Az érzelmi intelligencia 12 összetevője. Melyiken kell dolgoznod?
Az érzelmi intelligencia alatt saját és mások érzelmeinek helyes érzékelését, kezelését értjük, azonban ez a meghatározás túl leegyszerűsítő. Ahhoz, hogy valóban magas érzelmi intelligenciával rendelkezzünk, ismernünk kell az EI összetevőit, és az egyensúlyukra kell törekednünk. Hiába vagyunk ugyanis empatikusak, ha nem tudunk hatni másokra, nem fogunk eredményeket elérni.
Judit egy kis csapat kedvelt vezetője. Kedves és tiszteletteljes, érzékeny mások szükségletére. Jó problémamegoldó, a kudarcokat is lehetőségként látja. Mindig elkötelezett, és képes megnyugtatni a kollégáit. A felettese szerencsésnek érzi magát, hogy ilyen könnyen együtt tud vele működni, és gyakran megdicséri Juditot a magas szintű érzelmi intelligenciája miatt. Judit érzelmi intelligenciája valóban az egyik legnagyobb erőssége, és nagyon hálás, amiért legalább ezen a területen nem kell fejlődnie. Ám a pozitív kilátások ellenére Judit mégsem képes azt a teljesítményt felmutatni, amit a cég elvár.
A csapda, amely foglyul ejtette Juditot és felettesét igen általános: túl szűken határozták meg az érzelmi intelligencia fogalmát, mert csupán Judit szociális érzékenységére, rokonszenvességére fókuszáltak, és figyelmen kívül hagyták az érzelmi intelligencia egyéb kritikus elemeit, amelyek fejlesztésével még erősebb és hatásosabb vezetővé válhatna. Még a legjobb vezetőkből is hiányozhat ugyanis a képesség arra, hogy keményebb visszajelzéseket adjanak a kollégáiknak, a bátorság, hogy változásokat idézzenek elő, vagy a kreativitás, hogy másképp tekintsenek a dolgokra. Ezek a hiányosságok mind arra utalnak, hogy az érzelmi intelligencia (EI) képességeik egyenetlenek. A szakértők úgy találták, hogy az EI képességek kiegyensúlyozott rendje készíti fel a vezetőt arra, hogy szembe tudjon nézni bizonyos típusú kihívásokkal.
Az érzelmi intelligenciának számtalan modellje van, a cikkben szemléltetett megközelítés négy területre bontja az EI-t: az önismeretre, az önmenedzselésre, a szociális tudatosságra és a kapcsolati menedzsmentre. Minden egyes terület bizonyos kompetenciákat, tanult és tanulható képességeket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a kiemelkedő teljesítményt a munkában vagy a vezetésben. Ezek közé tartoznak azok a területek is, amelyekben Judit egyértelműen erős, mint az empátia, a pozitív jövőkép vagy az önuralom. ám olyan kulcsfontosságú képességek is ide sorolhatóak, mint a teljesítmény, a befolyás, a konfliktuskezelés, a csapatmunka és az inspiráló vezetés.
Ha Judit például jó konfliktuskezelő lenne, akkor azt is tudná, hogyan adjon nem éppen kellemes visszajelzéseket a kollégáinak. Ha sokkal hajlamosabb lenne a befolyásolásra, akkor képes lenne úgy megfogalmazni a kritikát, hogy ezek inkább támogassák a kollégák fejlődését. Ha fejlesztené az inspiráló vezetésre való képességét, sokkal sikeresebben érne el változásokat. Az inspiráló vezetés kompetenciájával rendelkező felettes úgy tudja képviselni küldetését, hogy azt a beosztottak is magukénak vallják, így pedig nagyobb eredményeket tudnak letenni az asztalra.
A tizenkét kompetencia felülvizsgálata már sokat segíthet abban, mely területeket érdemes fejleszteni. Az érzelmi intelligenciának számos hivatalos modellje létezik, és sokuk saját értékelési eszközökkel rendelkezik. Amikor kiválasztunk egy eszközt, vegyük fontolóra, melyik hogyan jelzi előre a vezetés eredményeit. Néhány közülük azt értékeli, hogyan látjuk magunkat, ezek erősen korrelálnak a személyiségi tesztekkel. Más modellek az EI-t képességként határozzák meg, az ezekre írt tesztek inkább az IQ tesztekhez hasonlítanak.
