Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 1 éve

Beszélgessünk a változásért

Emily Cosgrove és Sara Hope személyében két ismert brit szakember tartott workshopot a CHN-nen „Új korszak virrad a belső coaching és mentorálás területén: Üzleti eredmény erősítése coaching és mentoring beszélgetések által” címmel osztottál meg tudásukat és tapasztalatukat a szervezeten belüli mentoring és coaching tevékenységekről.

Ez „csak” egy beszélgetés

Emily és Sara a nap folyamán interaktív módszerekkel, valós párbeszédekkel jelenítette meg azokat az értékeket, amelyeket a coaching és mentoring kultúra megteremtésében a legfontosabbaknak tartanak. Workshopjukat Margaret Wheatley idézete vezérelte: „Az emberi párbeszéd a legősibb és legkönnyebb út a változás kondicionálására.”



Emily – a mentor

Emily Cosgrove, több mint 18 éve érdeklődik a mentoring és a minőségi párbeszédek és fejlesztési beszélgetések témaköre iránt. Már egészen fiatalon saját vállalkozása működtetése közben figyelme a saját csapatának fejlesztésére irányult, amiért elnyerte az Év Fiatal Vállalkozója díjat. A mentoring kapcsán első kézből szerzett tapasztalatokat, hiszen cégtulajdonosként neki is volt saját mentora, aki nemcsak gyakorlati tapasztalatával gazdagította, hanem bátorságot és önbizalmat is adott Emilynek, hogy fiatal üzletasszonyként merje követni az álmait és bátran fejlessze vállalkozását. Később miután vállalkozását sikeresen értékesítette a személyi fejlesztésben, a mentoring területén találta meg hivatását, felsőoktatási intézményekkel és több mint 50 szervezettel működött együtt az évek során.

A szervezetekhez kötődő munkája révén Emilyt gyakran kérik, hogy adjon egy úgynevezett „ellenőrzési listát”, összeszedve azokat a pontokat, amelyekre, ha egy szervezet odafigyel, valószínűsíthető a hatékony mentoring program bevezetése. A szakember rávilágított arra, hogy a szervezetek egyedi jellemzői miatt nehéz egy általánosan jól bevált „check list-et” adni, viszont helyette érdemes energiát fektetni a tervezésbe, a felkészülésbe, a mentorálási tér megteremtésére. A mentorok felkészítése, tréningezése mellett pedig talán még nagyobb figyelmet érdemes szentelni a mentoráltak felkészítésére is, így erősödhet tudatosságuk, elkötelezettségük, kezdeményezőkészségük, felelősségérzetük a program iránt és aktív így részesei és lehetnek a folyamatnak. Ahelyett, hogy a mentor-mentorált páros meghatározott célrendszer mellett „beleugorjon” a programba, jó időt és teret hagyni a kapcsolatépítésre, az összhang megteremtésére, egymás értékeinek feltérképezésre, nyíltan és őszintén kifejezni a célokat. A direktív stílus, a „megmondás” helyett hatékonyabb és örömtelibb az együttes felfedezés a mentoring folyamatban. Optimális esetben mind a két fél fejlődését szolgálja az együttműködés, a mentor ugyanígy gazdagodik a találkozók által. A mentorált számára pedig nemcsak a sikerpontokkal tűzdelt szakmai múlt, a kiemelkedő üzleti eredmények és az odavezető út és stratégiák lehetnek hasznos tapasztalatok, hanem ugyanilyen előrevivő lehet az is, ha nehézségekről, elakadásokról majd az onnan továbbvezető lehetőségekről is szó esik a mentoring beszélgetésekben. Emily példaként említette a világhírű brit vállalkozót, Richard Bransont, aki tudatosan választott olyan mentort magának, aki korábban kudarcot vallott éppen abban a szektorban, ahol Branson ki szeretett volna teljesedni.



