnak, saját maga és mások számára is különböző viselkedésmódokat kell kifejleszetnie, ezek pedig gyakran ellenkeznek az emberi természettel. Képessé kell válnod, és másokat is azzá kell tenned, hogy a kíváncsiságot válasszák az abszolút bizonyosság helyett, hogy egy jobb élet lehetőségét válasszák az egyszerű életben maradás helyett, és a boldogulásra való esélyt a puszta túlélés helyett. A hosszú távon jelentkező előnyöket kell választanod a rövidtávon jelentkező hátrányok elkerülése helyett.

- Miként lehet erősíteni a szervezet szociális és pszichológiai tőkéjét?

- A pszichológiai tőke növelése a bizalmat, optimizmust, reményt és rugalmasságot építő technikákról szól. Ilyen módszerek többek közt a pozitív visszajelzés, a mindenki számára világos célok kitűzése, az emberek sikerélményének biztosítása, terv készítése az előre nem látható eseményekre, a hatalom átruházása, a coaching és a biztonsági védőháló kiépítése. A szociális tőke növelésének végső lényege egy saját céges hitvallás kialakítása. Mindez egy álom létrehozásáról, történetmesélésről, céges ünnepségekről, az értékeink megbecsüléséről, a dolgozók pozitív élményéről, a hely menedzseléséről és struktúráink megreformálásáról szól.

- Könyvében említi, hogy a vezetőknek humán menedzserekké kell válniuk. Mit ért ezalatt?

- A 20. században a menedzsment fogalma nagyrészt a szervezeti rend biztosításának művészetét jelentette. A cél elérése érdekében a vezetőknek le kellett törniük az önállóskodást, ami alatt főleg a negatív hatású önállóskodást értették, de ha közben esetleg néhány hasznos "deviáns" is pusztult, ezt az áldozatot a legtöbb cég a professzionális vezetés nevében hajlandó volt vállalni.

A vezetőség arra koncentrált, hogy minden tárgyat és a lehető legtöbb emberi lényt szabványokká és átlagokká formáljon, olyan azonos részekké, amelyek könnyedén helyettesíthetők a hatalmas működési mechanizmusban. De hogyan teremted meg a hasonlóságot? A válasz egyszerű: számold fel az egyéni, negatív hatású devianciát. Figyelmünket az emberek gyenge pontjaira fordítottuk, és ezeken kezdtünk dolgozni. Egész társadalmunk, beleértve a legtöbb vállalatot is, megszállottan alakítgatta a mínuszokat nullákká - ezek, ha úgy tetszik szupernullák voltak, de még mindig csak nullák. Ennek a gyengeség-mániának az lett a következménye, hogy képesek lettünk az erősségeinket növelni.

Megelőzésük helyett egész életünket a betegségek gyógyítása köti le. Sok vezető még mindig idejének és figyelmének 80 százalékát a 20 százaléknyi, leggyengébb teljesítményű üzletre, termékre vagy emberre fordítja - az üzlet M&M-jeire, azaz mega-mínuszaira. Mi lenne, ha ennek a fordítottját tennénk? Erről szól az emberi erőforrás-menedzsment.

Ma már tudjuk, hogy a csúcsteljesítmény alapja az általunk létrehozott, egyéni és vállalati szintű többlet. Ha nincs zenei hallásod, hiába gyakorolsz 350 évig, akkor se leszel Luciano Pavarotti. A kellemes meglepetést nem a szupernullák okozzák, hanem a szuperhősök: azok, akik megtanulják, hogyan hozzanak létre még nagyobb többletet, és hogyan hasznosítsák erősségeiket. Ebből következik, hogy a 21. század új vezetői paradigmája a gyógyítás helyett a megelőzés kell legyen. Bolygónkon minden egyes ember magában hordozza a pozitív deviancia lehetőségét. A tanácsom egyszerű: hozd ki a legtöbbet a benned rejlő plusszokból.

