Büszkeség: a leghatékonyabb motiváló erő

Hazánkban még mindig elterjedt nézet, hogy az alkalmazottak leghatékonyabban munkabérrel, illetve bér jellegű juttatásokkal motiválhatók, pedig igazán a szervezeti kultúra és a társas kapcsolatok ösztönzik jobb munkára az embereket - állította korábban a Motivit munkahelyi elégedettség és motivációs felméréseire hivatkozva. És most itt van egy újabb elmélet, amely szerint a büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő. Gondoljunk csak azokra a munkavállalókra, akik büszkén viselik cégük emblémáját (GE, Budapest Bank, IBM, MOL, OTP stb.) és minden nap úgy indulnak munkába, hogy büszkeséggel tölti el őket maga a tény, hogy ahhoz a munkahelyhez tartoznak. Így a rázósabb napokat, nehezen kezelhető ügyfeleket, költségcsökkentési terveket is jobban viselik és teljesítményük is nagyobb.

Ön elégedett munkahelyével?

Több korábbi cikkünkben kitértünk arra, milyen fontos szereppel bír a munkahelyi teljesítményre az elégedettség, és a különböző motivációs eszközök. Az ember életében jelentős helyet foglal el a munkája, ezért nagyon fontos, hogy megteremtsük a minél megfelelőbb és eredményesebb munkavégzés feltételeit. A munkával való elégedettség fontosságának a szervezet szempontjából többféle oka van. Lehet morális, hiszen a vállalatnak erkölcsi felelőssége, hogy olyan körülményeket teremtsenek, amelyben megéri dolgozni, de fűződhet hozzá saját érdek is, hiszen az elégedett dolgozók a vállalat jó hírét keltik, ezzel nő a jól képzett munkaerő megszerzésének és megtartásának esélye.

Büszkeség: a leghatékonyabb motiváló erő

Marc Effron - Robert Gandossy: HR a 21. században című könyvében egy igen érdekes elmélet olvashatóa teljesítmény növelésével kapcsolatban. A szervezet, leadership, csoport és teljesítménymenedzsment területre specializálódott amerikai Katzenbach Partners alapítói és ügyvezetője azt vezették le tanulmányukban, hogy a büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő.

A Katzenbach Partners vezetői szerint ugyanis a vállalatok hosszú távú eredményei egyre inkább a frontvonalban dolgozó egyének apró, hétköznapi tevékenységétől függnek. Ez az oka, hogy a büszkeség kialakításának képessége a humán erőforrás szervezés egyik legkritikusabb feladataként egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából.

Futószalag helyett változó körülmények

Ha a büszkeség, mint 21. századi egyéni teljesítményt motiváló tényező jelentőségét pontosan szeretnénk felmérni, először is össze kell hasonlítanunk napjaink munkakörülményeit a 20. század elején uralkodó Henry Ford által megálmodott futószalagmodellel. Napjaink gazdasága már egyre kevésbé épül betanított munkásokra, a dolgozók inkább a gyorsan változó feladatok széles spektrumát látják el, vállalatuk állandóan növekvő kompetitív igényei és céljai által vezérelve.

Összefonódik az egyéni és a vállalati teljesítmény

A hagyományos gyártási modellekben a munkás legnagyobb erénye az volt, hogy ugyanazt a feladatot nap mint nap elvégezte, a motiváltságot pedig a teljesítményarányos juttatási rendszerek biztosították. Az új évezredben azonban egyre kevésbé állja meg a helyét ez a modell. Manapság a termékeket és a szolgáltatásokat az egyéni fogyasztói igények szerint kell testre szabni. A legfontosabb áru ma már nem az olaj, hanem az információ. A dolgozók legnagyobb erénye az elkötelezettség, a kezdeményezőkészség és a változások iránti fogékonyság lett. Az alkalmazottaknak ki kell fejleszteniük az információmegfogalmazás és -megosztás képességét, hatékonyabb munkavégzési módszereket kell kiagyalniuk és meg kell tanulniuk egyéni teljesítményüket a vállalat teljesítményéhez kapcsolni.

A HR vezetőknek, cégvezetőknek tehát meg kell találni az alkalmazottak érzelmeihez és tudatához vezető utat.

A büszkeség a 21. századi dolgozó mozgatórugója

Az új modellben a büszkeség szerepe jelentősen felértékelődött. A könyv szerzői azt állítják tanulmányukban, hogy a büszkeség vált a legfontosabb együttműködést, kollektív erőfeszítést és egyéni kezdeményezést egyidejűleg előmozdító tényezővé. Szerintük a büszkeség táplálja a munkatársak közti információáramlást. És szintén a büszkeség "számlájára" írható, hogy annak a hatására igyekszünk munkánkat olyan hatékonyan és eredményesen végezni, amennyire csak lehet. Amikor a csapat kiemelkedő teljesítményét ér el, akkor a büszkeség dolgozik a kollégákban.

Új motiváló tényezőké a jövő

A 20. század elején uralkodó karriermodell jellemzője volt továbbá, hogy akkor a dolgozók lojalitását egy elfogadható fizetéssel járó, gyakorlatilag holtig tartó munkaviszonnyal nyerték el. Bizton állítható, hogy Magyarországon sokan gondolkodnak még így, de előbb vagy utóbb be fogják látni, hogy biztos állás már nem létezik, kivéve a közszférát. Tehát manapság már kevesen bíznak az örök állásban, így a munkahely biztonsága a legritkább esetben motiválja a dolgozókat kiváló munkára, főleg, hogy tavaly ősszel beköszöntött a gazdasági válság, és minden szektorban leépítésre kényszerültek a munkáltatók. A Katzenbach Partners vezetői úgy látják, hogy a fizetésnek nincs túl sok köze az alkalmazott fogékonyságához, elhivatottságához. Így új motiváló tényezőre van szükség a teljesítmény és az elkötelezettség növeléséhez.

Versenyelőnyben a büszkeségépítő vezetők

A szerzők érdekes fejtegetésbe kezdenek: szerintük a büszkeség alapvető a kezdeményezőkészség, a hatékonyság és a kreativitás előmozdításában, ez egyre inkább növeli a büszkeségfejlesztő vezetői típusok jelentőségét.

A történelem folyamán mindig is léteztek a büszkeségépítés terén kivételes tehetséggel megáldott emberek (ez volt a legnagyobb intézmények és vállalatok alapítóinak erőssége), de manapság erősíteni kell ezek körét. A büszkeségépítés egyre kevésbé a vezérigazgató és a többi felső vezető feladata, sokkal inkább a vonalbeli vezetőké és a közvetlen feletteseké. Ennek leginkább azokon a területeken van jelentősége, ahol az alkalmazotti teljesítmény kiemelt fontosságú, például egy termék előállításánál és értékesítésénél, vagy szolgáltatás nyújtásakor. Fontos tény, hogy az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők egyben magasabb szintű gazdasági teljesítményt is nyújtanak vetélytársaikhoz képest.

A könyv szerzői szerint a dolgozók érzelmeit magas fokon szolgálatba állító vállalatok elegendő fizetést biztosítanak ugyan a kiváló munkaerő megszerzéséhez és megtartásához, de e munkaerő ösztönzésekor az anyagi tényezők csupán alárendelt szerepet játszanak.

Kollektív büszkeséggel a tartós motivációért

A céges kollektív büszkeség megteremtésének nagyobb a jelentősége, mint az egyéni büszkeségnek - állapította meg az amerikai HR cég. Szakemberek kiemelik: a saját teljesítményt érintő büszkeség, vagy a pluszfizetés jól működnek, amikor kedvező szelek fújnak, de változó körülmények között hamar értéküket vesztik. Az állandó, a vállalat sikere szempontjából fontos teljesítményekre törekvés ezzel szemben tartós és meghatározó motiváló tényezőnek minősülő belső büszkeségérzést eredményez - ez a kollektív vagy vállalati büszkeség.

A kollektív büszkeség elsősorban kézzel nem fogható értékekre és alapvető emberi érzelmekre épül, nem anyagi ellenszolgáltatásra és színtiszta logikára.

A szerzők szerint azért a kollektív büszkeség a legfontosabb motiváló tényező, mert a vállalati büszkeség nem kizárólag a teljesítményből származik, hanem a teljesítmény várásból is. A büszkeség több a jól végzett munka után felszínre kerülő érzelemnél. A büszkeségteremtő attitűdök, megközelítések és szabályok olyan vezetői képesség elemei és eredményei, mely képesség alapkövetelménnyé tehető. A kollektív vagy vállalati büszkeség egy öngerjesztő körfolyamaton alapul, melyben az alkalmazottak teljesítménye hatást gyakorol a vállalat teljesítményére, mely visszahat az alkalmazottak teljesítményére, így egyre magasabb szintű eredmények születnek. A büszkeség a körfolyamat komponenséhez kapcsolódik.

Büszkeség alsó és felső szinteken

A büszkeséget kialakító tényezők eltérnek a menedzsment és a frontvonalban dolgozó alkalmazottak esetében. A közép és felső vezető motiváltsága a munkájuk miatt az érzelmek helyett a puszta logikán alapul. A közvetlen környezetből származtatott, egyszerűbb emocionális tényezők nagyobb szerepet játszanak a vállalat alacsonyabb szintjein, és a legjobb teljesítményt nyújtó alkalmazottak körében dominálnak. Ezek az emocionális tényezők lehetnek: a családtagok, barátok véleménye a cégről, az általunk készített termékről, szolgáltatásról, a munka hasznosságának és értékének ügyfelek általi megítélése, valamint az, hogy megbecsüljük-e a közvetlen munkatársak képességeit, értékeit, viselkedését. És vajon közvetlen munkatársaink tisztelik-e, értékelik-e munkánkat, módszereinket? Vajon munkánknak köszönhető-e versenyelőnyünk?

Bebizonyosodott tehát, hogy a büszkeség megteremtése segíti a legjobb motiválókat beosztottjaik kiugró teljesítményre sarkallásában és nem a kiváló eredmények következménye a büszkeség. Tehát a büszkeség valóban meghatározó a vállalat sikerének szempontjából.

Forrás: Marc Effron - Robert Gandossy: HR a 21. században HVG Kiadói Zrt., Budapest, 2004