Hogyan építsünk összetartó csapatot?
A bizonytalan üzleti környezetben, ahol a versenytársak lépései kiszámíthatatlanok a cégek számára, csupán egyetlen, általuk befolyásolható dolog maradt a versenyképesség megtartására: ütőképes és erős kohézióval, belső összetartó erővel rendelkező csapatot építeni és működtetni.
Hogyan segíthet egy erős csapat a terveink megvalósításában?
Legalább 50 százalékkal eredményesebb az a csapat, amelyik elsősorban a tagokban eleve meglévő tehetségre és az ebből adódó erősségeikre épít ahelyett, hogy a kétség kívül, szintén meglévő gyengeségeket próbálná feltárni és javítani.
A bizonytalan üzleti környezetben, ahol a versenytársak lépései kiszámíthatatlanok a cégek, szervezetek számára, csupán egyetlen, általuk befolyásolható dolog maradt a versenyképesség megtartására: ütőképes és erős kohézióval, belső összetartó erővel rendelkező csapatot építeni és működtetni.
Mert:
Az ütőképes csapatok nem pazarolják idejüket céltalan feladatokra, és nem beszélik át ugyanazt a témát újra és újra azért, mert elsőre nem értették meg egymást.
Jobb döntéseket hoznak és azokat hatékonyabban, rövidebb idő alatt, kevesebb frusztráció mellett, ritkábban hibázva valósítják meg.
A legjobb emberek csak ritkán hagyják el azt a csapatot, ahol egy összetartó közösség részévé váltak.
Egy ütőképes és erős kohézióval rendelkező csapat létrehozásához nem kellenek bonyolult elméletek és stratégiák! Elegendő, a józan ész szabályaira építeni a csapatmunkában, és azt rendkívüli fegyelmezettséggel és kitartással VÉGREHAJTANI.
Hosszú távon sikeres csapatot építeni első látásra bonyolultnak tűnhet, de ha a józan ész szabályaira építünk, akkor a siker kulcsa éppen a dolgok egyszerűségében rejlik.
Az eddigi tapasztalatok alapján - igazgatókkal, vezetőkkel és az általuk irányított csapatokkal folytatott munka során -, két alapvető igazság fogalmazódott meg:
a legtöbb szervezetben a csapatmunka fejlesztése hosszú távra szóló, maradandó eredményeket hoz, a sokszor elérhetetlennek tűnő célok is könnyedén megvalósulnak,
törvényszerűen szembetalálják magukat öt csapatromboló, és ezért nagyon veszélyes jelenséggel, viselkedésformával:
1. a bizalom hiánya
2. a konfliktusok elkerülése
3. az elkötelezettség hiánya
4. a felelősség hárítása
5. az eredmények semmibe vétele
Ezeket a jelenségeket a vezetők tévesen, egymástól elkülönítve és általában az egyének szintjén próbálják kezelni, a tapasztalatok szerint azonban kevés sikerrel. Ennek az az oka, hogy valójában ez az öt jelenség összefüggésben van egymással, sőt egymásra épül.
Önmagában bármelyik jelenség meghatározó, adott esetben végzetes hatással lehet a csapat sikerére. Ebből adódik, hogy ha egy vezető, az öt jelenség, azaz az öt csapatromboló viselkedésforma közül bármelyik felett szemet huny, a csapatépítésben addig elért eredményei kártyavárként omlanak össze. Ugyanis a csapatmunka ereje hatalmas! Ha a szervezetben valóban mindenki egy irányba evez, a szervezet uralhatja bármelyik iparágat, bármelyik piacot, bármely versenytárssal szemben, bármely pillanatban!
Azt mondják, hogy nagy igazság van ebben az állításban! Mégis a nagy egyetértés ellenére a legtöbb vezető nem hiszi, hogy az általa vezetett csapatban is előfordulhat a Csapatromboló Viselkedésformák egyike. Pedig akár elfogadjuk, akár nem a Csapatromboló Viselkedésformák valamelyike, így vagy úgy, minden csapatban megtalálható. Ez egyszerűen abból adódik, hogy esendő emberek vagyunk és egyikünk sem tökéletes.
Szerencsére azonban, a Csapatromboló Viselkedésformák okai azonosíthatóak, sőt gyógyíthatóak, ám csak sok munkával, nehezen szüntethetők meg. Egy csapatot igazán hatékonnyá és összetartóvá tenni rendkívül nagy összeszedettséget és következetességet igényel.
1. A bizalom hiánya
Bizalom hiányáról akkor beszélünk, amikor a tagok nem akarnak sebezhetőnek látszani. Nem hajlandóak beismerni a hibáikat egymás előtt, nyilvánosan nem fogadják el a gyengeségeiket és nem kérnek segítséget, amikor szükségük lenne rá. E nélkül pedig lehetetlen a bizalom megalapozása.
