Szerző: Paraszt Imre
Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 12 éve

Cégkultúrák a nemzeti kultúrák nyomában

images

NEXONtime munkaidő-menedzsment rendszer

Az egyetlen valóban integrált rendszer Magyarországon: teljes körű megoldás a munkaidő-tervezéstől a bérszámfejtésig. Mérhetővé teszi a munkavállalók teljesítményét, kiszűri az erőforrás-gazdálkodási problémákat, így csökkenthetővé válnak a túlóraköltségek. biztonságos, elegáns beléptető rendszer dolgozói és vezetői önkiszolgáló felületek rugalmas beosztás-tervezés munkaidő-keretes foglalkoztatás támogatása


További információ

A HR Mesterkurzus ez évi II. szemeszterének második előadását az integrált cégkultúrák témájának szentelték a szervezők, hogy a dm, a MOL és az Investberbank (OTP leánybank) tapasztalataiból meríthessenek a személyügyi szakemberek.

Egy kis döntéshozói szabadság nem árt

A dm vezetése három évvel ezelőtt kezdte átszervezni magyarországi leányvállalatait a német-osztrák anyacég mintájára, bár az intézkedést nem vették oly szigorúan, kellő tapintattal viseltettek ugyanis a helyi üzleti sajátosságok, munkaerő-piaci körülmények iránt - kezdte előadását Sélei Annamária, a dm személyzeti vezetője. Az egységesítés inkább a számítástechnikai rendszerekre, a nagyobb marketing kampányokra, a termékpalettára, valamint az üzletek megjelenésére korlátozódott, de a pénzügyi folyamatok egy részét és az osztályok, munkakörök kialakítását is igyekeztek hozzáigazítani a nagy testvérhez.

Szabad kezet kaptak azonban a hazai vezetők a legtöbb HR folyamat terén, az ő belátásukra bízták, hogy például a toborzást, kiválasztást, illetve a képzést milyen módon hajtják végre. A vállalati kultúrát meghatározó fő elemből azonban nem engedtek: cégvezetői pozícióba itthon is kizárólag belsős munkatárs kerülhet. Mert bár a dm lapos szervezet (ezért nincs is egyéni karriertervezés), valamilyen módon perspektívát kell adni a munkavállalóknak, arról nem is beszélve, miért ne olyat léptessenek elő, aki hosszú évek alatt már magáévá tette, sőt alakította a vállalati kultúrát.

Az átszervezés során egy keresztfunkciós mátrix szervezeti struktúra jött létre, amelyben az értékesítés felelőssége hat osztályvezető és hat cégvezetőn oszlik meg. Ám a számtalan eltérő vezetési stílus és munkakultúra következtében néhány munkafolyamatban jelentős különbségek alakultak ki, így egy-két komplexebb kérdéskörben még ma is azon fáradoznak, hogy enyhítsék a különbségeket - jelezte a nehézségeket Sélei Annamária.

A dm Magyarországon mintegy 1800 főt foglalkoztat, ebből 1315-öt részmunkaidőben, ami egyéni igénytől és az adott üzlet lehetőségeitől függően akár 4-5-6-7 órás munkaidőt is jelenthet. Ez a szabados (bár Németországban megszokott) munkarend főként a gyermekes alkalmazottak érdekét szolgálja, és szerencsére vezető pozíció alatt nagyon nincs is olyan munkafolyamat, amit ne lehetne műszakváltásokkal, illetve -átfedésekkel sikeresen működtetni.

A dm részmunkaidős foglalkoztatás keretében diákokat is alkalmaz, akiket iskolaszövetkezeteken keresztül nyer meg. Először természetesen megpróbálták azt az Ausztriában nagy sikerű gyakorlatot meghonosítani, amely a kereskedelmi iskolák nebulóira összpontosít, ám sajnálatos módon a magyar tanulók gyakran nem éltek a lehetőséggel: "elfelejtettek" bejárni, és csak a szakmai gyakorlat végén tűntek föl igazoló aláírásért.

A továbbképzés területén azonban meglehetősen pozitív tapasztalatokkal rendelkezik a kozmetikai bolthálózat, képzésein (az elmés megnevezésű Kassza Blankán, Kassza Nován és a Kincskereső 1-2-n) ugyanis eddig mintegy 1300 dolgozó vett részt, ráadásul önkéntesen. Sélei Annamária szerint a programok sikere leginkább abban keresendő, hogy figyelembe veszik a családos emberek igényeit, illetve korlátait: kizárólag munkaidőben szervezik őket, és az oktatások teljes költségét vállalják helyettük.

A személyzeti vezető úgy véli, egy nemzetközi vállalatnak valóban elemi érdeke, hogy különböző országokban létrehozott üzletei hasonló módon működjenek (már csak a könnyebb kommunikáció végett is), de nem feltétlenül kell mindent átvenni az anyacégtől, hiszen a kevésbé globális folyamatokat helyi szinten pontosabban meg lehet ítélni.

Egymást kiegészítő vállalati kultúrák az olajozottabb működésért

Hasonlóképpen gondolja Buláth Zsolt, a MOL Nyrt. szervezetfejlesztési szakértője is, aki a MOL regionális terjeszkedése során szerzett, szervezeti kultúrák integrálásával kapcsolatos tapasztalatait osztotta meg. Az előadó a dm esettanulmányra reflektálva elmondta, a MOL más utat követ: ahogy a helyi szinten jól bejáratott márkákat sem érdemes feltétlenül feladni, úgy a helyi szokásokat, viselkedésmódokat sem szabad figyelmen kívül hagyni és mindenáron egységesítésre törekedni. Éppen ellenkezőleg, ki kell használni az eltérő kulturális sajátosságokat és építeni rájuk. Ha szlovák szemmel a magyarok, például, erőszakosabbnak és törtetőbbnek tűnnek, ezt a dinamizmust ugyanúgy előnyként ki lehet használni, mint azt, hogy a szlovák kultúra többet épít az idősek hosszú évek során felhalmozott tapasztalatára, és a szabálykövetés terén is példát tud mutatni a magyar félnek.