- A jövő sikeres cégeinél milyen a vezetők hozzáállása? Milyen új képességekkel kell rendelkeznie egy jó vezetőnek? Konkrét példán be tudná ezt mutatni?

- A Re-energizing the corporation-ben az egyik legjobb vezetőről írunk, akivel valaha is találkoztam. Nevezzük mondjuk Harrynek. Egy európai technológiai cég igazgatótanácsának tagja volt, a vállalathoz IT és rendszer-üzembehelyezési háttérrel érkezett. Nem volt valami nagy társasági lény, nehezére esett a csapat vezetéséhez nagy szólamokkal maga mögé sorakoztatnia az embereket. Egyszerűen nem az ő stílusa volt. Kiváló hírnevét pusztán azzal érte el, hogy mindent megoldott.

Az összetett nemzetközi mátrixban, amelyben Harry dolgozott, sok volt a részvényes, és a cég minden változtatási projektjének hosszú előtörténete volt. A vezetés sok változtatási terve nem valósult meg, mert a vállalat belső akadályai és az országok iránti lojalitás megrekesztették a folyamatot. Harry sikere azonban nyilvánvaló volt. Sok társával éles ellentétben ő újra és újra szállította az eredményeket. Kiváló szervezési képességeinek, emberekkel való bánásmódjának és stratégiai gondolkodásának elismeréseképpen az elnök kinevezte Harryt az európai cég hosszú történetének eddigi legnagyobb és legösszetettebb újrastruktúrálásának, újratervezésének és újraszervezésének vezetőjévé.

Harry egyáltalán nem jött zavarba, hanem azt tette, amit nagy változtatási projekteknél mindig is tett. Összeállított egy megbízható emberekből álló szakértői csoportot, minden részvényessel jóváhagyatta a tervet, mindegy mennyi időbe és utazásba került is, a sikert és tanulás mértékét pedig nap mint nap mérte.

Tapasztalatai arra tanították Harryt, hogy a megfelelő emberek kiválasztása rendkívül fontos, ezért sok időt töltött azzal, hogy megkeresse őket és személyesen elbeszélgessen velük a munkáról, amit majd ebben az óriási projektben kell végezniük. Különösen értett ahhoz, hogy mindekiben megpendítse a megfelelő húrokat. Van, akinek azt mondta, hogy egyedül ő elég képzett a feladathoz. Másoknak azt, hogy csak ők elég merészek ehhez a kihíváshoz. Ha a csapatához beszélt, mestere volt az egyes emberekkel való személyre szabott bánásmódnak.

Számára mindennek az alapja az emberek megfelelő elegyének megtalálása volt. Ez után következett, hogy rávegye őket egy közös terv kidolgozására. Kapcsolatai segítségével keresett egy olyan embert, aki képes a csapat energiáját egy elkötelezett és kihívásokra készen álló, a projekt megtervezésére alkalmas egységgé kovácsolni, ami azonban némi súrlódást is eredményezett. Harry tudta, hogy ha tehetséges emberekkel dolgozik, mindig számítania kell kisebb súrlódásokra, de fizikai törvény, hogy minden munka súrlódással jár.

Harry ebben az üzletben kemény munkájáról, kiváló tervezési képességéről és eredményeiről volt híres, valamint arról, hogy segítette a tehetségek kibontakozásását és karrierjüket. Ha Harryvel dolgoztál, felfigyeltek rád, és mivel egy eredményes csapat része voltál, gyakran elő is léptettek. Nem jelentett neki gondot, hogy rávegyen egy csapatot a közös munkára.

Tudta, hogy a változtatási projekt - mint a legtöbb jelentős újratervezési projekt - hosszútávú elkötelezettséggel jár, gondoskodott róla, hogy megfelelő mérési mutatókkal és visszajelzési lehetőségeket biztosító rendszerrel rendelkezzen.