A csapatépítés tekintetében a bizalom teremt alapot arra, hogy a tagok jóindulattal, egymást kölcsönösen segítve, hátsó szándék nélkül viselkedjenek egymással, azaz a bizalomteljes légkörben nincs okuk óvatosnak és elővigyázatosnak lenni.
Ha viszont megvan a bizalom, a konfliktusok is előjönnek, mert a tagok félelem és fenntartás nélkül, szenvedélyesen vitázhatnak. A viták során pedig senki nem tart attól, hogy a kritikái miatt munkatársai esetleg destruktívnak tartják és mindenki tudja, hogy következmény nélkül elmondhatja saját álláspontját, illetve felvállalhatja a véleményét. Ehhez pedig az kell, hogy kizárjuk a konfrontációt kerülő, úgynevezett politikus viselkedést, mely szükségtelen aggodalmaskodást és az energiák elfecsérlését eredményezi.
2. A konfliktusok elkerülése
A konfliktusok elkerülése akkor fordul elő, ha nincs meg a bizalom, a csapattagok nem tudnak fenntartás nélkül, felszabadultan, és előremutatóan vitázni egymással a kulcsfeladatokról. Ilyenkor a konstruktív viták helyett burkolt célzások, rosszindulatú megjegyzések jönnek elő, mindenki arra törekszik, hogy a saját kompetenciáját hangsúlyozza és az általa irányított szervezet problémáit elemezze. Ilyen helyzetben a döntéseket nem a csapat, hanem egy személyben a vezető hozza meg. Azaz a döntések nem az eseményekhez legközelebb álló emberek véleménye alapján, hanem felsőbb szinten születnek meg. Könnyen belátható, hogy a döntéshozatal szempontjából ez a legkevésbé hatékony módszer, mert a tagok ötletei, tapasztalatai kimaradnak a folyamatból.
Ha mindenki felvállalja a konstruktív konfliktusokat, ha nyitottak egymás nézőpontjára és véleményére, akkor a csapat nyugodtan bízhat döntéseiben, mert mindenki ötletét meghallgatták és figyelembe vették.
3. Az elkötelezettség hiánya
Konfliktusok, azaz a viták során felmerülő nézetkülönbségek érdemi megvitatása nélkül a csapattagoknak nehéz elkötelezniük magukat a döntés mellett, így annak maradéktalan végrehajtása csorbát szenvedhet.
Az elkötelezettség két dolgot jelent:
1. Vitában született egyértelmű döntést, amit minden csapattag felvállal. Ha nem ütköznek ellenvélemények, a tagok ritkán fogadják el, de leginkább egyáltalán nem fogadják el a feladatokat és a döntést. Így nem lesznek elkötelezettek még akkor sem, ha a megbeszélésen egyetértést mutattak. A legérdekesebb az egészben az, és ezt nagyon fontos hangsúlyozni, hogy legtöbbször nem is az a lényeg, hogy valakinek a véleménye végül beépül-e a döntésbe, vagy sem. Számára már az is elegendő, ha csupán elmondhatta és meghallgatták véleményét.
2. Ha nem sikerül elérni, hogy a csapattagok egyöntetűen elfogadják és sajátjuknak érezzék a döntést, akkor azt nagy valószínűséggel mindenki másképp, saját értelmezése szerint fogja továbbadni, csapatának végrehajtásra. Ez viszont komoly gondot okozhat, ugyanis ilyen esetben a csapatok nem összehangolt menetrend szerint haladnak. Ráadásul, még a felelősségteljes dolgozók is csak ritkán vállalnak felelősséget olyan döntés iránt, amely soha nem volt számukra igazán elfogadható vagy tisztán értelmezett.
4. A felelősség hárítása
Ha a csapat nem elkötelezett egy akcióterv iránt, még a húzó-emberek se biztosak abban, hogy számon kérhetik kollégáikon a feladatokat. Ez a viselkedés rendkívül káros a csapat egészére és az eredményekre nézve. Ilyenkor áll elő az a helyzet, hogy vannak olyan feladatok, amelyeket senki sem érez magáénak és a felelősséget elhárítják.
A felelősség csak a célok lebontása és a felelősök meghatározása után lesz számon kérhető. Így amikor a célok és a hozzájuk rendelt felelősségek is világosan körülhatároltak és az elkötelezettség is megvan, a tagok bátran kérik számon egymáson a felvállalt feladatokat. Ennek ellenére előfordul olykor-olykor, hogy a csapattagok nem vállalják fel egymás számonkérését, mert nem akarnak egymásnak kellemetlenséget okozni. Ez hibás gondolkodás! Vezetői érettség kérdése, hogy a vezető képes-e a vele egy szinten lévő kollégái figyelmét a vállalt feladatokon tartani és emlékeztetni őket, ha eltérnek a megbeszéltektől. Ugyanis az a veszély fenyeget, hogyha a tagok nem vállalnak felelősséget egymás teljesítményéért, akkor figyelmüket leginkább a saját vagy az általuk vezetett szervezet előmenetele köti le és a csapat célja a semmibe vész.
5. Az eredmények semmibe vétele
Ha a tagok nem vállalják a felelősséget egymás iránt, előtérbe kerül saját, egyéni ambíciójuk kielégítése (ego, karrier, jutalom és elismertség), ezeket a célokat pedig előtérbe helyezik a közös célokkal szemben. Ilyenkor a csapategység természetszerűleg megbomlik, aminek végül az üzlet látja kárát. Teljesen mindegy milyen jó az egyén, ha a csapat veszít, mindenki veszít!
- Felmérés
A csapaton belüli politika és széthúzás csökkentéséhez első lépésként meg kell értened az Öt Csapatromboló Viselkedésformát és annak hatását csapatod teljesítményére. Tudnod kell, hogy a csapatdinamika megváltoztatására nem létezik csodarecept, a siker záloga egy legalább 6 hónapos munkafolyamat.
Nem létezik olyan egységes módszer, amely minden csapatnak egyaránt bevált volna. A csapatdinamika megváltoztatásához egyedi módon kell hozzáfogni, azaz a folyamatot a problémák megismerésével, előzetes felméréssel kell kezdeni:
A csapatdinamika feltérképezéséhez a team meetingek kiváló alapot adnak.
A team meetingek alatt rendkívül fontos megérteni a csapattagok motivációját és célkitűzéseit.
Az egyének problémáinak és céljainak megismerése után elemezni kell, hogy a csapat milyen szervezeti kihívásokkal küszködik.
Felmérések igazolják, hogy 10-ből 9 esetben a dolgozók nem azt csinálják a munkahelyen, amihez a legjobban értenek! Az egyén tehetségei és erősségei kulcsszerepet játszanak abban, hogy milyen teljesítményre képes. Éppen ezért fontos, hogy a vizsgált csapat munkatársai, valamennyien tisztában legyenek a saját adottságaikkal és korlátaikkal.
Értékelés
Javaslom, hogy az előzetes felmérések eredményeit két napos Workshop keretében dolgozzák fel. A Workshop során az elméletet át kell ültetni a mindennapi gyakorlatba. A csapat-fejlesztő gyakorlatokat úgy alakítsuk ki, hogy közvetlenül épüljenek be a team aktuális üzleti tervébe, így a résztvevőknek nincs olyan érzésük, hogy elméleti képzésen vennének részt.
Kapcsoljuk össze az elméletet a gyakorlattal
A tematikus cél egy olyan egyszerű elsődleges prioritás, amelyet a csapat közösen határoz meg egy adott időszakra nézve. A résztvevők egy egyértelműen megállapított közös célt, egy egyedüli, elsődleges motívumot határoznak meg, ami a team számára a legfontosabb cél marad az adott időszakban. A tematikus célra azért van szükség, hogy mögé fel tudjanak sorakozni a dolgozók a szervezet alsóbb és felsőbb szintjein. Ezen felül egy olyan céleszköz, mely lehetővé teszi a szálak, kapcsolatok újrarendeződését, ha a dolgok kiestek a megfelelő ritmusból.
Nem hosszú távú vízióról, nem taktikai elemről, vagy mérhető célról beszélünk, hanem olyasmiről, ami hidat képez a vállalat stratégiája és a napi tevékenységek között azzal, hogy a víziót sokkal kézzelfoghatóbbá teszi és a taktikai célok között összefüggést teremt.
Legtöbbször a tematikus cél nagyrészt beilleszthető egy vezető felelősségi területébe. Mégis kritikus, hogy minden csapattag felelősséget vállaljon a célért, és tegyen meg mindent, amit tud, hogy előrevigye a szervezetet - és ne csak a saját részlegét - abban, hogy megvalósítsák ezt a célt.
A tematikus cél önmagában még nem biztosítja azt, hogy a csapat minden tagja tisztában legyen azzal, hogy pontosan mit is kell tenni. Ezért a tematikus célt tovább kell bontani kisebb célokra, részegységekre. Ha a team definiálta a tematikus célt, végrehajtható kontextusba kell helyeznie azt, azaz tisztázni kell, hogy mit kell tenni ahhoz, hogy megvalósítsák a nagy célt. A részcélok (max. 7 darab) meghatározása azt szolgálja, hogy világos legyen, pontosan mit jelent a tematikus cél. A tematikus céloz hasonlóan, a részcélok is kvalitatívak és közösek az egész csapat számára. Kritikus, hogy minden vezető elfogadja a részcélokat, hogy az elkötelezettség és a számon kérhetőség biztosított legyen.
A kvalitatív célok után meg kell határozni olyan operatív célkitűzéseket, merőszámokat, melyekkel a nagy cél elérését követni lehet. Ezek segítenek a csapattagoknak abban, hogy mire figyeljenek a mindennapi munkájuk során. Ezek az általános operatív célok, a tematikus célhoz hasonlóan csak egy adott periódusra érvényesek. A legfőbb veszély a vállalat számára, hogy összetévesztik valamelyik kritikus célt úgymint árbevétel, profit, költségek a tematikus céllal. A legtöbb dolgozónak nehéz elkötelezetté válni amellett, hogy csináljunk nagyobb számokat. A dolgozókat nem fogja motiválni, hogy pusztán nagyobb számokat érjenek el, ha nem értik azt, hogyan illeszkednek bele a nagyobb, nemesebb egészbe.
Ha mindhárom szinten megvannak a célkitűzések, a csapat elkezdheti mérni a megvalósítás sikerességét. Ha nincsenek meg ezek a célkitűzések, értelmetlen bármit is mérni, mert a mérőszámok csak a levegőben lógnak és senki nem fogja érteni, hogy miért éppen azok a fontosak.
Ellenőrzés, nyomon követés
Az ellenőrzés nélkülözhetetlen, egyetlen csapat teljesítménye sem javul ellenőrzés nélkül! A legtöbb vezetőképző tréning egy alapvetően hibás feltételezésre épül: ha a résztvevő megtanulta és érti, csinálni is fogja.
Ez így NEM IGAZ! Egy nemzetközi felmérés szerint a vezetőknek csupán körülbelül 20 százaléka ülteti át a gyakorlatba azt, amit a tréningeken megtanult. A nyomon követés tehát a hiányzó kapocs ahhoz, hogy valóban változások történjenek a szervezetedben. Viszont, sajnos, ez a leghosszabb része a változás folyamatának. A nyomon követéssel
különb tud lenni azoknál, akik csak eljárnak a tréningekre,
mérni tudja az előrehaladást,
emlékezteti magát és a többieket arra, hogy a változás nem a pillanat műve, hanem egy folyamat,
véghez viszi a változást.
Ha a csapat felállította az új szabályrendszert, azt minden nap működtetnie kell ahhoz, hogy a többiek ne csak egy divatos, új módszernek tartsák.
Dr. Dobay Róbert
Menedzsmentor Kft.
Legalább 50 százalékkal eredményesebb az a csapat, amelyik elsősorban a tagokban eleve meglévő tehetségre és az ebből adódó erősségeikre épít ahelyett, hogy a kétség kívül, szintén meglévő gyengeségeket próbálná feltárni és javítani.
Mire jó egy bivalyerős csapat?
A bizonytalan üzleti környezetben, ahol a versenytársak lépései kiszámíthatatlanok a cégek, szervezetek számára, csupán egyetlen, általuk befolyásolható dolog maradt a versenyképesség megtartására: ütőképes és erős kohézióval, belső összetartó erővel rendelkező csapatot építeni és működtetni.
Mert:
Hogyan építsünk összetartó csapatot?
Hosszú távon sikeres csapatot építeni első látásra bonyolultnak tűnhet, de ha a józan ész szabályaira építünk, akkor a siker kulcsa éppen a dolgok egyszerűségében rejlik.
Az eddigi tapasztalatok alapján - igazgatókkal, vezetőkkel és az általuk irányított csapatokkal folytatott munka során -, két alapvető igazság fogalmazódott meg:
1. a bizalom hiánya
2. a konfliktusok elkerülése
3. az elkötelezettség hiánya
4. a felelősség hárítása
5. az eredmények semmibe vétele
Ezeket a jelenségeket a vezetők tévesen, egymástól elkülönítve és általában az egyének szintjén próbálják kezelni, a tapasztalatok szerint azonban kevés sikerrel. Ennek az az oka, hogy valójában ez az öt jelenség összefüggésben van egymással, sőt egymásra épül.
Önmagában bármelyik jelenség meghatározó, adott esetben végzetes hatással lehet a csapat sikerére. Ebből adódik, hogy ha egy vezető, az öt jelenség, azaz az öt csapatromboló viselkedésforma közül bármelyik felett szemet huny, a csapatépítésben addig elért eredményei kártyavárként omlanak össze. Ugyanis a csapatmunka ereje hatalmas! Ha a szervezetben valóban mindenki egy irányba evez, a szervezet uralhatja bármelyik iparágat, bármelyik piacot, bármely versenytárssal szemben, bármely pillanatban!
Azt mondják, hogy nagy igazság van ebben az állításban! Mégis a nagy egyetértés ellenére a legtöbb vezető nem hiszi, hogy az általa vezetett csapatban is előfordulhat a Csapatromboló Viselkedésformák egyike. Pedig akár elfogadjuk, akár nem a Csapatromboló Viselkedésformák valamelyike, így vagy úgy, minden csapatban megtalálható. Ez egyszerűen abból adódik, hogy esendő emberek vagyunk és egyikünk sem tökéletes.
Szerencsére azonban, a Csapatromboló Viselkedésformák okai azonosíthatóak, sőt gyógyíthatóak, ám csak sok munkával, nehezen szüntethetők meg. Egy csapatot igazán hatékonnyá és összetartóvá tenni rendkívül nagy összeszedettséget és következetességet igényel.
Az öt csapatromboló viselkedésforma
1. A bizalom hiánya
Bizalom hiányáról akkor beszélünk, amikor a tagok nem akarnak sebezhetőnek látszani. Nem hajlandóak beismerni a hibáikat egymás előtt, nyilvánosan nem fogadják el a gyengeségeiket és nem kérnek segítséget, amikor szükségük lenne rá. E nélkül pedig lehetetlen a bizalom megalapozása.
A csapatépítés tekintetében a bizalom teremt alapot arra, hogy a tagok jóindulattal, egymást kölcsönösen segítve, hátsó szándék nélkül viselkedjenek egymással, azaz a bizalomteljes légkörben nincs okuk óvatosnak és elővigyázatosnak lenni.
Ha viszont megvan a bizalom, a konfliktusok is előjönnek, mert a tagok félelem és fenntartás nélkül, szenvedélyesen vitázhatnak. A viták során pedig senki nem tart attól, hogy a kritikái miatt munkatársai esetleg destruktívnak tartják és mindenki tudja, hogy következmény nélkül elmondhatja saját álláspontját, illetve felvállalhatja a véleményét. Ehhez pedig az kell, hogy kizárjuk a konfrontációt kerülő, úgynevezett politikus viselkedést, mely szükségtelen aggodalmaskodást és az energiák elfecsérlését eredményezi.
2. A konfliktusok elkerülése
A konfliktusok elkerülése akkor fordul elő, ha nincs meg a bizalom, a csapattagok nem tudnak fenntartás nélkül, felszabadultan, és előremutatóan vitázni egymással a kulcsfeladatokról. Ilyenkor a konstruktív viták helyett burkolt célzások, rosszindulatú megjegyzések jönnek elő, mindenki arra törekszik, hogy a saját kompetenciáját hangsúlyozza és az általa irányított szervezet problémáit elemezze. Ilyen helyzetben a döntéseket nem a csapat, hanem egy személyben a vezető hozza meg. Azaz a döntések nem az eseményekhez legközelebb álló emberek véleménye alapján, hanem felsőbb szinten születnek meg. Könnyen belátható, hogy a döntéshozatal szempontjából ez a legkevésbé hatékony módszer, mert a tagok ötletei, tapasztalatai kimaradnak a folyamatból.
Ha mindenki felvállalja a konstruktív konfliktusokat, ha nyitottak egymás nézőpontjára és véleményére, akkor a csapat nyugodtan bízhat döntéseiben, mert mindenki ötletét meghallgatták és figyelembe vették.
3. Az elkötelezettség hiánya
Konfliktusok, azaz a viták során felmerülő nézetkülönbségek érdemi megvitatása nélkül a csapattagoknak nehéz elkötelezniük magukat a döntés mellett, így annak maradéktalan végrehajtása csorbát szenvedhet.
Az elkötelezettség két dolgot jelent:
1. Vitában született egyértelmű döntést, amit minden csapattag felvállal. Ha nem ütköznek ellenvélemények, a tagok ritkán fogadják el, de leginkább egyáltalán nem fogadják el a feladatokat és a döntést. Így nem lesznek elkötelezettek még akkor sem, ha a megbeszélésen egyetértést mutattak. A legérdekesebb az egészben az, és ezt nagyon fontos hangsúlyozni, hogy legtöbbször nem is az a lényeg, hogy valakinek a véleménye végül beépül-e a döntésbe, vagy sem. Számára már az is elegendő, ha csupán elmondhatta és meghallgatták véleményét.
2. Ha nem sikerül elérni, hogy a csapattagok egyöntetűen elfogadják és sajátjuknak érezzék a döntést, akkor azt nagy valószínűséggel mindenki másképp, saját értelmezése szerint fogja továbbadni, csapatának végrehajtásra. Ez viszont komoly gondot okozhat, ugyanis ilyen esetben a csapatok nem összehangolt menetrend szerint haladnak. Ráadásul, még a felelősségteljes dolgozók is csak ritkán vállalnak felelősséget olyan döntés iránt, amely soha nem volt számukra igazán elfogadható vagy tisztán értelmezett.
4. A felelősség hárítása
Ha a csapat nem elkötelezett egy akcióterv iránt, még a húzó-emberek se biztosak abban, hogy számon kérhetik kollégáikon a feladatokat. Ez a viselkedés rendkívül káros a csapat egészére és az eredményekre nézve. Ilyenkor áll elő az a helyzet, hogy vannak olyan feladatok, amelyeket senki sem érez magáénak és a felelősséget elhárítják.
A felelősség csak a célok lebontása és a felelősök meghatározása után lesz számon kérhető. Így amikor a célok és a hozzájuk rendelt felelősségek is világosan körülhatároltak és az elkötelezettség is megvan, a tagok bátran kérik számon egymáson a felvállalt feladatokat. Ennek ellenére előfordul olykor-olykor, hogy a csapattagok nem vállalják fel egymás számonkérését, mert nem akarnak egymásnak kellemetlenséget okozni. Ez hibás gondolkodás! Vezetői érettség kérdése, hogy a vezető képes-e a vele egy szinten lévő kollégái figyelmét a vállalt feladatokon tartani és emlékeztetni őket, ha eltérnek a megbeszéltektől. Ugyanis az a veszély fenyeget, hogyha a tagok nem vállalnak felelősséget egymás teljesítményéért, akkor figyelmüket leginkább a saját vagy az általuk vezetett szervezet előmenetele köti le és a csapat célja a semmibe vész.
5. Az eredmények semmibe vétele
Ha a tagok nem vállalják a felelősséget egymás iránt, előtérbe kerül saját, egyéni ambíciójuk kielégítése (ego, karrier, jutalom és elismertség), ezeket a célokat pedig előtérbe helyezik a közös célokkal szemben. Ilyenkor a csapategység természetszerűleg megbomlik, aminek végül az üzlet látja kárát. Teljesen mindegy milyen jó az egyén, ha a csapat veszít, mindenki veszít!
Hogyan győzhető le az öt csapatromboló viselkedés?
- Felmérés
A csapaton belüli politika és széthúzás csökkentéséhez első lépésként meg kell értened az Öt Csapatromboló Viselkedésformát és annak hatását csapatod teljesítményére. Tudnod kell, hogy a csapatdinamika megváltoztatására nem létezik csodarecept, a siker záloga egy legalább 6 hónapos munkafolyamat.
Nem létezik olyan egységes módszer, amely minden csapatnak egyaránt bevált volna. A csapatdinamika megváltoztatásához egyedi módon kell hozzáfogni, azaz a folyamatot a problémák megismerésével, előzetes felméréssel kell kezdeni:
Az egyének problémáinak és céljainak megismerése után elemezni kell, hogy a csapat milyen szervezeti kihívásokkal küszködik.
Felmérések igazolják, hogy 10-ből 9 esetben a dolgozók nem azt csinálják a munkahelyen, amihez a legjobban értenek! Az egyén tehetségei és erősségei kulcsszerepet játszanak abban, hogy milyen teljesítményre képes. Éppen ezért fontos, hogy a vizsgált csapat munkatársai, valamennyien tisztában legyenek a saját adottságaikkal és korlátaikkal.
Értékelés
Javaslom, hogy az előzetes felmérések eredményeit két napos Workshop keretében dolgozzák fel. A Workshop során az elméletet át kell ültetni a mindennapi gyakorlatba. A csapat-fejlesztő gyakorlatokat úgy alakítsuk ki, hogy közvetlenül épüljenek be a team aktuális üzleti tervébe, így a résztvevőknek nincs olyan érzésük, hogy elméleti képzésen vennének részt.
Kapcsoljuk össze az elméletet a gyakorlattal
A tematikus cél egy olyan egyszerű elsődleges prioritás, amelyet a csapat közösen határoz meg egy adott időszakra nézve. A résztvevők egy egyértelműen megállapított közös célt, egy egyedüli, elsődleges motívumot határoznak meg, ami a team számára a legfontosabb cél marad az adott időszakban. A tematikus célra azért van szükség, hogy mögé fel tudjanak sorakozni a dolgozók a szervezet alsóbb és felsőbb szintjein. Ezen felül egy olyan céleszköz, mely lehetővé teszi a szálak, kapcsolatok újrarendeződését, ha a dolgok kiestek a megfelelő ritmusból.
Nem hosszú távú vízióról, nem taktikai elemről, vagy mérhető célról beszélünk, hanem olyasmiről, ami hidat képez a vállalat stratégiája és a napi tevékenységek között azzal, hogy a víziót sokkal kézzelfoghatóbbá teszi és a taktikai célok között összefüggést teremt.
Legtöbbször a tematikus cél nagyrészt beilleszthető egy vezető felelősségi területébe. Mégis kritikus, hogy minden csapattag felelősséget vállaljon a célért, és tegyen meg mindent, amit tud, hogy előrevigye a szervezetet - és ne csak a saját részlegét - abban, hogy megvalósítsák ezt a célt.
A tematikus cél önmagában még nem biztosítja azt, hogy a csapat minden tagja tisztában legyen azzal, hogy pontosan mit is kell tenni. Ezért a tematikus célt tovább kell bontani kisebb célokra, részegységekre. Ha a team definiálta a tematikus célt, végrehajtható kontextusba kell helyeznie azt, azaz tisztázni kell, hogy mit kell tenni ahhoz, hogy megvalósítsák a nagy célt. A részcélok (max. 7 darab) meghatározása azt szolgálja, hogy világos legyen, pontosan mit jelent a tematikus cél. A tematikus céloz hasonlóan, a részcélok is kvalitatívak és közösek az egész csapat számára. Kritikus, hogy minden vezető elfogadja a részcélokat, hogy az elkötelezettség és a számon kérhetőség biztosított legyen.
A kvalitatív célok után meg kell határozni olyan operatív célkitűzéseket, merőszámokat, melyekkel a nagy cél elérését követni lehet. Ezek segítenek a csapattagoknak abban, hogy mire figyeljenek a mindennapi munkájuk során. Ezek az általános operatív célok, a tematikus célhoz hasonlóan csak egy adott periódusra érvényesek. A legfőbb veszély a vállalat számára, hogy összetévesztik valamelyik kritikus célt úgymint árbevétel, profit, költségek a tematikus céllal. A legtöbb dolgozónak nehéz elkötelezetté válni amellett, hogy csináljunk nagyobb számokat. A dolgozókat nem fogja motiválni, hogy pusztán nagyobb számokat érjenek el, ha nem értik azt, hogyan illeszkednek bele a nagyobb, nemesebb egészbe.
Ha mindhárom szinten megvannak a célkitűzések, a csapat elkezdheti mérni a megvalósítás sikerességét. Ha nincsenek meg ezek a célkitűzések, értelmetlen bármit is mérni, mert a mérőszámok csak a levegőben lógnak és senki nem fogja érteni, hogy miért éppen azok a fontosak.
Ellenőrzés, nyomon követés
Az ellenőrzés nélkülözhetetlen, egyetlen csapat teljesítménye sem javul ellenőrzés nélkül! A legtöbb vezetőképző tréning egy alapvetően hibás feltételezésre épül: ha a résztvevő megtanulta és érti, csinálni is fogja.
Ez így NEM IGAZ! Egy nemzetközi felmérés szerint a vezetőknek csupán körülbelül 20 százaléka ülteti át a gyakorlatba azt, amit a tréningeken megtanult. A nyomon követés tehát a hiányzó kapocs ahhoz, hogy valóban változások történjenek a szervezetedben. Viszont, sajnos, ez a leghosszabb része a változás folyamatának. A nyomon követéssel
Ha a csapat felállította az új szabályrendszert, azt minden nap működtetnie kell ahhoz, hogy a többiek ne csak egy divatos, új módszernek tartsák.
Dr. Dobay Róbert
Menedzsmentor Kft.
- 2025.12.03Humán controlling A képzés során megtanulhatja, miként támogathatja a controlling szemlélet a HR-stratégiát. Megmutatjuk, hogyan tervezze és kontrollálja a személyi jellegű ráfordításokat, elemezze a munkaerő költségeit és megtérülését, valamint, hogyan alkalmazza a teljesítménymenedzsment és a humán tőke elemzés legfontosabb módszereit a vállalati hatékonyság növelése érdekében.
Részletek 
Jegyek - 2026.01.09Foglalkoztatás és jóllét: az értékes munkaerő megszerzése és megtartása a folyamatosan változó munkaerőpiaci környezetben Foglalkoztatás és jóllét: az értékes munkaerő megszerzése és megtartása a folyamatosan változó munkaerőpiaci környezetben. A konferencia ingyenes, de regisztrációhoz kötött. A program és a regisztráció a jegyek menüpont alatt. Részletek Jegyek
- 2026.01.29Bértranszparencia irányelv és diszkrimináció-tilalom Szakmai képzés a bértranszparenciáról és a diszkriminációról HR szakembereknek és vezetőknek. Készüljön fel munkajogászainkkal az EU új bérátláthatósági szabályaira! Részletek Jegyek
- 2026.01.31Vállalati szimuláció Valós piaci helyzetben egy-egy döntés meghozatalakor helyt kell állnia mind vezetői, mind kontrolleri képességeinknek. Mennyivel egyszerűbb lenne, hogyha mi is úgy gyakorolhatnánk, mint egy pilóta, aki éles felszállás előtt, a szimulátorban tanulja meg a vezetést, míg kellő rutinra tesz szert. Ez megvalósítható ma már az üzleti életben is. Részletek Jegyek
További cikkek
Miért sérülékeny a 40 felettiek mentális egészsége?
A mentális egészség október 10-i világnapja emlékeztet minket arra, hogy a munkahely nemcsak a teljesítmény terepe, hanem hús-vér emberek mindennapi... Teljes cikk
A legnagyobb stresszforrás a bizonytalanság - így tegyél a cégnél ellene
„Az agyunk a biztos rosszat is jobban viseli, mint a bizonytalanságot. A folyamatos változás ezért okoz nagyon erős szorongást, döntési fáradtságot... Teljes cikk
"Ez volt a legnehezebb évem a HR-en" - miért hagyják el egyre többen a szakmát?
Az elmúlt években a HR-munkatársak munkája az amerikai munkaerőpiacon példátlan kihívásokkal szembesült: folyamatos leépítések, szigorúbb... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Sereghajtók vagyunk: alig használjuk és tanuljuk az AI-t a munkahelyeken 3 hónapja
- Esküvői dráma az irodában: HR-ügy lett a meghívó hiányából 4 hónapja
- Mi is az a Paradoxon-elmélet, amitől igazán nyerő lehet egy csapat? 6 hónapja
- Elindult a nevezés a 11. Év Intelligens Vállalata versenyre 7 hónapja
- Nevessünk együtt! - humor és pszichológiai biztonság a munkahelyen 8 hónapja
- IdomSoft: piaci mintára építi a szervezeti kultúráját az állam legnagyobb fejlesztőcége 1 éve
- Mit tehetnek a cégek a munkahelyi jóllétért? 1 éve
- Javulást mutat az építőipari szakemberekbe vetett bizalom 1 éve
- Ez dönt igazán sikerről és kudarcról: terítéken a vezetői kultúra 1 éve
- 5 lépés a magasan teljesítő vállalati kultúra felé 1 éve
- Ezek a legidegesítőbb embertípusok a munkahelyen a dolgozók szerint 1 éve
Kapcsolódó tartalmaink Bezár
Heti ajánló
- Utolsó pillanatra maradt az üzleti ajándék? Így oldhatja meg stresszmentesen! TIPP
- A vállalati gondoskodás megtérül – BeneFit PRIZE 2025 TIPP
- Új cégcsoportos modellek. Cégközösségekben a biztonság! TIPP
- Kihirdették az idei BeneFit PRIZE 2025 – for Happy Employees pályázat győzteseit a Budavári Lovardában TIPP
- Emelkedik a 2026-os EU Kék Kártya bérminimum – mit jelent ez a munkáltatóknak? TIPP
- Elindult a Talent Bridge országos HR-esetmegoldó verseny – a jövő HR- szakembereit keressük TIPP
Állások
- karbantartó
- Dolgozz szállodai programszervezőként napsütötte nyaralóhelyeken
- Óvodapedagógus
- takarító
- Víz Gáz Csőhálózatszerelő szakmunkás
- Kőműves, homlokzati hőszigetelő
- Minőségbiztosítási munkatárs/Minőségellenőr
- Ipari Festő (2025. 10. 21)
- Karbantartó / Hűtőgépszerelő (2025. 11. 21)
- Tolmács koordinátor (HR területen) (2025. 11. 21)
- VETŐMAG ÉRTÉKESÍTŐ (2025. 11. 22)
- Orvoslátogató (2025. 11. 22)
- VETŐMAG ÉRTÉKESÍTŐ (2025. 11. 22)
Partnereink hírei
- Természetes adventi dekoráció a kertből egyszerűen
- Katalin, Erzsébet: milyen téli időjárást jövendöl?
- Fekete hunyor gondozása – mit szeret, mit nem, és mire kell odafigyelni?
HR Blog oldalak
-
HAPPINESS_Consulting
4DO Gyakorlat - Mentális Jól-lét A Gyakorlatban [ ► Videó ]
Épp itt az ideje a kifelé való figyelés helyett - a saját figyelmünk elterelése helyett befele figyelni. Hogy tegyük ezt? Mit...
-
Lojalitás-növelés, fluktuáció-csökkentés
Képalkotó diagnosztikai vizsgálat 8 hónap helyett 5 napon belül – és Te adhatod a munkavállalóid kezébe ezt a lehetőséget
Sokan sokfélét mondanak a hazai egészségügy helyzetéről. Olvas is ezt-azt az ember a különféle híroldalakon, de addig jó,...
-
Munkajog
Mikor tagadható meg a munkáltatói utasítás végrehajtása?
A munkavállaló alapvető kötelezettsége, hogy a munkáját a munkáltatói utasítások szerint végezze. Felmerülhetnek azonban...
Mi történne, ha egy napra minden nő szabadságra menne?