Az előadó esettanulmányában bemutatta azt a fejlődési ívet, amely során a MOL a régió legnagyobb független vállalatává vált. A 2003-2005 közötti időszak fő kihívása a Slovaft, szlovák olajipari vállalat integrációja volt. Ez ekkor végigvitt szervezetfejlesztési folyamat során vette fel a szervezeti struktúra egy regionális mátrix alakját, amely működtetése már önmagában igényelte a kulturális változást. Ehhez kapcsolódott a vállalati kultúrák integrálásának igénye, egy új multinacionális vállalatcsoport megteremtésének a szükségessége.

Az új kultúra kialakításában óriási szerepe és felelőssége van a vezetőknek, akiknek az új értékeket és elvárásokat viselkedésükkel demonstrálniuk kell. Ehhez a különféle HR programoknak és eszközöknek kell segítséget adniuk. Az új értékek mellett egy új nyelvet, az angolt is magáévá kellett tennie a vezetésnek. Természetesen óriási és folyamatos kihívást jelent egy új és idegen nyelv elsajátítása, de az egyenlő esélyek biztosítása, a legjobbak érvényesülése szempontjából elengedhetetlen eszköz.

Az elvárások egységes kommunikációja és az együttműködés fejlesztése érdekében megteremtették azokat a fórumokat is, ahol a vezetőknek lehetőségük volt személyesen találkozni egymással, és megbeszélniük a vállalat és a csapatuk előtt álló problémákat, beleértve a kulturális különbözőségekből adódókat is. E programok során a résztvevők megtapasztalhatták, hogy míg a vállalati kultúrákon belül a nemzeti kultúrák gyakran elválasztanak, addig a szakmai kultúrákban lévő azonosságokra lehet építeni. A változás üzenetének kommunikációjában pedig sokat segít egy jól megtalált analógia, ez a MOL esetében a hegymászás volt.

2006-tól már a regionális határokon túlnyúló expanzió a cél a MOL előtt, amihez újra változnia kell. A nagy központi szervezetfejlesztési programok lezárultával létrejöttek az alapok: a mátrixműködés, a csoportszinten integrált folyamatok, a nemzetközi kultúra. Most folyamatos, napi szintű erőfeszítésre és fejlesztésre van szükség minden területen. A belső szakemberek feladata megtalálni és biztosítani a megfelelő eszközöket ehhez a folyamathoz is.

Oroszország a végletek országa

A fentieknél ha lehet még mélyebb kulturális különbségekre mutatott rá Dr. Petuhov Erzsébet az orosz Investberbank, az OTP Bank orosz leánybankjának bemutatása során, ami nem is csoda, tekintve, hogy Oroszország már önmagában a végletek országa: az idősekben például még inkább az együttes döntésekre szorítkozó kollektivizmus él, míg a fiatalokban az önös érdektől vezérelt individualisták vad érzései tombolnak. Az orosz bankszektorban jellemzően ez utóbbi tanult réteg található meg, akik - mivel a pénzügy területén gyakorlatilag nincs munkanélküliség - bátran továbbállnak, ha nem tetszik nekik valami. A jó szakemberek hiánya elég magas fizetési szintet generál a piacon, így csak pénzzel nehezen győzhetők meg a maradásról. Egyelőre a legerősebb motivációs tényező számukra a karrierépítés. A többség a szakmai előremenetelt viszont kizárólag fölfelé tudja elképzelni, mivel erős a "rangkötődés". A horizontális karrier-lehetőségek, a munkakör-gazdagítás, illetve -bővítés még nem épült be a karriermenedzsmentbe. Ez elsősorban azzal magyarázható, hogy az orosz vállalatok szervezeti felépítése - köztük a bankoké is - szigorúan hierarchikus. A jelentős hatalmi távolság, a társadalmi egyenlőtlenségek teljesen elfogadottak. A vezetőknek járó kiváltságokat természetesnek tartják. Ennek megfelelően a vezető-beosztott viszonyban nagyon ritka a tegeződés, a "csendőrpertu" viszont nem ritka.

A piramis jellegű szervezeti felépítés miatt nehezebb a teammunkák szervezése, főleg ha más-más részlegek szakembereinek részvétele szükséges egy projektben - a mátrix elvű együttműködés még nehezen kivitelezhető. Ezért a demokratikus alapokon nyugvó vezetési stílus sem igazán elfogadott, úgy a vezetők, mint a beosztottak részéről. Ez persze azzal is jár, hogy sok a szabály, hatalmas a dokumentumforgalom, hosszadalmasak az egyeztetési folyamatok. Nem ritka, hogy egy középvezető naponta csak elektronikusan több mint 100 levelet kap.

Mindezek ellenére hihetetlenül nyitott nép, bárkit szívesen fogadnak - legalábbis amíg nem érzik veszélyeztetve magukat. Éppen ezért az OTP a bank felvásárlását követő pár hónap után, kellő körültekintéssel kezdett bele a szervezetfejlesztésbe, biztosítva ezzel a változások minél szélesebb körben való elfogadását - mondta Dr. Petuhov Erzsébet. Az orosz emberek ugyanis elképesztően emocionálisak, ami könnyen irracionalis döntéseket is eredményezhet részükről, viszont pont ezért lelkesíteni is jól lehet a dolgozókat.

Paraszt Imre, HR Portal
Follow hrportal_hu on Twitter