Ilyen egy jó törzsi vezető

Egy elképzelés szerint - az egyszerűség kedvéért - kapitalistának nevezhető viszonyok között is létezik olyan, hogy törzsi vezetés, sőt, működésével profitnövekedés és jobb hangulat érhető el. Igaz, a magyar vállalati kultúrában a törzsi szerveződés ritkán kerül elő követendő példaként, de miért ne lehetne megismerni, kipróbálni, tanulni belőle, hátha eredményt hoz?

A törzsi vezetés alapművét (Tribal leadership) amerikai szerzők írták: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright. Bite Barbara tréner, a Coaching Team ügyvezetője szerint az USA-ban sokan foglalkoznak ezzel a módszerrel, a cégvezetés mellett iskolákban, kórházakban alkalmazzák, míg Európában a törzsi vezetéssel próbálkozni kuriózumnak számít.

Az természetes, hogy egy munkahelyen vannak kisebb csoportok, ezeket nevezik a szerzők törzseknek, ebből lehet egy, kettő vagy sok, melyeket fel lehet turbózni annak érdekében, hogy jobban működjön a szervezet. A törzs-fejlődés öt szintjét különböztetik meg, melyekben a felfelé törekvés és a visszaesés jellemző a törzsekre és a tagjaikra is. A 2017 őszi HR Piknik workshopján mellettem ülőt azért delegálta a cége, hogy segítse talpra állását, mivel valamelyik magasabb szintről esett vissza, ami meglátszott a munkája minőségén, és emiatt az állása forgott kockán. Vagyis, a törzsének nyelvére lefordítva, a törzsi vezetője jónak látta gondoskodni arról, hogy a törzs tagja visszakerüljön a feladatai ellátásához szükséges szintre, mondjuk 3-asból 4-esbe, különben kénytelen lesz átadni a helyét valaki másnak. Ez a történet nálam azonnal blokkolta az indián regények beszűrődő emlékét. Meglepett, hogy van magyar munkahely, ahol bevezetik, komolyan veszik, sőt, valós tétje van a törzsi vezetésnek. Később más forrás is megerősítette, hogy ez tényleg így van.

A workshop vezetői, Bite Barbara és Tóth Annamária, a Coaching Team-től ismertették a törzsi szerveződést, és elmondták, hogy a törzsek természetesen alakulnak ma is: a közösségre vágyó ember, a valahová tartozás vágya mozdítja elő a születésüket. Elsődlegesen nem a munka szempontjából szerveződnek, és nagyobb hatásuk lehet, mint egy csapatnak, egész vállalatnak, vagy egy vezetőnek - fejtették ki. A törzsek általában 20-150 főből állnak, minden emberi erőfeszítés alapkövei, és egy törzs bizonyos szintkülönbséggel érti egy másik törzs nyelvét.

A közös megegyezés alapja egy több szintű megállapodás a nyelv, a viselkedés, a kapcsolati struktúrák vonatkozásában. Ezek összeadódásával alakulhat ki egy jobb szervezet.

A törzsi vezetők és a vezetés szintjei

A workshopon belepillanthattunk az előadók szakmai anyagába, amely a Tribal leadership könyv alapján készült. Ebben az állt, hogy a törzsek egyes szintjeibe milyen habitusú vezető és milyen típusú vállalat tartozik, illetve hová lehet előrelépni. Ezt tette életszerűvé azzal Bite Barbara és Tóth Annamária, hogy öt asztalhoz ültették a résztvevőket, akik csapatonként szedték össze, hogy mit tudnak a módszer alapján kijelölt 5 vezetői szintről. Most, a cikk írása közben egy újabb meglepetés ért, amikor észrevettem, hogy a workshop résztvevőinek összegzései előzetes ismeretek nélkül tökéletesen illeszkednek a szakmai anyaghoz, aminek alapos átnézésére nem lehetett idejük. Lehetséges, hogy a módszer megalkotóinak sikerült belőni az 5 vezetői szintet arra a vonalra, amiben globálisan hasonló jellemzők vannak.

A törzsi vezetés 5 szintje

1. szint

Vezetői szint: Pre-expert
A szakmai anyag szerint az értékek szintjén a leértékelés, aláásás, nyelvi vonatkozásban a „nem lehet”, az „élet rossz” a jellemző az 1. szintre. Kapcsolatokban az elidegenedés, viselkedésben a kétségbeesés, ellenségeskedés uralkodik. A Tribal leadership könyv szerzői szerint a vezetők alig hibahatáron túli százalékára jellemző ez a fokozat.

2. szint

Vezetői szint: Expert
A prezentációban az állt, hogy az értékek szintjén még itt sem jó a helyzet, hatástalan a működés. Nyelvi vonatkozásban az 1. szinthez hasonlóan ott van a „nem lehet” és gyakori a „Főnök” kifejezés. Kapcsolatokban a különállás, viselkedésben a fásultság, ellenségeskedés jellemző. A könyv szerint ebben a vezetők negyede ismerhet magára. A HR Piknik workshopjának résztvevői agresszívnek, dühösnek látják az ilyen vezetőt, az is elhangzott, hogy vezetésre alkalmatlan az ilyen főnök.

3. szint

Vezetői szint: Achiever
A hasznosság dominál, nyelvében az „Én, az én munkám, enyém, csináltam” kifejezések uralkodnak. Kapcsolatokban a személyes dominancia jellemzi, viselkedésben a magányos harcos. A Tribal leadership könyv szerint ilyen a vezetők mintegy fele. A workshopon Én-központú, önmegvalósító, profi vezetőnek jellemezte az ilyen „kiskirályt” a 3. szinttel foglalkozó asztaltársaság. Nem véletlenül illusztrálta koronával a fején.

4. szint

Vezetői szint: Catalyst
Értékek szintjén a fontosság, hasznosság kerül előtérbe, a vezető nyelve a „mi, csapat” szavak köré rendeződik. A kapcsolatok és a viselkedés középpontjában a stabil partnerség és törzsi büszkeség áll. Erre a szintre kevesebben jutnak el, mint a 3-asra, a vezetők mintegy egy ötöde. A workshop 4. asztalánál olyan vezetőt láttak benne, aki a sajátja mellett a csapat fejlődésére is figyel, megoszt, visszajelez, stabilitást ad a verseny megnyerése érdekében. Bite Barbara és Tóth Annamária szakmai prezentációja szerint a 4. szinten lévő vállalatokban az egymás támogatása, a bizalom, a hálózatépítés a jellemző.

5. szint

Vezetői szint: Co-Creator
Középpontban áll a „létfontosság”, nyelvében a „közös cél, a nagyobb jó”. A kapcsolatokban a csapat a legfontosabb. Ilyen vezetőt hibahatár környékén lehet találni. Az 5., legmagasabb szinten működő vállalatokban a tagok alapértékek és nemes ügyek mentén rendezik az idejüket. Ezt erősítette meg az 5. asztaltársaság azzal, hogy szerinte ennek a szintnek az a szemléletmódja, hogy „ahol az akarat, ott a mód”, és egy nagy közös cél együtt vezérli a törzset.

Bite Barbara és Tóth Annamária prezentációja szerint a törzsi vezető minimum 4., legjobb esetben az 5. szinten áll, célja a törzsi kultúra fejlesztése a nyelvre és a viselkedésre összpontosítva, meghatározza a törzsi sztenderdeket, ügyesen építi a törzseit, majd félreáll az útból, hogy a munkatársai nagyot alkothassanak. Ez jobb teljesítményt, növekvő csapatot, kevesebb stresszt és felelősségteljes embereket adhat a szervezetnek. A vezető „beavatkozási pontok”-on tud lendíteni a törzs egyes tagjain, hogy feljebb jussanak a szinteken.

Legalább a 3-as szintet érje el a vállalat

Bite Barbara arról számolt be lapunknak, hogy Magyarországon egy ezerfős multinacionális cégnél egy évet szántak arra, hogy bevezessék és működtessék a módszert, azzal a céllal, hogy a 3-as szintre hozzák fel a kiválasztott törzseket. A cég anyavállalata az USA-ban van.

Nem a teljes létszámmal foglalkoztak, kizárólag azokkal, akiknél a legnagyobb szükség volt a fejlődésre. „Nagykövet”-nek nevezett középvezetők segítették őket ebben, akik „Mi”-ben gondolkodnak, a csapat érdekeit tekintik legfontosabbnak, példát tudnak mutatni. A kiválasztottak közül nem jutott el mindenki a 2-esről a 3-as szintre, de többen voltak, akik a 3. és 4. szintre jutottak. Bite Barbara elmondta, hogy szükség volt egy nyitott vezetőre és egy ugyanilyen HR vezetőre, akik keresik az újdonságokat, a nemzetközi trendeket.

Az ábrák forrása: Tribal leadership