Az úgynevezett 360 fokos értékelés egy külső visszacsatolás, amely az EI minden területét értékeli, beleértve az önismeretet is, hiszen azoktól kapunk visszajelzést erősségeinkre és gyengeségeikre, akikkel együtt dolgozunk. Minél több embert kérdezünk meg önmagunkról, annál tisztább képet kapunk valós tulajdonságainkról. A 360 fokos értékelés, amely tartalmazza a viselkedésünkről, a csoportban betöltött szerepünkről szóló szisztematikus és anonim észrevételeket a kollégáinktól, a legjobban vetíti előre a vezetői hatékonyságot, az aktuális üzleti teljesítményt, azt elkötelezettséget és az elégedettséget. Minél nagyobb a szakadék a vezető önértékelése és aközött, ahogyan mások látják őt, annál alacsonyabb a vezető érzelmi intelligenciája, és szegényesebbek az üzleti eredmények.
A Harvard Business Review cikkenyomán
Bánosi Eszter
HVG Kiadói Zrt.
A csapda, amely foglyul ejtette Juditot és felettesét igen általános: túl szűken határozták meg az érzelmi intelligencia fogalmát, mert csupán Judit szociális érzékenységére, rokonszenvességére fókuszáltak, és figyelmen kívül hagyták az érzelmi intelligencia egyéb kritikus elemeit, amelyek fejlesztésével még erősebb és hatásosabb vezetővé válhatna. Még a legjobb vezetőkből is hiányozhat ugyanis a képesség arra, hogy keményebb visszajelzéseket adjanak a kollégáiknak, a bátorság, hogy változásokat idézzenek elő, vagy a kreativitás, hogy másképp tekintsenek a dolgokra. Ezek a hiányosságok mind arra utalnak, hogy az érzelmi intelligencia (EI) képességeik egyenetlenek. A szakértők úgy találták, hogy az EI képességek kiegyensúlyozott rendje készíti fel a vezetőt arra, hogy szembe tudjon nézni bizonyos típusú kihívásokkal.
Az érzelmi intelligenciának számtalan modellje van, a cikkben szemléltetett megközelítés négy területre bontja az EI-t: az önismeretre, az önmenedzselésre, a szociális tudatosságra és a kapcsolati menedzsmentre. Minden egyes terület bizonyos kompetenciákat, tanult és tanulható képességeket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a kiemelkedő teljesítményt a munkában vagy a vezetésben. Ezek közé tartoznak azok a területek is, amelyekben Judit egyértelműen erős, mint az empátia, a pozitív jövőkép vagy az önuralom. ám olyan kulcsfontosságú képességek is ide sorolhatóak, mint a teljesítmény, a befolyás, a konfliktuskezelés, a csapatmunka és az inspiráló vezetés.
Ha Judit például jó konfliktuskezelő lenne, akkor azt is tudná, hogyan adjon nem éppen kellemes visszajelzéseket a kollégáinak. Ha sokkal hajlamosabb lenne a befolyásolásra, akkor képes lenne úgy megfogalmazni a kritikát, hogy ezek inkább támogassák a kollégák fejlődését. Ha fejlesztené az inspiráló vezetésre való képességét, sokkal sikeresebben érne el változásokat. Az inspiráló vezetés kompetenciájával rendelkező felettes úgy tudja képviselni küldetését, hogy azt a beosztottak is magukénak vallják, így pedig nagyobb eredményeket tudnak letenni az asztalra.
Hogyan tudod megállapítani, ha az érzelmi intelligenciád fejlesztésre szorul?
A tizenkét kompetencia felülvizsgálata már sokat segíthet abban, mely területeket érdemes fejleszteni. Az érzelmi intelligenciának számos hivatalos modellje létezik, és sokuk saját értékelési eszközökkel rendelkezik. Amikor kiválasztunk egy eszközt, vegyük fontolóra, melyik hogyan jelzi előre a vezetés eredményeit. Néhány közülük azt értékeli, hogyan látjuk magunkat, ezek erősen korrelálnak a személyiségi tesztekkel. Más modellek az EI-t képességként határozzák meg, az ezekre írt tesztek inkább az IQ tesztekhez hasonlítanak.
Az úgynevezett 360 fokos értékelés egy külső visszacsatolás, amely az EI minden területét értékeli, beleértve az önismeretet is, hiszen azoktól kapunk visszajelzést erősségeinkre és gyengeségeikre, akikkel együtt dolgozunk. Minél több embert kérdezünk meg önmagunkról, annál tisztább képet kapunk valós tulajdonságainkról. A 360 fokos értékelés, amely tartalmazza a viselkedésünkről, a csoportban betöltött szerepünkről szóló szisztematikus és anonim észrevételeket a kollégáinktól, a legjobban vetíti előre a vezetői hatékonyságot, az aktuális üzleti teljesítményt, azt elkötelezettséget és az elégedettséget. Minél nagyobb a szakadék a vezető önértékelése és aközött, ahogyan mások látják őt, annál alacsonyabb a vezető érzelmi intelligenciája, és szegényesebbek az üzleti eredmények.
A Harvard Business Review cikkenyomán
Bánosi Eszter
HVG Kiadói Zrt.
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Állati tehetségkutató