Közös gondolkodás kell a sikeres kultúraváltáshoz

Az egyik, multinacionális gyártó vállalatnál nem működött megfelelően a logisztika. Hiába kerültek jobbnál jobb szakemberek a gyártási kapacitásra előkészítő supply chain területére és növelték meg a szűkös lehetőségek mellett is a költségvetését a területnek, folyamatosak voltak a késések, és a gyár életében a legsúlyosabb eset akkor történt, amikor 2 napra le kellett állni, mert nem volt alapanyag. Rejtett működésmódok miatt nem mentek jól a dolgok, és csak az eredmény oldaláról látszott a hiba. Az ugyanis nem derült ki, hogy a logisztikát irányító gazdasági-pénzügyi terület olyan, egymást kijátszó ellenőrzési mechanizmust alkalmazott, amiben csak a legjobban alkalmazkodó logisztikai vezetés tudott eligazodni és előre jutni. Egy másfajta kompetenciákkal bíró személyiség szükségszerűen belebukott ebbe a hatékonyság ellenében működő vállalati kultúrába.

A Circumplex

Megfigyelhető sok olyan vállalati, a teljesítményt befolyásoló működésmód is, ami kevésbé szélsőséges. A Human Synergistics 2009-ben országos kutatást végzett arról, hogy mi a jellemző szervezeti kultúra Magyarországon, milyen működési diszfunkciók állapíthatók meg a magyar vállalatoknál, illetve hogyan fejleszthető a cégkultúra.

A Circumplex egy kör alapú diagram, amelynek a 12 dimenziója 4-4-4, színekkel megjelölt sávra van osztva. A kék a konstruktív stílusú területet jelöli. Ide tartozik a teljesítmény, önmegvalósítás, bevonás-támogatás és az együttműködés. Ezek a tényezők az elégedettségre hatnak. A következő, a zöld színnel jelölt passzív-védekező stílusok közé az elkerülés, a függés, az alkalmazkodás és a megfelelés tartozik. A harmadik szervezeti stílust pirossal jelöli az eszköz. Ez az agresszív-védekező stílust jelöli. Ebbe a negyedbe tartozik az ellenállás, a hatalom, a versengés és a perfekcionizmus viselkedési stílusa. Nemzetközi kutatások támasztják alá, hogy elsősorban a kék negyedben található stílusjegyek tekinthetőek építő jellegűnek, a zöld és piros mezőkkel jellemezhető kultúrákban a kudarcok elkerülése a jellemző. Jobb oldalon inkább a kapcsolatok terén, bal oldalon pedig a feladatok elvégzésére vonatkozóan.

A két évvel ezelőtt lefolytatott szervezeti mérések után kiderült, hogy Magyarországon a cégeknél szektorra, tulajdonosi háttérre, méretre való tekintet nélkül megállapítható, hogy egyöntetűen a piros perfekcionizmusból és a zöld alkalmazkodásból álló "csokornyakkendő" határozza meg a vállalati működésmódot.

Együttműködés helyett ellenállás

Szertics Gergely négy évvel ezelőtt az MCS Management & Controlling Service Vezetési Tanácsadó Kft. fejlesztési tanácsadójaként ismerte meg a HS (Human Synergistics) eszközeit, és nagyon jó tapasztalatokat szerzett. A szakember később jelenlegi munkahelyén, a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft.-nél épített az eszköz által létrehozott eredményekre. Szertics Gergely az eszköz használatában gyakorlott fejlesztési szakember, de ő a mérést követő, fejlesztő munkákból vette ki a részét. Ahhoz, hogy egy tanácsadó magát az eszközt is használhassa, a felmérést elkészíthesse, képzett Human Synergistics-es szakértővé kell válni.

A Szervezeti Kultúra Leltár használata során Szertics Gergely több esettel találkozott. Az első eset az volt, amikor egy, a közszférában működő vállalat vezetése a külső segítség nélkül eljutott már addig a szintig, hogy három meghatározott kompetencia kifejlesztéséhez kerestek partnert. A három fókuszterület javításához keresett a cég olyan eszközt, aminek a segítségével fejleszthetik a vállalati kultúrát illetve fejleszthetik a kulcsembereket. Erre a programra azért volt a vállalatnak szüksége, mert az igény az ügyfelek felöl érkezett. Másfajta működésmódra, ügyfél centrikusságra lett igény négy évvel ezelőtt, ami egy komplex kultúraváltási projektben teljesedett ki.

Arra különösen jó volt ez az eszköz a tanácsadó szerint, hogy kézzel fogható eredményt tud ennek segítségével produkálni. Ezenkívül fontos tényező az együttműködés során, hogy elkerülhetővé vált, hogy homályos kultúra-fogalmakról kelljen beszélni. Például az ellenállás mérhetővé vált az OCI segítségével. Felmérték a munka elején ezt a faktort és kitűzhettek reálisan olyan célt, amellyel ez az ellenállás a meghatározott mértékig lecsökkenthető.

Szertics Gergely azt is lényegesnek látta a munka során, hogy már az első találkozón tisztázásra kerültek a kultúra alapfogalmai. Nem beszélhettek el egymás mellett a tárgyaló felek, mert nem bizonytalan konstrukciókról volt szó, hanem operacionalizált mérésmódokról, amelyek mögé pontos definíciók voltak rendelve.

A programban a tanácsadók az eredményeket osztályokra bontották és a kvantitatív méréseket kvalitatív kutatással egészítették ki. Interjúk során töltötték fel a kapott kategóriákat tartalommal. Például a magas perfekcionizmus az adott vállalatnál erős szabálykövetést jelentett, és azt kellett megnézniük, hogy mit is jelent ez a tényező a hétköznapi életükben. Szertics Gergely és munkatársai azt vizsgálták, hogy az a kép, ami a jelent mutatta, hogyan változtatható meg olyanná, amilyet az adott cégnél dolgozók igazán szeretnének. Egyfajta eltérés-elemzést végeztek, amelynek során vizsgálták, hogy mekkora a távolság a jelen és a kívánt jövőkép között.

Erre a távolság-analízisre építették fel a kommunikációt a cég egyes telephelyein. Szertics Gergely szerint ezen a ponton is erős támogatást adott a HS (Human Synergistics) ahhoz, hogy a vezetőkkel szót értsenek. Minden szervezeti egységnél kapcsolódási felületet adott az OCI.

A fejlesztési szakember szerint a munkának meghatározó momentuma volt, amikor például a kis bokszokban dolgozó ügyfélszolgálatos kollégák egymással való kapcsolatának szintjét elemezték, és kiderült, valójában őket inkább a csoporttal való konfrontációt elkerülő, zöld negyedbe tartozó megfelelés stílusa jellemezte, a kék negyedbe tartozó, együttműködés stílusa helyett. Az elsőre a normák megszegésének elkerülése, a másikra a kapcsolatkeresésen alapuló jó légkör a jellemző. Hagyományosan úgy működött a részleg, hogy amikor valamilyen probléma merült föl a napi tevékenység során, akkor mindig csak azt beszélték meg, hogy majd később meg fogják beszélni a problémákat, de valójában erre a probléma-kezelésre se lehetőség, se idő, se fórum nem volt. Az lett a cél, hogy megfordítsák a rossz arányt, és a bájmosolynak definiált megfelelési stílusból egy jó légkörű munkahely váljon. Az eszköz erőssége abban volt, hogy felszínre hozta, és mindenki számára érthetővé tette a két viselkedésmód közötti különbséget.

Mivel már négy esztendő eltelt a felmérés óta, ennél a projektnél komolyabb hatásokat is észlelni lehet. Elindultak például azok a beszélgetések, amelyekkel az együttműködés szervezetten, keretek közt javítható.

Amikor a kicsi mutatja a jó példát

Szertics Gergely másik, kultúraváltási projektje, amikor az OCI-t segítségül hívták, egy felvásárlást követő összeolvadáshoz kapcsolódik. Egy nagyobb, multinacionális hátterű cég vásárolt föl egy magyar tulajdonú kisvállalatot. A nagy a klasszikus, külföldről irányított "mamut"-kultúrájú cég volt, a kicsi pedig egy innovatív, családias légkörű vállalat. A nagy azonban már a folyamat elején felismerte, hogy a fúzió után sok előnye származhat abból, ha a kicsi vállalati kultúrájából a lehető legtöbbet át tudná venni. Már csak az volt a feladat, hogy meg kellett határozni, milyen is a két cég kultúrája, illetve mi a különbség a kicsi és a nagy között, illetve mi az irány, amerre fejleszteni kell.

A fejlesztő szakember szerint a HS (Human Synergistics) eszköze ennél a projektnél is erős támogatást adott a számukra, mivel az OCI használata teremtette meg a munkához szükséges közös nyelvet.

A munka érdekessége az volt, hogy igazán nem a két vállalat kulturális stílusa között volt az éles válaszvonal, hanem más dimenziók mentén, cégeken belül. Például egyes, cégeken belüli ágazatok sokkal markánsabban működtek más hajtóerővel, mint a két vállalat ugyanazon tevékenységet végző részlegei.

Nehézségekből közös siker

Az olyan, nagyon kellemetlen helyzetekben is segített az OCI használata, amely pont azért következett be, mert nagyon is igaz volt az, ami a számokból kiolvasható volt. Egy ellenőrzési funkciókat betöltő részleg munkatársai túlzottan a magukévá tették a feladatot, és az állandó hibakeresés a napi vállalati kultúrájuk része lett. Még a kákán is csomót kerestek és ezzel megakadályozták a konstruktív légkör kialakulását.

Szertics Gergelyék ezt a viselkedési stílust tudták produktívvá változtatni. A kiindulás pedig ebben az esetben is az volt, hogy szó szerint, közös nyelvet beszéltek. Nem kellett elvont fogalmakról, változó normákról, szerepekről, elvárt viselkedésekről, kognitív sémákról beszélni, hanem a 12 dimenziónak a használatával minden defektust egyértelműen meg tudtak vitatni. A részleg vezetője tanult ebből a folyamatból, változtatott a működésmódján és ezzel ő maga is változott.

Szintén az OCI segített megmutatni a vezetőknek azt is, hogy a hibákat büntető kultúrákban annyira elterjedt "perfekcionista" stílus helyett az eredemények elérését jutalmazó "teljesítmény" stílus legyen az az érték, amely szerint a vállalati kultúrát újra kell szervezni. A legfontosabb működési mutató ugyanis ma már minden cégnél a jó teljesítmény. Ehhez pedig szükséges a kísérletezés, az új lehetőségek próbálgatása. Ha pedig új dolgokat akar valaki megpróbálni, akkor akár hibázhat is.