Harry minden péntek reggel félrevonult, hogy internetes konferenciákon vegyen részt. Tudta, hogy egy egész Európára kiterjedő, és Indiába kihelyezett partnerekből is álló csapatot nehéz úgy vezetni, hogy utazgat az ember. Így aztán a világhálón tartott értekezleteket, ezekkel mérte, coach-olta többieket, számolt be nekik és tájékoztatta őket. Minden pénteken négy órán át volt online elérhető a körülbelül 20 alcsoport összes vezetője számára.

A csapat keményen dolgozott, hogy jó benyomást keltsen Harryben, és ne hagyja cserben a csapat többi tagját. Megértették, hogy milyen fontos a munkájuk, és hogy hogyan befolyásolja az üzlet jövedelmezőségét és az ügyfelek céggel kapcsolatos élményeit. Azt is tudták, hogy jó eredményeik miatt jutalomban részesülnek és státuszuk is emelkedni fog. Harry arról is gondoskodott, hogy az elismerést ne ő kapja, hanem azok, akik a munkát elvégezték.

Az újratervezési programot eredetileg 3 évesre számították, de mindössze 25 hónap alatt sikerült befejezni, így a cég az előrejelzéseket meghaladva több mint 250 millió eurót tudott megtakarítani. Harry újfent bizonyította, hogy a cég belső politkája és kudarcokkal teli múltja ellenére képes változtatásokat véghezvinni egy ilyen összetett szervezetben. Amit ígért, teljesítette - ebben volt utolérhetetlen.

Most pedig következzen az epilógus. A vállalat nem tudta Harry érdeklődését fenntartani és végül elveszítette őt. Harryt a nagy kihívások foglalkoztatták, de miután teljesítette őket, már nem volt annyira megelégedve a céggel. Hogy mégis megtartsák, a vállalat rugalmas egyezséget kötött vele, mely szerint idejének 60 százalékát a cégnél, 40 százalékát pedig saját üzletének elindításásval tölthette. Ez egy évig működött, de Harrynek újabb nagy kihívásra volt szüksége, így egy sokkal kisebb technológiai céghez szerződött, jóval kevesebb pénzért. Miért? Mert az a környezetvédelmi szektorban működött és környezet szempontjából megbízható, biztonságos és egyszerű technológiai megoldásokkal foglalkozott. A kihívás pedig felcsigázta Harryt.

- Hogyan nyerhető el a tehetségek lojalitása? Milyen új motivációs eszközöket vetnek be a sikeres cégek? Tudna erre példát mondani?

- A társadalmi lojalitás szintje meglehetősen állandó, de azért tolódik is. Évtizedekkel vagy évszázadokkal ezelőtt a lojalitást királyok és királynők, cárok és császárok, tábornokok és diktátorok, pápák és papok kényszerítették ránk. Később saját magunk kényszerítettük magunkra. Persze a csoport befolyása az egyénre, a munka szerepét hangsúlyozó hagyományos normák és értékek, a kollektivizmus és az engedelmesség még minden sokunk életét uralja. Sokak számára még mindig a normalitás a követendő minta. De az igazán tehetséges emberek csak saját magukkal szemben lojálisak.

A vezető sehova se jut, ha csak tényeket közöl. Ha el akar ütni az átlagtól és egy teljesítményre épülő rendszert akar létrehozni, beszélnie kell - nevezzük ezt akár megbeszélésnek, vitának, párbeszédnek, tanácskozásnak vagy megfontolásnak, csevegésnek, konzultálásnak vagy bármi másnak. Ha meg akarod szerezni mások bizalmát, csak úgy sugároznia kell belőled a teljes magabiztosságnak. Biztosnak kell lenned magadban és másokban is. Hasonlóképpen nekik is bízniuk kell magukban és a vezetőjükben. A bizalom kétirányú dolog: adni is kell, ha kapni akarsz.

- A szakemberek tudását folyamatosan karban kell tartani, fejleszteni. Ezen a téren milyen új megoldásokban gondolkodnak a cégek? Hogyan tudnak a vállalatok "agy-töltő" állomássá alakulni? (Tudna konkrét példát említeni?)

