HR-es aspektusok a közigazgatásban

Feltehető, hogy számolt a szervezetekben kormányosokkal és az evezősökkel. A kormányosokkal, akiknek az a dolga, hogy irányt mutassanak és célokat határozzanak meg. Az evezősöknek ehhez képest pedig csakis az lehet a dolguk, hogy helyzetbe hozzák a kormányost, hogy jó döntéseket hozzon a lehető legkisebb rossz okozásának művészete és élménye jegyében. Elsőként - a minőségelvű­séget sem nélkülözve - gondolkodjunk közösen erről, vagyis nézzük mindezt a kormányosok aspektusából.

1. Mit (nem) tudnak a kormányosok?

Nem tudtuk és nem tudjuk kinőni, mivel vannak mitikus fogalmak, ködösítő csodaszlogenek, amelyek kül­detése leginkább az, hogy titkárságokat sejtelmesen belengjenek, s ezáltal egy másik önálló világot kreáljanak és képezzenek le. Igen, ez nem a való világ, hanem sokkal inkább egy olyan belső összekacsintós közeg, amelyet csak azok értenek, illetve azok érzik jól magukat benne, akiknek ez az igazi, s egyben képzelt világa. E világban kedvelt és szinte mindennaposan alkalmazott tirádák az alábbiak:

- "... sajnos a főnök vidéken van, nem tudom adni Őt...";
- ...a főnök házon kívül van; a főnök értekezik; a főnök fontossága teljében, illetve néha magánkívül van...;
- ... persze, visszahívjuk... (s aztán sokáig néma csönd);
- ... most semmiképpen nem tud beszélni a főnökkel, mivel nagyon be van havazva...;
- ...a főnök nem elérhető, mivel egyetlen szabad perce sincs; még ma ebédelni sem tudott szegény stb., stb., s még sorolhatnánk.

Egészen bizonyos, hogy nem teljes ez a sor, de sok mindent érzékeltet abból, amiről beszélni szeretnénk. A jelenség lényege abban foglalható össze, amelyet kabineti, titkársági drillnek, vagy a főnök által igényelt, ­illetve elvárt, sőt nem kért körítészuhatagnak nevez­hetünk. Ha mindezt elvárjuk, sőt igényeljük, akkor egészen biztosak lehetünk abban, hogy a közvetlen előszobai környezetünk erre aktívan rálicitál, magánszorgalomból rá is tesz néhány szívlapáttal, mivel ebben komoly önmegvalósítási lehetőséget lát. Olyan lehetőségeket, amelyeket ki kell aknázni, sőt arra folyamatosan illik rá is fejleszteni. Az e körbe tartozó magatartás egyébként egy sajátos létforma, aki ennek alanyává, esetleg rabjává válik, az teljességgel mindent ennek rendel alá.

Mert nem tudom, láttak-e már olyan személyi titkárt, asszisztenst, titkárnőt (a továbbiakban: kapuőrt), aki - a minőségi megfelelés jegyében - a folyosón szaporázza lépteit és közben füzettel a kezében a végtelenül elfoglalt, senki és mindenki számára elérhetetlen, olykor érinthetetlen főnöknek referál? El tudják-e képzelni az olyan bensőséges munkakapcsolatot, amikor a titkárnő - szintén a minőségi megfelelés jegyében - apró kockára vágja a főnöknek az előtte gondosan kifényesített almát, s azt halált megvető bátorsággal, kerül, amibe kerül alapon, de fel is szolgálja a kedves vezetőnek.

Az is külön tanulmányt érdemel, amikor a: "soha nincs egy percem sem..." típus örökké elfoglalt vezető értekezletet tematizál. S láttak már olyat, amikor rituálisan megtervezett és komolyan attraktív műgonddal kivitelezett körtánccal belejt a kapuőrség valamely szintű képviselője, s feltűnés nélkül, de kellő feltűnéssel, diszkrét aktivizmussal a főnök fülébe súg, vagy évek (évtizedek) múlva ősnyomtatványi értékkel felérő cetlikét csúsztat annak magas ítéletű tekintete szemmagasságába. Ha a fentiekre nem vagyunk immunisak, vagy gyerekkorunkban nem kaptunk ezek ellen szérumot, akkor ne csodálkozzunk azon, ha később a közemberek világában el leszünk veszve, vagy onnan ki leszünk ikszelve.

