HRBP Fórumon jártam: 3 tanulság, amit elhoztam magammal

Március 20-án, csütörtökön 150-ed magammal voltam kíváncsi arra, hogy hol tart ma Magyarországon a HR Business Partner modell bevezetése. Az OD Partner Kft. valamint a Strategic HR Mentor Kft. és a Simonyi és Tóth Kft. egy-egy munkatársa által tavaly lefolytatott HR Business Partner kutatás eredményei mellett a fórum a benchmark információk szerzésére is alkalmasnak ígérkezett. Számíthattunk rá, hogy a délutáni műhelyek során gyakorlati részleteket is megtudunk arról: máshol hogyan és milyen eredménnyel működtetik a HR BP alapú HR szervezeteket.

Az élményekben és információkban gazdag nap számos tanulsággal szolgált. Ezek közül most hármat emelnék ki, melyek számomra a legfontosabbnak bizonyultak.

1. A benchmarkolás csábító,
de ha óvatlanok vagyunk, rendkívül kockázatos

A kutatásban 44 cég működési jellemzői kerültek nagyító alá. Az eredmények a kutatók elmondása szerint több szempont alapján zavarba ejtő szórást mutattak. A fórumon számos alkalommal hangzott el ennek tanulságaként, hogy nincs EGY üdvözítő út, és szinte ahány szervezet, annyiféle megoldási próbálkozást látni a modell működtetésére. Még ezek csoportosítása után is négy erősen eltérő HR működésről beszélhetünk a vizsgálati mintában található cégeknél.

Mondhatnánk, hogy ez nem meglepő, hiszen a vállalatok különböznek egymástól, miért is várnánk, hogy pontosan ugyanaz a HR szervezeti működés felel meg számukra. A kutatás azonban vállaltan leíró jellegű volt, azaz nem azt kereste, hogy mi és miért működik jól és kevésbé jól, hanem azt írta le, hogy hogyan működnek jelenleg a HR szervezetek. A vizsgált HR szervezetek eredményességéről így nem kaptunk információkat. Nem tudjuk hát a választ két fontos kérdésre:

a) A sokféle HR szervezeti működés közül - melyek a HR Business Partner modellt eltérő módon és mértékben építették be - vajon mindegyik egyformán sikeres?

Egy dolog az, hogy sokféle szervezeti felépítés és működési folyamatok érvényesíthetők a HR területén, és egy másik dolog az, hogy melyik az, ami ezek közül sikeres, és melyik az, ami nem - függetlenül a szervezet körülményeitől.

b) Mik azok a szervezeti szempontok, körülmények, amelyek befolyásolják, hogy mely HR szervezeti modelleket mely típusú vállalatoknál érdemes alkalmazni?

Ez utóbbi annyira fontos kérdés, hogy egyben számomra a nap 2. tanulságát is magában hordozta:

2. A HR BP modell testre szabható, de csak akkor, ha tudjuk, hogy mely szervezeti szempontokhoz és hogyan érdemes igazítani azt

Enélkül ugyanis fennáll a veszélye annak, hogy testre szabás helyett jószándékú barkácsolás lesz a vége. Az igazíthatóság, a rugalmasság minden működési modell fontos jellemzője kell, hogy legyen, de az nehezen elképzelhető, hogy bármit meg lehessen változtatni, el lehessen venni és hozzá lehessen adni anélkül, hogy a HR eredményessége sérülne. Nehezen elképzelhető, hogy bármely szervezetben ugyanolyan sikeres a modell 600 fő / HR BP és 100 fő / HR BP aránnyal, egysapkás és többsapkás HR BP esetén, egykapus és többkapus kommunikációval, CoE-kkal / SSC-kkel és nélkülük, országhatáron átívelő vagy országon belüli CoE-kkal / SSC-kkel stb.

A délutáni workshopokon hallottak azt mutatják, hogy ­- ahogyan többen is fogalmaztak - az ördög a részletekben rejlik, a siker pedig a megvalósítás pontosságán és ésszerűségén múlik. Hasznosnak tartottam, hogy ezeken a workshopokon további gondolatokkal tudtam kiegészíteni a témában szerzett saját tapasztalataimat és a más szervezetek HR szakembereitől eddig megismert élményeket. A hallottak megerősítettek bennem néhány fontos alapszempontot. Például azt, hogy ha egy multinacionális nagyvállalat néhány száz fős magyarországi egységében próbálja bevezetni a modellt, akkor a méretgazdaságosság miatt gyakran erőltetett globális CoE-k és SSC-k jelentősen rontják a helyi hatékonyságot. Mindeközben pedig csak kevéssé járulnak hozzá az ún. globális optimum eléréséhez, azaz az anyacég költségcsökkentéséhez. Tanulságos volt hallani, hogy az amerikai világcég hazai próbálkozása után inkább visszaállt egy hibrid működésre, mert elismerten kudarcot vallottak az országhatárokon átívelő szolgáltató és szakértői központjaik bevezetésével. Miközben a saját tapasztalatom is megerősíti, hogy kb. 1000-1500 fő felett már érdemes és költséghatékony helyi SSC-k és CoE-k felállításával business partneri rendszert kialakítani. A költséghatékonyság nem is annyira a közvetlen HR költségek csökkenésében érhető tetten (mert ez esetenként nemhogy csökken, de kismértékben akár nőhet is), hanem sokkal inkább hosszú távon, a minőségi szolgáltatások, a HR hozzáadott értékének növelése és a folyamatok letisztulása kapcsán.

A modell tehát testre szabható, de csak akkor, ha szakmailag átgondoltan, a helyi szempontokat valóban figyelembe véve, és - ahogy az egyik meghívott üzleti vezető nem győzte hangsúlyozni - a helyi üzleti vezetőkkel közösen csinálják. Enélkül sajnos furcsa megoldásokba futhatunk bele (ilyenekre is találtunk példákat a nap során), és fennáll a veszélye annak, hogy olyan modellt hozunk létre, ami nem hasonlít sem az eredetire, sem arra, amire a szervezetnek valóban szüksége lenne.

És ezzel el is értünk a fórum harmadik fontos tanulságához:

3. Ha átgondoltan alakítjuk ki, a HR Business Partner alapú HR szervezet által termelt üzleti hozzáadott érték valóban soha nem látott szintre emelkedhet

A rendezvény formájából és terjedelméből adódóan természetesen nem adhatott elég időt és lehetőséget a résztvevőknek az átgondolt kialakítás szempontjainak alapos megismerésére. Az elhangzott információkat a saját tapasztalataimmal kiegészítve azért megosztanék néhány gondolatot ezzel kapcsolatban:

Ne hagyjuk ki az üzleti oldalt a bevezetésből. A HR BP modell célja az értékteremtés az üzlet számára. Amikor tehát a modell bevezetésén gondolkodunk, beszéljünk az üzleti vezetőkkel, kérjük ki a véleményüket. Olyan modellt alakítsunk ki, ami nagyobb hozzáadott értéket jelent az ő számukra. Lehet, hogy elveszítenek bizonyos megszokott szolgáltatásokat (pl. a HR-es már nem segít nekik kitölteni a teljesítményértékelési nyomtatványt/IT felületet), de nyernek helyette újakat (a HR BP tanácsot ad neki, hogy a csapat teljesítményével kapcsolatos elvárásait milyen lépések segítségével tegye érthetővé és elfogadottá a csapat tagjai számára). Nem feltétlenül tudunk tehát megfelelni az üzleti oldal minden kívánságának (ne is ígérjünk ilyet!), de figyelmesen meghallgatva igényeiket könnyebben találunk olyan megoldásokat, ami növeli a hozzáadott értéket az üzlet számára. A vezetőkkel való egyeztetés emellett természetesen érzelmi oldalról is segíti a 'buy-in'-t, a változás üzlet általi elfogadottságát.

Számít a méret. A már említett 1000-1500 fő felett már megéri hazai SSC-k és CoE-k létrehozása, melyek kulcsfontosságúak ahhoz, hogy a HR megőrizhesse emberi oldalát és helyi szinten is növelje hozzáadott értékét.

Mert a HR alapja még mindig az emberi interakció. Sem a személytelen IT-rendszerek "ticket"-alapú folyamatai, sem a hollandiai CoE-ből leküldött kultúridegen vezetőfejlesztési programok nem növelik a HR szakmai hozzáadott értékét a hazai üzleti szervezet számára. Szerencsére úgy tűnik, vannak cégek, akik kezdik ezt (mégha kicsit későn is) belátni. A tisztán globális CoE-k és SSC-k által támogatott business partneri szervezet nehezen tud kiszakadni az operatív generalista szerepéből, mivel ideje nagy részében próbálja befoltozni az akadozó alapszolgáltatások miatti ellátatlan területeket.

Szükség van a hazai SSC-kre és CoE-kre. A fentiekből ez egyértelműen következik, nem igényel további magyarázatot.

A vezető-BP-CoE-SSC közötti értelmes és transzparens munkamegosztás a működőképesség kulcsa. A munkamegosztás alapvető szempontjaira és pontos megvalósítására szerencsére vannak sikeres hazai tapasztalatok. A saját tapasztalatom azt mutatja: az ideális munkamegosztás a szervezet jellemzőitől függően változhat, de csak behatárolt keretek között, és nem hasraütésszerűen, hanem jól leírható szempontok alapján.

Egyszerűségre és egyértelműségre kell törekedni a munkamegosztás, a folyamatok és a szervezet kialakításánál. A toldozott-foldozott megoldások az erőltetett, túl gyors és szűk erőforrásokkal levezényelt bevezetések miatt sajnos bőven előfordulnak. Egy jól működő szervezetben azonban nehezen elképzelhetők az olyan megoldások, mint "a BP az egyik CoE is egyben, de csak bizonyos témák esetén", a "külföldön van az SSC, de időnként besegítenek nekik a helyi generalisták", vagy az "egyes területeken az SSC toboroz, máshol a BP-k". A helyi igényekhez alkalmazkodni fontos és érdemes, de csak úgy, ha vigyázunk, hogy ez ne csapjon át a már említett átgondolatlan barkácsolásba.

Ezek csak az általános szempontok, a konkrét kialakítás során a szerepek, a feladatok, a folyamatok és a kapcsolatok pontos meghatározásakor további tényezőket kell figyelembe venni az eredményesség érdekében. Tapasztalataim azt mutatják: megéri. A modell ugyanis, ahogy ez a fórumon is hallható volt, értékes alapokon nyugszik, és kellő átgondoltsággal bevezetve jelentősen megnöveli a HR értékét és elfogadottságát az üzleti szervezeten belül. Az önálló gondolkodást azonban természetesen itt sem spórolhatjuk meg, ha valódi eredményeket akarunk elérni a bevezetési projekt végére.

Szerencsésnek mondhatom magam, hogy személyes tapasztalataim vannak sikeres HR Business Partner alapú szervezet kialakításában, és láttam olyat is, amikor ez a bevezetés nem járt sikerrel. A fórumon hallottak és a személyes beszélgetések gazdagították ezeket a tapasztalatokat - köszönet érte a szervezőknek. Szívesen olvasnám az Ön tapasztalatait, nehézségeit, kérdéseit is ebben a témában, ha megírja nekem a [email protected] e-mailcímre.

Shape HR
HR Blog