Sara – a belső coach

Sara Hope, a nap másik előadója, szintén mintegy 18 éves múltra tekint vissza a belső coaching területén, de tapasztalatot szerzett külső coachként is. 2001-től 8 éven keresztül vezette a KPMG belső coaching csapatát, azóta mintegy 1500 belső coachot képzett ki. Sara elkötelezett híve a belső coachingnak és gyakorlati tanácsokat biztosít a cégeknek, hogy a teljesítményüket hogyan növelhetik a magasabb szintű coaching típusú párbeszédekkel, a minőségi kommunikációval.
Sara felismerte, hogy milyen jelentősége van a szervezeti háttérnek a belső coaching kultúra kialakításakor, ami az egyik szervezetnél működhet az korántsem biztos, hogy beválik egy másiknál. Budapesti CHN programjuk egyik kiemelt célkitűzése a gondolatébresztés, a jó értelemben vett vitaindítás volt és a jó gyakorlati példák általánosításának egyfajta „megkérdőjelezése” a szervezetek eltérő, egyedi jellemzői miatt.

Sara hangsúlyozta, hogy a szervezeti coaching sokkal többrétűbb annál, mintsem hogy két ember bizalmas coaching beszélgetését értsük rajta. A hosszútávú siker titka nemcsak a tervezés, előkészítés, hanem az, hogy hogyan válik a coaching fenntartható, integratív, rendszerszintű részévé a szervezetnek, a mindennapi gyakorlatnak és struktúrának. Mára bebizonyosodott, hogy a coaching és mentoring párbeszédek a szervezeti változás egyik fontos katalizátorai lehetnek.

A belső coaching megteremtése hozzájárulhat a teljesítmény növeléséhez, a tehetségek fejlesztéséhez és hozzásegítheti a szervezetet a kívánt változáshoz. A szervezeti coaching kultúra kialakításakor gyakran nagy hangsúlyt kap a vezetők coaching készségeinek fejlesztése, tréningezése, sajnos sok esetben ettől kevesebb figyelmet, energiát fordítanak arra, hogy hogyan válik a coaching a fenntartható, hosszútávú elemévé a szervezet humán stratégiájának, ráadásul ez utóbbi a nehezebb, komplexebb rész. Belső coachnak lenni meglehetősen nagy kihívás, komplex feladat, hiszen ugyanannak a szervezetnek a tagjai, pl. ugyanolyan teljesítményértékelési kritériumok vonatkoznak rájuk is, mint a szervezet többi tagjára, viszont számos új elvárással és etikai dilemmával szembesülnek munkájuk során. Ugyanakkor kellő hitelességgel, tapasztalattal, és erős készségrendszerrel, bizalommal jelentős értéket generálhatnak a szervezetben. A résztvevők teret kaptak olyan reflexióra is, hogy végiggondolják vajon milyen kvalitások tesznek egy belső coachot hitelessé.

Tényezők a coaching és mentoring kultúra kialakításához

Sara és Emily kutatási eredményei és tapasztalatai a következő tényezőkre világítottak rá a coaching és mentoring kultúra megteremtése kapcsán:

- A siker fontos tényezője, hogy a felsővezetés mennyire elkötelezett a coaching és mentoring kultúra megteremtése iránt.
- Meghatározó jelentőséggel bír, hogy a coaching és mentoring program egységben legyen a szervezeti célkitűzésekkel.
- A programok világos célkitűzéssel és elvárásokkal rendelkezzenek.
- A coaching és mentoring program passzoljon az adott vállalati kultúrához.
- Világosak legyenek a keretek, határvonalak, mi az ami, beletartozik a folyamatba és mi az, ami nem.
- A coaching és mentoring program járuljon hozzá a tanuló szervezeti kultúra megteremtéséhez.
- Folyamatos legyen a coachok megbecsülésére és ezáltal a megtartásukra és folyamatos fejlesztésükre vonatkozó törekvés.

Az 5 magas (szintű) C

Sara és Emily öt angolul C-vel kezdődő szóba sűrítette azokat a tényezőket, amelyek kritikusak a hosszabbtávon sikeresen működtethető programok szempontjából:
CONTEXT – keretek megteremtése, tervezés, előkészítés, diagnosztizálás, mi az, ami jól működik, mi az ami kihívást jelent, mi az amin változtatni kell
CREDIBILITY – hitelesség – milyen kvalitásoktól, értékektől lesznek a belső coachok és mentorok hitelesek
CAPABILITY– milyen képességekkel, készségekkel kell rendelkezniük
COURAGE – bátorság ahhoz, hogy az adott szervezeti kultúrához jól illeszkedő programot tervezzenek és valósítsanak meg, legyen bátorság egyedit alkotni és nem követni olyan modelleket, amelyek más szervezetekben ugyan jól működnek, de a miénkbe nem simulna bele
COMMUNITY – közösség teremtése, a valahová való tartozás és az elköteleződés erősítése elsősorban a coaching/mentoringhoz kapcsolódó történeteken keresztül, amelyek arra inspirálhatják a munkatársakat, hogy ők is aktív részesei legyenek a programnak