Pedig az igazi - minőségorientált - vezető mindig kell hogy tudja,
- érdemes magát nála okosabb Kollégákkal körülvenni, az eredményességhez és a fenntartható döntésekhez nem ajnározókra, hanem profi specialistákra van szükség,
- az a Kollégája, aki fel meri hívni a figyelmét az egyes döntések kockázataira, az nem ellenség, hanem sokkal inkább segítő és fontos támogató,
- három hónap alatt nem fogamzik meg egyetlen gyerek sem, mivel ahhoz mindig mindenhol kilenc hónapra van szükség,
- a Kollégákat nemcsak a pénz, hanem a - szervezeti kultúrát szárba szökkentő - semmibe nem kerülő inspiráló emberi szó is nagyon képes motiválni, inspi­rálni,
- aki a sikert akarja, annak a hozzá vezető utat, a közigazgatásban jelesül a rendcsináló szervezést, egymásra épülő előkészítést, szakmai megalapozást (netán a döntések hatás-vizsgálatát) is akarnia kell,
- a közigazgatás, s leginkább annak - fenntartható - ­reformja mindenhol a világon a kis lépések és a nagy türelem világa,
- a személyi állomány csak egy bizonyos dózis mértékéig terhelhető (járatható csúcsra) és tartható bizonytalanságban, mivel a vésztartalékok kimerülése után a rendszer leáll, s nem képes normálisan teljesíteni, a korábbi - normális üzemmódú - állapot nem állítható, nem hozható vissza, s nem teremthető újra.
A bizalmatlan, hiúságáról lemondani képtelen, mindent kontrollálni kívánó - minőséget nem "lájkoló" - vezető sajnos nem tudja, hogy:
- a szenvedések völgyébe navigálja magát, ha mindig mindenről tudni akar. Nem veszi észre, hogy Kollégái ilyen esetben elárasztják aktahegyekkel, s csak bőrpapírokat gyártanak, s a felelősséget hárítják, s minden lépésüknél felfelé tekingetnek, alibiznek és folyton csak igazodnak,
- Kollégái képesek agyonnyomni és maguk alá gyűrni, hiszen ehhez semmi mást nem kell tenni, mint - az egyszeri repülőtéren - buzgón minden szabályt betartani, s a rendszer úgyis lebénul magától,
- nem érdemes bizottságosdit, ön-agyonülésező érte­kez­letesdit, kompetenciafitogtató keménykedést játszani, mivel a problémák azért vannak, hogy azokat megoldjuk,
- Kollégái csak akkor képesek valamit sikeresen megoldani, ha világosan meghatározott a cél, tudják, merre kell hajtani, s nem az a feeling, hogy: találjátok ki, fejtsétek meg, dobjatok össze valamit,
- azzal nem ér el semmit, ha a korábban őt figyelmez­tető Kollégának az előre bekódolt probléma bekövetkezése esetén azt vágja a képébe: miért nem mondtad hangosabban, miért nem voltál velem szemben határozottabb, miért...
- mobbingoló, mindennapos vegzatúrát képviselő, munkatársait lenéző és szívató anti-vezetési stílusával nem egy szervezetet vagy közösséget irányít, hanem olyan különítményt, amelyből soha nem lesz igazi szakmai műhely vagy olyan csapat, amely őreá később valaha is bármikor szívesen emlékezne, vagy jóérzéssel gondolna,
- nem attól van tekintélye, ha mindenkit folyton folyvást kioszt, prikázokkal traktál, illetve legázol, hanem a kooperatív partnerségtől és következetes emberi-szakmai vonalvezetéstől, illetve kiszámítható számonkéréstől.
- a jegenyefák (még) a közigazgatásban sem nőnek az égig.

Miért fontos ez? Hát mindenképpen azért, mert a vezető soha nem ex cathedra intézménye, hanem képviselője, közvetítője perszonális megjelenítője, ha úgy tetszik, lojális szolgálója valaminek. Ha rabja lesz a körítésnek, a látszatoknak, az udvartartási effektusnak, akkor nemcsak elszakad, hanem kívül is marad a mindennapok valóságából. Aki erre menetközben nem figyel, az a későbbiekre sajátosan, kirekeszti, hermetikusan elzárja magát valamitől, amit úgy hívnak: Való Világ!

S elég mindezt egy praktikus példával illusztrálni. ­Vegyük és nézzük csak a mobilunkhoz, a minden órában használt telefonhoz, e szerény, de fontos kis telematikai eszközhöz való vi-szonyunkat. Ez a későbbi helyzetünkben még hívebben tükrözi és előrevetíti azt a jövőt, amely e területen jellemezheti életünket s más emberekhez való viszonyunkat.

