Irányt mutat a kontrolling

Az utóbbi időben (igazából az 1980-as évek végétől kezdve) egyre hangsúlyosabb szerepet kapott a HR kontrolling a vállalatok életében. Érthető, hiszen a cégek működési költségeinek egyre nagyobb részét teszik ki a munkavállalók foglalkoztatásához kapcsolódó költségek - vezette fel előadását a NEXON HR kontrolling kurzusán Dudás János, a DGS GLOBAL RESEARCH operatív igazgatója. Ráadásul időközben az emberi erőforrás menedzsment kiegészült a stratégiai rendszerszemlélettel és az azt szolgáló új feladatokkal, ami végleg igazolta a humán kontrolling intézményének létjogosultságát; mutatószámaival és jelentéseivel bebizonyíthatja, hogy a HR nem pénznyelő tevékenység, hanem megkülönböztetést biztosító versenyelőny -fogalmazott a szakember.

Változásra késztet, de mikor?

A humán kontrolling célja, hogy olyan rendszer jöjjön létre, amely alapot ad a tudatos emberi erőforrás gazdálkodási döntésekhez, vagyis folyamatosan képes legyen új irányok azonosítására. Igaz, nemcsak ebben rejlik a szépsége, egy jól kidolgozott kontrolling rendszernek ugyanis azt is meg kell tudnia mondania, hogy mikor érdemes változtatni a bevált, de nyilvánvalóan elavult gyakorlatokon. Elvégre minden vállalat életében eljön az az idő, amikor a fejlődése megtorpan, s hiába növeli a befektetett tőkéjét, csak nem akar előre haladni. Az ilyesfajta csúcspontokat képes kitapintani a HR kontrolling azzal, hogy folyamatosan monitorozza a humán költségek alakulását, s ha valahol felesleges vagy eredménytelen pénzköltést (pl. hasztalan képzést) észlel, akkor könyörtelenül farag a költségeken - mondta Dudás János.

Mindehhez természetesen megfelelő adatok szükségeltetnek. Nem véletlenül van a hangsúly a megfelelőn, hiszen a NEXON kurzusának rögtönzött gyakorlatán is kapásból harmincat gyűjtöttek össze a résztvevők - a sikerhez azonban egyáltalán nincs szükség mindre. Különösen, hogy elméletileg ezekből végtelenszámú mutatót képezhetünk, szemben a gyakorlattal, ahol elég csupán 20-25 darab. Túl sok korlát kialakításával ugyanis könnyen túlszabályozhatjuk a rendszert, követhetetlenné, illetve időrablóvá téve a kontrollingot - figyelmeztetett a szakértő.

A leggyakrabban használt mutatók természetesen a létszámtervezéshez, illetve a bérrendszerhez kötődnek (pl. egy főre eső bérköltség, juttatások megoszlása), csak ez után következik a munkaidő-kihasználtságának mérése (rendkívüli munkavégzés aránya, képzésre fordított összegek hatékonysága), de igazából ez sincs kőbe vésve, hiszen minden cég más és mást jelöl ki célként. (Így például az sem ritka, hogy egy termelő és egy szolgáltató vállalat ugyanazokat a mutatószámokat használja). Egyet nem szabad elfelejtenünk, nevezetesen, hogy adatainkat minden esetben az üzleti tervből kell származtatnunk, elvégre ez adja meg a gyakorta szűkre szabott anyagi kereteinket.

De honnan szerezzünk adatokat?

Információkhoz nemcsak saját nyilvántartási rendszereinkből juthatunk (pl. munkaügyi, bérszámfejtési, számviteli, vezetői információs, illetve humán információs rendszer), a konkurensekre is érdemes vigyázó szemünket vetnünk. A riválisokkal való összehasonlítás alapul szolgálhat ahhoz, hogy meghatározzuk, hol tartunk hozzájuk képest, s min kell még esetleg változtatnunk. Ennek ellenére az Országos HR Benchmark Felmérés szerint csupán a vállalatok 33 százaléka végez HR Benchmark tevékenységet - fájlalta Dudás János. Igaz, nem olyan egyszerű a helyzetük, hiszen a versenytársak sosem hozzák önként nyilvánosságra féltve őrzött adataikat, így kénytelenek informális tapasztalatok, illetve kutatások, felmérések útján tájékozódni.

Bizonyos esetekben azonban elég egy kritikus céganalízis, mint például az előadáson bemutatott esettanulmány estében is, ahol a jellemzően szakmunkás állomány - az országos átlaghoz képest - példátlanul rossz egészségügyi problémákkal küzdött (pl. magas vérnyomás, alkoholproblémák, gyomor- és bélbetegségek). Való igaz, mindezen gondok főként az ágazati sajátosságokból adódtak, így számítani is lehetett rájuk, ám a kontrolling nem elégedett meg ennyivel: kiszámította, hogy a betegszabadságok miatt kiesett munkaidő nagyságrendekkel nagyobb összegtől szabadította meg a vállalatot, mint ha szűrővizsgálatokra, illetve különböző megelőző intézkedésekre költöttek volna lényegesen többet.

Ilyen és ehhez hasonló költségkövető intézkedések révén válhat a HR osztály stratégiai partnerré, illetve mutatói mindennapos vendéggé az igazgatótanácsi üléseken. Ráadásul minél pontosabb adatokkal szolgálunk a vezetőségnek, annál jobban elfogadtatjuk javaslatainkat, illetve magunkat - mondhatni annál sikeresebbek leszünk.

Paraszt Imre, HR Portal