Egy „csillogó” példa

A szakemberek konkrét szervezeti tapasztalataikról is beszámoltak, amelyeket friss, innovatív tippekkel tettek még hasznosabbá számunkra. Egyik történetük a Swarovski céghez kötődött, akiket Emily támogatott a szervezeti kultúra fejlesztésében. Ez alapján úgy tűnik, hogy a Swarovski cég nemcsak a kristályok csiszolásában jár élen a világban, hanem a vezetői készségek „csiszolását”, illetve a szervezeti kultúra magasabb szintre emelését is elsődlegesnek tartja. Programjukban a vezetők coaching készségeit fejlesztették és erősítették, mentoring és mentee párokat alakítottak ki, lefektették a mentoring kultúra alapjait.

A coaching/mentoring programok bevezetése pedig magával vonja a szupervízió kérdéskörét is. Az elakadások, a felmerülő kérdések, dilemmák megvitatására Emily és Sara az akció tanulás módszertanát részesíti előnyben. A csoportos akció tanulás módszere nagyszerű lehetőséget biztosít a programhoz kapcsolódó történetek megosztására, egymás energiáinak aktivizálására, egymás támogatásra vagy éppen arra, hogy egy résztvevő továbblendüljön egy elakadáson. A cég tudatosan inspirálja a történetmesélést a programmal kapcsolatban, mind kifelé, a világ felé, mind a szervezeten belül hírlevelekben, mai modern kommunikációs csatornákon adnak teret a pozitív élmények megosztásának. A szervezet munkatársai így már sok esetben „megirigyelve” a többiektől a fejlődési lehetőséget, ők maguk kezdeményezik a programba való belépésüket. A vezetők, a csapattagok „csiszolásával”, a szervezeti kultúra fejlesztésével a cég számottevő üzleti eredményességben is növekedést ért el, „kristályaik talán még fényesebben tündökölnek” ezek után.

Gaál Zita, coach
M&G Vision Coaching
– Ábri Judit, coach
Follow hrportal_hu on Twitter

A tanulási szintek és a készségfejlesztés - 3. rész

Mindenkinek ismerős az a jelenség, hogy akár a cég, akár az egyén beleöl rengeteg pénzt egy tanulási folyamatba, és végül a tanultakból szinte semmi nem épül be a gyakorlatba. Azt tapasztalom, hogy a csoportos coaching ebben a tekintetben kiemelkedik a fejlesztési eszközök közül, hisz rendkívül jó teret kínál az újonnan elsajátított készségek gyakorlatba ültetésére. Így akár az ülések során a készségek elsajátítására, az újfajta viselkedésmódba vetett hit megszilárdulására, vagy éppen az új készségek begyakorlására.tovább..

További cikkek
A tanulási szintek és a készségfejlesztés - 3. rész

Mindenkinek ismerős az a jelenség, hogy akár a cég, akár az egyén beleöl rengeteg pénzt egy tanulási folyamatba, és végül a tanultakból szinte... Teljes cikk

Az EU-ban átlagosan 35,6 évet kell dolgozni

Az Eurostat felméréséből kiderül az Európai Unió tagállamaiban a 15 éves munkaképes lakosság várhatóan munkában töltött éveinek száma... Teljes cikk

Megszületett az ítélet a buszsofőr ügyében

Két év felfüggesztett fogházbüntetésre ítélte a Nyíregyházi Járásbíróság kedden, nem jogerősen azt a buszsofőrt, aki halálos közúti... Teljes cikk

Nyári Dolce Vita, ez is employer branding?

Véget ért a nyár és szabadságolási időszak. Tanácsadóként szeretnénk beszámolni néhány érdekes megfigyelésünkről. A nyári hónapok alatt... Teljes cikk

Tiltakoztak a francia fuvarozók a munkajogi reform ellen

Forgalomlassító megmozdulásokat tartottak hétfőn országszerte a francia fuvarozók a munkajogi reform elleni tiltakozásul két mérsékeltnek tekintett... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár