Coaching kismamáknak, házastársaknak, junior vezetőknek

A coachingot ma még sokan egységes, vezetést támogató, egyetlen módszertani formában létező eszköznek gondolják, pedig az üzleti edzésnek sok, párhuzamos, vagy egymásba kapcsolódó ága létezik. A coaching szakma fejlődése szempontjából meghatározó alkalom az, amikor több száz, vagy akár egy több ezer fős, multinacionális vállalat csúcsvezetője jó tapasztalatáról számol be egy-egy coaching-termék használata kapcsán. Ha ezt egy olyan konferencián teszik, ahol hasonló nagyságú, tulajdonosi szerkezetű cégek vezetői, témafelelősei vesznek részt, és kapnak ötletet egy-egy termék alkalmazásához, akkor a szervezők sokat tettek a coaching-szemléletű vállalati kultúra hazai elterjedéséért.

Jól seper az új seprű?

Az Erste Leasing egy 300 fős, gépkocsi-finanszírozással foglalkozó pénzügyi vállalat, az Erste Bank-csoport egyik leányvállalata. Megyeri István 3 éve dolgozik a cégnél, az Erste Leasinget 2009 májusa óta vezeti, korábban a vállalatcsoport fiókhálózatát irányította, ami mintegy 1400 fős dolgozói állományt jelentett. A dolgozói létszám az új munkahelyén alacsonyabb volt, de az új területtel járó felelősség sokkal nagyobb lett a korábbinál. Megyeri István nagyon örült az új beosztásának, hatalmas lendülettel vágott bele a cég átalakításának, az új stratégia kidolgozásának és rengeteg tervvel állt a menedzsment, illetve az üzleti edzését végző Komócsin Laura elé. Ezután, a beszámolója szerint, érdekes eset történt. A coach nem lelkesedett az új elnök-vezérigazgató rapid stratégia-alkotásáért, részcélokra bontásáért és azonnali üzleti terv-végrehajtásáért. Helyette feltette Megyeri Istvánnak azt a sarkalatos kérdést, hogy vajon ért-e a lízingeléshez, illetve a kockázat-menedzsmenthez. A válasz erre az volt, hogy egyelőre még nem. Az ezt követő kérdés, amit a frissen kinevezett elnök-vezérigazgató kapott a coach-tól, ez volt: akkor hogy tudja magát az itt dolgozó szakemberekkel elfogadtatni? A kérdés annyira az elevenébe vágott Megyeri Istvánnak, hogy kifejezetten erre, a vezetői elfogadtatásra koncentrálva kezdték meg azt a 3 hónapos programot, amelynek a keretében elsősorban a vezetői stratégiájának az átvitelére, illetve a munka és a magánélet egyensúlyára koncentráltak. Az Erste Leasing első számú vezetője ugyanis elmondta, hogy a feleségének hatalmas terheket kell az ő vezető beosztása miatt viselni. Egyrészt "néma tanácsadóként" neki kellett a férje hazahozott problémáit végighallgatnia, másrészt Megyeri István szinte munkaalkoholizmusnak tűnő kötelességtudatával is szembe kellett néznie. A felsővezető - a saját bevallása szerint - sokszor megkönnyebbülve vette tudomásul, ha felesége a szüleihez utazott, mert akkor nyugodtan, lelkiismeret-furdalás nélkül dolgozhatott késő estig. A coachinggal ezeknek a rossz irányba mutató folyamatoknak vetettek véget.

A munka hat hónapja tart, és ennek során nemcsak az első, hanem a második számú vezetőt is, Megyeri Istvánnal párhuzamosan coacholja Komócsin Laura, nagyon jó eredménnyel. Az elnök-vezérigazgató szerint olyan magas színvonalra emelte az együttműködést a "jobb kezét" jelentő másik vezetővel ez a speciális, coachon keresztülfolyó kommunikáció, hogy szinte új energia-mező, szinergia jött létre. A módszertan, az ő esetében a "baráti" beszélgetés, amely alatt az edző keményen használ minden, hatékonyságát növelő technikát, azonban a coachee csak "dumcsizásnak" érzi a párbeszédet.

A legfontosabb vezetői készség, ami ezzel a módszerrel fejlődött, Megyeri István saját bevallása szerint, a kommunikációs készségének a finomodása. Eddig nem fordított elég időt, energiát a beosztottakkal való privát beszélgetésekre, rögtön az eredmények számonkérésére figyelt. Ma már másmilyen szintű, kávézgató beszélgetésekre is sort kerít, mert nemcsak az eredmény, hanem az azt hozó kollégák is fontosak.

Bot helyett

Körülbelül másfél éve a szállítmányozással, logisztikával foglalkozó, német tulajdonú Hödlmayer ügyvezetője, Iván György az irányítása alá kapta a magyar mellett a szlovák leányvállalatot is. A feladat hirtelen sok lett, ő pedig egyedül érezte magát a vezetői problémáival.

Az évente esedékes munkatársi beszélgetésen kedvetlennek, pesszimistának, kiégettnek tűnt a német főnöke előtt, aki felvetette, hogy alkalmazzanak coachot, hogy segítse feldolgozni Iván György gondjait, megakadásait. Az ügyvezető a Business Coach Szakmai Szövetséghez fordult, és az elmúlt egy év munkája után most egész fantasztikus eredményekről tud beszámolni. Kiderült, hogy az alatta álló, második szintű vezetés sokkal több dolgot tud véghezvinni, mint amire ő korábban gondolt. Ennek a 10 fős csapatnak nyújt a coach team coaching formában kéthavonta segítséget. Ilyen alkalmakkor áttekintik a középvezetők "házi feladatait", hogy ki-mennyit haladt bizonyos projekt-fázisokban. A támogatás jó a középvezetőknek, mert minden apró megakadáson segít a coach, és jó a felsővezetőnek, mert nem kell a folyamat-menedzsmenttel foglalkoznia, hiszen az üzleti edző megteszi ezt helyette is.

Otthonról vissza a munkába

Az egyén számára kivételes élethelyzet az, amikor a tgyás-gyed-gyes után az anyuka visszatér a munka világába, főleg, ha még ezen felül vezető pozícióba is kerül. A dolog nehézségét az is adja, hogy a munkahelyen ebből a nehézségből semmi nem látszódhat, mert ott ez egy általános, zökkenőmentes folyamat. Ez a próbatétel komoly, támogató segítségnyújtás nélkül gyakran kudarcba fullad.

Sekerka Orsolya, a Pannon fejlesztési igazgatója éppen ebben a helyzetben kérte egy coach segítségét. A személyre és a speciális élethelyzetre szóló fejlesztés eszköze, Sekerka Orsolya szerint, kiválóan alkalmas erre a nehéz szakmai, egyedi szituációra, amelyet sikerült családközpontú megközelítésbe helyezni. Ez azért jöhetett létre, mert a coach maga is hiteles személyiség volt azáltal, hogy több gyereket nevel, és így testközelből ismeri a dolgozó anyák gyakran hektikus életét. A fejlesztési igazgató edzésmunkáját ezek a körülmények nagyban segítették.

A Pannonnál, Sekerka Orsolya szerint, egyre inkább jellemzővé vált a következő pár évben a visszatérés támogatása. Ő egy 90 fős csapatot vezet, akik közül kilencen vannak jelenleg otthon, anyasági ellátásokon. Ők nagyjából egyszerre térnek majd vissza a munkaerőpiacra, és a fejlesztési igazgató igyekszik nekik is elérhetővé tenni a személyre szabott támogatást.

A coaching folyamatáról, illetve eszköztáráról Sekerka Orsolya azt mondta, hogy jó ötletnek tartotta, hogy ő maga választhatta ki több coach közül azt, akivel együtt akart a későbbiekben dolgozni. A tevékenységük fókusza a munka és a magánélet megfelelő egyensúlyának a megtalálása volt, ami Sekerka Orsolya számára a legnehezebben teljesíthető cél. A munka során a fejlesztési igazgató "házi" és "zárthelyi" típusú feladatokat kapott, illetve baráti beszélgetésnek tűnő üléseket tartottak.

Kimondatni és nem kimondani a távozási szándékot

Több éves, folyamatos kapcsolata volt már a vezetői edzőkkel Szolyák Tamás cégének, a Novartisnak, amikor az orvoslátogatói, értékesítési támogatáson túl is szüksége lett az egyéni fejlesztésnek erre az eszközére. A gyógyszeripar olyan szegmens, ahol gyorsan változnak a termékek, folyamatok. Ráadásul egy nagymértékű szerkezetváltás is végbement a cégnél, amihez néhány munkatársa nehezen idomult. Ezek, az egyébként jó szakemberek a korábbi struktúrában kitűnően teljesítettek, azonban az új helyzet egész egyszerűen, Szolyák Tamás szavaival, meghaladta a képességüket. Ekkor tapasztalták ezeknél a gyakran vezető pozícióban lévő munkatársaknál a kiégés tüneteit. Szolyák Tamás, miután sokat foglalkozott az outplacement coaching módszertanával, ma már világosan látja, hogy az ilyenkor észlelhető frusztrációs jegyek pont a vezető beosztású munkatárs belső változását készítik elő.

A munkahelyek azonban ezt máshogy szokták értelmezni. A vége ennek a folyamatnak általában rossz kimenetelű. A munkahelyen a feladatot senki nem fogja hirtelenjében elvégezni, a munkavállaló pedig sértődötten veszi a kalapját és elmegy. Az ügyvezető a durva elküldés és az anyagilag kedvező, de elég átlátszó "levadásztatás" helyett valami emberségesebb megoldást keresett. Ekkor talált rá erre a bizonyos outplacement coachingra. A cél a módszer alkalmazásakor az, hogy a munkavállaló sérülés nélkül hagyhassa el a céget. Egy-egy ilyen beszélgetésnél azt volt nehéz az ügyvezetőnek megtanulnia, hogy a dolgozó maga jöjjön rá az alkalmatlanságára, és ő mondja ki a munkakapcsolat végét.

A Novartisnál az elmúlt időszak egyik legnehezebb esete az volt, amikor egy vezetőnek összébb kellett húzni a hatásköreit, és ezt kellett elfogadtatni vele, illetve el kellett kezdeni a régi és az új pozíciója közé hidat építeni. Szolyák Tamás ma már arról számolhat be, hogy a beosztottai stresszesen jönnek be az elbeszélgetésekre, de már szabad emberként távoznak, és ez látszik is rajtuk.

Edzés az otthoniaknak

Egy 1300 fős autóipari beszállító vállalat ügyvezetőjének és 8 felső vezetőjének hatalmas stresszt jelent akár a napi munka végzése is akkor, amikor az iparág méretei érzékelhetően mennek össze. A Continental Teves ezért kezdte coacholtatni a menedzsmentjét 3 évvel ezelőtt, majd ezt egy éve kiterjesztették a felsővezetők házastársainak szóló, társ-coachinggal is. A cél az volt, hogy az évente egyszer, egy hosszú hétvége alkalmával összegyűljenek azok az asszonyok, akik a legfontosabb támogatói a menedzsereknek, és megértsék, átéljék azt, hogy milyen munkát végez és milyen körülmények közt dolgozik a párjuk. Meg kell érteniük, hogy emberi szempontból miről is szól egy nagy, beszállító multi menedzserének a munkája.

A coaching folyamat során megismerték a csúcsvezetők szerepeit, feladatait, átlátták a cég struktúráját. Pápai Tamás, a Continental Teves ügyvezetője csak pozitív visszajelzéseket kapott ezekről a "beszélgetős" hétvégékről a házastársaktól, olyannyira, hogy ma már az ő felesége is coaching iskolába jár.