Mert, aki nem engedi át magát az udvartartási, ­kapu­őrvilági effektusnak, azt később sem igen érik, s érhetik nagy csalódások, vagy kellemetlen meglepik. A partnerek és az emberek döntő többsége ugyanúgy vissza fogja hívni, s szóba fog vele állni, mint korábban, amikor pozícióban volt, és komoly sarzsival bírt. Persze nekik is számolniuk kell egy legalább 30 százalékos lemorzsolódással, amikor már nem lévén - erős állami - pozíciójuk, jelentősen megcsappan irántuk a figyelem. Nota bene éppen korábbi lihenceik és magán-szorgalmú "fun club"-os, mindig éppen átmenetben, valamire váró, ­aktuálisan valahol állomásozó kapuőr-hódolóik előszobákban várakoztatják majd őket, s nem, vagy érzékelhető késlekedéssel, vonakodva állnak csupán szóba velük.

Az utóbbi sokkal inkább azok jellemvonásáról árul el nagyon sokat, akik senkiben sem az embert, hanem a magas pozíciót betöltő, cserélhető személyt látják mindenkiben. Ezek után egyébként kár sírni, vagy miattuk egyetlen percre is elszomorodni. Nehezebb napok és órák várnak viszont arra, aki igényelte, elszenvedte és elfogadta azokat a környezeti ártalmakat, amelyekről a fentiekben szóltunk. Különösen igaz ez olyan volt vezetőkre, akik korábban sorra kinyomták a mobiljuk gombját azoknál, akikkel alacsonyabb beosztásuk miatt soha nem kívántak beszélni. Az e körbe tartozó vezető a váltás esetén a következőkkel számolhat:

- leváltásának, menesztésének már a hírére is, jólesik - nem esik jól, elkezdik levegőnek nézni;
- a legfájóbb az, hogy mindezt a korábban őt leginkább ajnározó környezetétől is megkapja, vagy talán elsőként kapja meg;
- a beosztás megszűnése előtt még számos olyan "együttérző" telefont kap, hogy: hát öreg, Téged is elért, Te is idejutottál...
- ha kikerül az elegáns forgószékből, akkor egyre fogyatkoznak majd a hívások, s olyan na-pokra is fel kell készülnie, hogy a mobil teljesen elhalkul, s legvégül már majdnem elnémul.

Utóbbinak egy vitathatatlan előnye persze kétségtelenül van: nem lesz olyan magas a számla, amelyet persze már úgysem az állam fizet. Nehéz percek, órák és igen kritikus napok ezek, s éppen emiatt mindezt érdemes megelőz-ni. S, hogy meg lehet-e előzni? Mindenképpen igen, mivel többen vannak, akiknek ez már sikerült!

S hogyan? Nincsenek titkok! Egy mérce és jó befektetés van csupán ilyen helyzetekre: legyünk emberek, s főleg normálisak, mivel vezetőnek lenni mindig csak átmeneti állapot. S különösen fontos ezt megszívlelni egy olyan közigazgatás esetén, ahol: csak a szüntelen változás állandó!

Száz szónak is egy a vége: az igazi Vezető olyan ember, aki ha elmegy szabadságra, a munka akkor is halad az általa vezetett szervezetben, s nem torzsalkodás vagy fejetlenség, illetve bizonytalanság üti fel a fejét a fedélzeten. Emiatt érdemes ezekre figyelni, s a fentieket szíves megfontolás tárgyává tenni. S persze legyünk következetesek, s nézzük meg mindezt egy másik oldalról, mégpedig az evezősök nézőpontjából. Természetesen itt is a minőség jegyében.

2. Mit (nem) tudnak az evezősök (avagy ha terem: hol terem a komplexitásmenedzser)?

Akkor lássunk is hozzá, s értelmezzük, mire is gondolhatott - az evezősök tekintetében - Professor von Hayek? Vélhetően abból indulhatott ki, hogy a közigazgatás (vagy bármilyen szervezet) mindenütt a világon olyan, akár egy nagy hajó, amelyen a tengerhez hasonló szerepfelfogási és szereposztási szabályok uralkodnak, illetve jellemzőek. Hogy miért? Hát alapvetően azért, mert: Navigare necesse est, vivere non est necesse.

Ez a latin szólás - magyarra talán így fordíthatnánk: hajózni szükséges - kifejezi már a római korban is érvényes igazságot, amely a tengeri kereskedelem és szállítások fontosságát hangsúlyozza. A mondás második része a következőképpen szól: "Vivere non est necesse." Vagyis: élni nem muszáj. Ezt Pompeius mondta hajósainak akkor, amikor viharban kellett gabonát szállítaniuk Szicíliából Rómába.

Emellett feltehető, hogy számolt a fentiekben már bemutatott és felvonultatott kormányosokkal. No és persze az evezősökkel. A kormányosokkal, akiknek az a dolga, hogy irányt mutassanak és célokat határozzanak meg. Az evezősöknek ehhez képest pedig az a dolguk, hogy helyzetbe hozzák a kormányost, hogy jó döntéseket hozzon a lehető legkisebb rossz okozásának művészete és élménye jegyében. A kormányosok egyébként mindig csak vendégek a fedélzeten, míg az evezősök állandóbb működési, működtetési közreműködők.

Ezek között az evezősök között egyébként vannak genaralisták és specialisták. Egy jó közigazgatási (önkormányzati), szervezeti generalista például egyenesen igazi komplexitás- és mozgástér-, sőt alternatívakidolgozó menedzser. Mindez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a - minőség jegyében - akár a legridegebb ellenszélben is képes a következőkre:

- valamennyi főnök által kiadott ukáz esetében meg tudja mondani azt, hogy a megálmodott víziót hányféle - lehetséges - módon lehet (illetve érdemes) megoldani,
- a megoldáshoz vezető utakhoz költség- és hatásvizsgálati előnyöket és hátrányokat is ké-pes hozzárendelni,
- rendszerismerete okán feltárja azt, hogy mi történik akkor - a rendszerben máshol -, ha éppen pont itt (avagy éppen ott) húzzuk meg a közigazgatási (önkormányzási) pókháló rejtélyes fonalát,
- nem jön zavarba a mikro és a makro egymáshoz való viszonyától, vice versa képes ezek organisztikus együtthatóit oda-vissza értelmezni, s még inkább alkalmazni,
- ismeri a korparancsot: Gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan,
- s ráadásként még azt is tudja, hogy: Gondolkodj távlatokban - Cselekedj most, illetve: Gondolkodj a főnököd fejével - de Tedd a saját dolgodat!
- de nemcsak ismeri a fenti ideákat, hanem alkalmazni is képes azokat,
- tud válságot és krízist menedzselni,
- tudja, hol találkoznak a közigazgatási, illetve önkormányzati hajóvonták,
- van igazgatási és szervezési tudása, illetve képessége,
- tudja priorizálni a kiadott - mindig minden sürgős - feladatokat, akkor is, ha egyszerre 100, 50, vagy 10 feladattal kell foglalkozni,
- tudja, hogy mire képes a személyi állomány, a szakmai vegyértékek tekintetében tökéletesen tisztában van azzal, kinek mi az erőssége avagy a gyengesége,
- nem érzéketlen a közigazgatás, önkormányzati költségvetés rezsióradíjára, mivel tudja, hogy egy rossz döntés az adófizetőknek kerülhet 30, 300 millió, vagy akár 3 milliárd forintjába is, ezekben - a kicsire nem adunk, s úgysem a mienkből megy miatt - nem túl nagy az átmenet,
- nem tekinget állandóan felfelé, nincs benne görcsös megfelelési kényszer, nem az a mottója: milyen színűre fessük az eget
- nemcsak hírből ismeri az ún. hármas szabályt, vagyis ha a miniszternek vagy polgármes-ternek csak öt perce, vagy éppen csak pillanatai vannak, az éppen túlírott tízoldalas előter-jesztés, vagy feljegyzés lényegét össze tudja foglalni egy A/4-es oldalban, ha ez sok, egy kibővített bekezdésben, s ha még ez is sok: egyetlen mondatban,
- s az utasítás és a feladat kiadásánál persze soha nem mondja a kormányosnak azt, hogy ezt nem lehet megcsinálni. Ebben a fázisban készséges pincérként mindig felveszi a rendelést. A neheze számára mindig azután jön, amikor kijön a nagyok irodájából, onnantól kezdve kell az agymunka. Amelynek eredményeként másnap vissza kell kúszni egy olyan megoldás-sal, amely megóvja a döntéshozót attól, hogy ne mondjon ellent von Hayeknak. Mert csak az ilyen döntések fenntarthatóak és vállalhatóak,
- s nem csak hírből ismeri a problémamegoldást és a dolgok minőségi menedzselését.

Nos, aki a fentieket tudja, aki bír ezzel a szituációkinccsel, amellett nyugodtan aludhat a kormányos. Minden más esetben mindez nem garantálható. Úgy gondolom, hogy a Professzor valami ilyesmit akart nekünk üzenni azzal és akkor, amikor azt mondta: "A kormányzás a lehető legkisebb rossz okozásának művészete".

Dr. Dudás Ferenc

HR & Munkajog/Február