- A vezérigazgató ceremóniamesterként is működhet. A Nestlé Rive-Reine International Training Center-ében immár több mint 30 éve a világ minden tájáról összegyűlnek a menedzserek, hogy a Nestlé szenior menedzsereitől és egymástól tanuljanak. Havonta legalább egyszer a vezérigazgató is elmegy tanítani és másokat meghallgatni. Ez úton létrejött egy közös tapasztalatokra és vállalati hitvallásra épülő nemzetközi menedzserhálózat. Nincs ebben semmi varázstrükk. Csak a kemény munka és a szórakozás. Ez, és a korábban már említett benned rejlő lehetőségek.

- Hogyan látható előre, mi a következő lépés, ha a technológiai, intézményi és értékbeli változások során liberalizálódik életünk és az üzleti világ?

- Túlságosan kevés cég és vezető fordított rá elegendő időt és energiát, hogy elgondolkozzon azon, hogyan befolyásolhatják a változás mélyenható erői az üzletet jelenleg, vagy öt-tíz év múlva. Adottnak veszik az általános társadalmi és gazdasági helyzetet, vagy egyszerűen befogják a szemüket, hogy ne lássák, mi történik. Te is ezt teszed? Csak gondolj néhány kritikus szempontra. 2013-ban:
- Portfólió: Milyen termékeken és szolgáltatásokon fogsz élni?
- Előrejelzés: Ki és mikor fogja kidolgozni a kínálatot a vásárlók részére?
- Pozicionálás: Kinek fogod eladni?
- Hely: Milyen csatornákon át szállítod majd?
- Érdeklődés: Mi hozza lázba az embereket?
- Prioritások: Ebben és ebben az időpontban mire fogsz határozottan igent vagy nemet mondani?

Ha nem teszel ellene valamit, a kihasználás kiszorítja majd elpusztítja az alkotást. A ki nem használt lehetőség később gyakran veszélyforrássá válhat, a problémáknak pedig nem tesz jót a halogatás. Ha új energiát akarsz vinni a vezetésbe, nem feltétlenül kell, hogy a cég saját delphoi jósdája vagy Merlinje legyél. Saját tapasztalatom szerint gyakran elég néhány, már jól ismert tény és dolog elismétlése - például a vállalaton kívüli és belüli demográfiai helyzet megváltozása -, hogy érdekes parázsvita alakuljon ki.

De miért is fontos ebben a kiszámíthatatlan világban ennyit beszélni a jövőre való felkészülésről? A legnagyobb vállalkozók - Leonardo Da Vincitől Thomas Alva Edisonon át a kávéguru Howard Schultz-ig - egyben nagy művészek, feltalálók és üzleti zsenik is voltak, sőt még ennél is többek: meglehetősen jó szociológusnak is bizonyultak. Ezekben az emberekben megvan az a tulajdonság, amit Josef Schumpeter osztrák közgazdász "kombinatív képességnek" hívott. Kiválóan ötvözik a különböző területekről származó tudást és ötleteket. Én ezt társadalmi-gazdasági arbitrázsnak hívom - az éles elme előrelátásának.

Az ilyen arbitrázs lehetőségek minden szinten, időben és térben megtalálhatók. A szervezeti szinten használt megoldásokat egyéni szinten is alkalmazhatod - helyezd ki a munkádat két indiainak. Az üzleti vezetőknek szervezz teljesítménymenedzsment kurzusokat. Hozz vállalkozókat a Szilícium-völgyből, akik a jövőt bemutatva új energiát adnak Horvátország egyik régiójának. Ha intellektusodat használva összekötöd az emberi fejlődés, haladás és evolúció égboltján már jelenlévő pontokat, tudomást szerezhetsz a jövőben rejlő lehetőségekről. Kösd össze a pontokat!

  • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter