Hogyan tanul a szervezeti agy?
Szinte minden cég szembesült azzal, hogy újra kell gondolnia a működését, rugalmasabbá, gyorsabbá, innovatívabbá kell válnia. Cikkünkben az ehhez utat nyitó Teljesítmény Motor és Innovációs Motor tevékenységének bemutatásával foglalkozunk.
A technológiai fejlődés hatására megváltozott üzleti környezetre, társadalmi és fogyasztói elvárásokra adott válaszként mára a vállalatoknál mindennapossá váltak az átalakulás-projektek, a digitális transzformáció valamilyen formája. Szinte minden cég, amelyik már nem startup, szembesült azzal, hogy újra kell gondolnia a működését, rugalmasabbá, gyorsabban reagálóvá, innovatívabbá kell válnia ahhoz, hogy ne csak ma, hanem a jövőben is ki tudja szolgálni a gyorsan változó fogyasztói igényeket és elvárásokat.
Ennek érdekében a szervezetek komoly erőket mozgatnak meg,
de minél nagyobb, minél összetettebb és érdekes módon minél sikeresebb a vállalat, annál nehezebben megy neki az alkalmazkodás és a változtatás.
A McKinsey and Company kutatása megállapította:
"A legtöbb szervezeti változási projekt hosszabban tart és többe kerül, mint az eredetileg tervezik. … a transzformációs projektek 70%-a sikertelen.”
A változás-projektek kudarcának sok oka van, de ezek közül az egyik legfontosabb talán pont az, hogy projektként tekintünk a változásra, átalakulásra: a terv jellemzően az, hogy a jelenlegi "A" állapotból a szervezet átalakul "B" állapotba, és azután a "B" állapot lesz a "normális", pedig ehelyett inkább arra lenne szükség, hogy a szervezetet alkalmassá tegyük a folyamatos változásra, a jelenleg még ismeretlennel való munkára, adaptációra, innovációra és a szüntelen tanulásra.
Az alapvető probléma az, hogy a nagy, hagyományos felépítésű szervezetek működését az ipari korszakra, annak igényeire optimalizálták: a céljuk, hogy minél hatékonyabban tudjanak repetitív módon előállítani nagy mennyiségű árut illetve szolgáltatást, amelyek jelenlegi, jól ismert fogyasztói igényeket elégítenek ki. Ezekben a rendszerekben minden, ami jelenleg még ismeretlen vagy csak részben ismert az kockázatnövelő és hatékonyságcsökkentő elem, és mint ilyen, mindenképpen kerülendő.
A hatékonyság-fókusz és a nagy mennyiségek kezelése, a skálázás képessége tette sikeressé ezeket a vállalatokat, de pontosan ez a működés az, ami akadályozza őket a gyors, rugalmas adaptációban és az innovációban.
Képzeljünk el egy ilyen nagyvállalatot emberként: azt várjuk el tőle, hogy hagyjon fel az eddigi sikeres karrierjével, majdnem minden gyakorlatával, amit eddig tökélyre fejlesztett, és kezdjen el új, ismeretlen módszerekkel és területekkel kísérletezni, ugorjon fejest valami teljesen újba. Igaz, ez néha megtörténik egy ember életében, de jellemzően valamilyen nagy sokk vagy trauma hatására, egyébként hajlamosak vagyunk inkább a jól ismert utunkon maradni. A változásnak való ellenállás az egyén életében is veszélyes, hiszen elveszítheti a kapcsolatát a környezetével, ha nem tud alkalmazkodni a változó körülményekhez.
A változás, tanulás és alkalmazkodás képessége megintcsak sok mindentől függ, most egy dolgot emelnék ki: a tapasztalati tanulás folyamatát.
Amikor valamilyen új dolgot tapasztalunk meg, az agyunk kreatív, kísérletező része aktivizálódik, még ha a kockázatkerülő, működtető rész legszívesebben visszatartaná is az új élménytől. A tapasztalás után az agyunk, a tudatunk reflektál az élményre, ezzel válik az élmény tanulássá, az "operatív agyunk" részévé, és így képes azt lépésről lépésre atszínezni, akár átalakítani is.
A folyamat kulcsa az, hogy az "operatív agyunk" megengedje a "kreatív agyunknak" az újjal való kísérletezést.
Visszatérve a vállalati-szervezeti szintre: az egyénhez hasonlóan egy szervezettől azt várni, hogy "fejest ugorjon", egész tudatával és személyiségével egy csapásra átálljon egy új működésre teljesen irreális elvárás. De segíteni abban, hogy tudatosan "megengedje" a felfedező, kreatív agyának a kísérletezést, az nagyon is kívánatos, hiszen így a szervezeti tapsztalati tanulást segítjük elő.
Az LHBS Consulting stratégiai tanácsadó cég hagyományos működésű vállalatoknak segít az ügyfélközpontúbbá, innovatívabbá és agilis működésűvé válásban, a Restart Coaching&Consulting programjai pedig az egyének és teamek fejlődési szemléletre és kreativitásra hangolásával foglalkoznak. A két cég most stratégiai együttműködésre lépett, mert egymást kiegészítve mind szervezeti, mind pedig egyéni és team szinten is támogatjuk a szervezetek változtatásra való képességének fejlesztését.
A hagyományos működésű, nagy szervezeteket Teljesítmény Motoroknak hívjuk, melyek úgy válhatnak képessé a rugalmasabb, kísérletezőbb, kreatívabb működésre, ha létrehoznak egy "kiegészítő motort", az Innovációs Motort a szervezeten belül. Ez a kétféle motor, kétféle működés megfelel az emberi agy két különböző (működtető illetve felfedező) működésmódjának.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan tanul a szervezeti agy?
2. oldal - Így lehet megoldani
Ennek érdekében a szervezetek komoly erőket mozgatnak meg,
de minél nagyobb, minél összetettebb és érdekes módon minél sikeresebb a vállalat, annál nehezebben megy neki az alkalmazkodás és a változtatás.
A McKinsey and Company kutatása megállapította:
"A legtöbb szervezeti változási projekt hosszabban tart és többe kerül, mint az eredetileg tervezik. … a transzformációs projektek 70%-a sikertelen.”
A változás-projektek kudarcának sok oka van, de ezek közül az egyik legfontosabb talán pont az, hogy projektként tekintünk a változásra, átalakulásra: a terv jellemzően az, hogy a jelenlegi "A" állapotból a szervezet átalakul "B" állapotba, és azután a "B" állapot lesz a "normális", pedig ehelyett inkább arra lenne szükség, hogy a szervezetet alkalmassá tegyük a folyamatos változásra, a jelenleg még ismeretlennel való munkára, adaptációra, innovációra és a szüntelen tanulásra.
Az alapvető probléma az, hogy a nagy, hagyományos felépítésű szervezetek működését az ipari korszakra, annak igényeire optimalizálták: a céljuk, hogy minél hatékonyabban tudjanak repetitív módon előállítani nagy mennyiségű árut illetve szolgáltatást, amelyek jelenlegi, jól ismert fogyasztói igényeket elégítenek ki. Ezekben a rendszerekben minden, ami jelenleg még ismeretlen vagy csak részben ismert az kockázatnövelő és hatékonyságcsökkentő elem, és mint ilyen, mindenképpen kerülendő.
A hatékonyság-fókusz és a nagy mennyiségek kezelése, a skálázás képessége tette sikeressé ezeket a vállalatokat, de pontosan ez a működés az, ami akadályozza őket a gyors, rugalmas adaptációban és az innovációban.
Képzeljünk el egy ilyen nagyvállalatot emberként: azt várjuk el tőle, hogy hagyjon fel az eddigi sikeres karrierjével, majdnem minden gyakorlatával, amit eddig tökélyre fejlesztett, és kezdjen el új, ismeretlen módszerekkel és területekkel kísérletezni, ugorjon fejest valami teljesen újba. Igaz, ez néha megtörténik egy ember életében, de jellemzően valamilyen nagy sokk vagy trauma hatására, egyébként hajlamosak vagyunk inkább a jól ismert utunkon maradni. A változásnak való ellenállás az egyén életében is veszélyes, hiszen elveszítheti a kapcsolatát a környezetével, ha nem tud alkalmazkodni a változó körülményekhez.
A változás, tanulás és alkalmazkodás képessége megintcsak sok mindentől függ, most egy dolgot emelnék ki: a tapasztalati tanulás folyamatát.
Amikor valamilyen új dolgot tapasztalunk meg, az agyunk kreatív, kísérletező része aktivizálódik, még ha a kockázatkerülő, működtető rész legszívesebben visszatartaná is az új élménytől. A tapasztalás után az agyunk, a tudatunk reflektál az élményre, ezzel válik az élmény tanulássá, az "operatív agyunk" részévé, és így képes azt lépésről lépésre atszínezni, akár átalakítani is.
A folyamat kulcsa az, hogy az "operatív agyunk" megengedje a "kreatív agyunknak" az újjal való kísérletezést.
Visszatérve a vállalati-szervezeti szintre: az egyénhez hasonlóan egy szervezettől azt várni, hogy "fejest ugorjon", egész tudatával és személyiségével egy csapásra átálljon egy új működésre teljesen irreális elvárás. De segíteni abban, hogy tudatosan "megengedje" a felfedező, kreatív agyának a kísérletezést, az nagyon is kívánatos, hiszen így a szervezeti tapsztalati tanulást segítjük elő.
Az LHBS Consulting stratégiai tanácsadó cég hagyományos működésű vállalatoknak segít az ügyfélközpontúbbá, innovatívabbá és agilis működésűvé válásban, a Restart Coaching&Consulting programjai pedig az egyének és teamek fejlődési szemléletre és kreativitásra hangolásával foglalkoznak. A két cég most stratégiai együttműködésre lépett, mert egymást kiegészítve mind szervezeti, mind pedig egyéni és team szinten is támogatjuk a szervezetek változtatásra való képességének fejlesztését.
A hagyományos működésű, nagy szervezeteket Teljesítmény Motoroknak hívjuk, melyek úgy válhatnak képessé a rugalmasabb, kísérletezőbb, kreatívabb működésre, ha létrehoznak egy "kiegészítő motort", az Innovációs Motort a szervezeten belül. Ez a kétféle motor, kétféle működés megfelel az emberi agy két különböző (működtető illetve felfedező) működésmódjának.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Hogyan tanul a szervezeti agy?
2. oldal - Így lehet megoldani
HR standup - Litkai Gergely: Személyzeti ügyek