A jelen interim menedzsereinek kompetenciái a jövő menedzsereinek alapkompetenciái

A munkaerőhiány ellenére sajnos csak ritkán merül fel megbízói kérésként, hogy foglalkozzunk először a HR területtel! Az egyik legritkábban érkező igény, hogy interim HR vezetőre van szükség, akinek elegendő számú és megfelelő felkészültségű HR munkatárs dolgozik a keze alá. A HR, vagyis az emberi tőkével gazdálkodó terület sok helyen még mindig nincs fókuszban, de mindenki nagyon csodálkozik, hogy miért nő a fluktuáció, miért nincs elég ember, miért nem elég trendi a munkahely. Pedig, ahogy azt Kristóf Györgyi a tapasztalatai alapján leszögezi: bár az emberhiány bizonyos munkakörökben kétségtelen tény, számos helyen valójában a munkaszervezéssel és a munkaidő tényleges felhasználásával van probléma. Ismerős például a meeting-ekkel telepakolt naptár esete? Sok helyen rosszul működik vagy nincs képzés, rosszul vagy elavult elvek mentén történik a kiválasztás. Ahol hatalmas arányú a fluktuáció, ott a Maslow-i szükséglethierarchia cégekre alkalmazott értelmezése szerint, a valahová tartozás szükségletének szintjén bizony rosszul teljesítenek, ami egyúttal abból is következhet, hogy egy vagy több gyenge közép- vagy felsővezető van a szervezetben.

Mindezek olyan kiváltó okai a létszámhiánynak, amit a megfelelő menedzsment kompetenciákkal rendbe lehetne tenni.

Kristóf Györgyi elmondta, hogy projektjeikben az interimeikkel együtt igyekeznek a HR-t támogatni, illetve a meglévő vezetők kompetenciáit erősíteni, elérni náluk, hogy legyenek üresen hagyott foltok a naptárukban, hogy legyen idejük csak ülni és gondolkodni vagy a saját beosztottjaikkal beszélgetni. Ráirányítjuk a vezetők figyelmét arra is, hogy nem elég bevonzani a munkaerőt, hanem a stratégia, a HR és marketing közös feladata, hogy a vállalkozásnak megfelelő munkaerőt szólítsa meg. Az pedig minden szakterület közös feladata, hogy inspiráló, kiegyensúlyozott munkahelyi légkör megteremtésével képesek legyenek őket hosszabb távon is megtartani. Ma már persze nem lehet elvárni egyetlen munkáltatótól sem, hogy a nyugdíjig ugyanabban a munkakörben tudjon foglalkoztatni valakit.

Az viszont megvalósítható, hogy egy cég úgy kösse magához a tehetséges, és számára igazán fontos munkatársakat, hogy időről-időre más, de szakmailag testhezálló feladatköröket bíz rájuk, azaz munkakör-turnét ajánl számukra. Így vállalkozás és az egyén szükségletei ismét találkozhatnak, és egymásba illeszkednek, mint a zipzár fogai.

„Ami ma az interim menedzserek kompetencia palettája, az a jövő menedzserének alapkompetenciája kell, hogy legyen, hasonlóan ahhoz, ahogy az okostelefon előbb a vezetők kiváltsága volt, ma pedig már szinte mindenkinek az létszükséglete, az életünk szervezésének elválaszthatatlan része. Ugyanígy, a változásmenedzseri kompetenciákra mindenkinek szüksége van. Interimnek olyan szakemberek jönnek, akik szeretik az intenzív töltésű napokat, a krízisek, változások kezelése és megoldása a komfortzónájukban van, gond nélkül képesek átrajzolni a térképet, szeretnek alkotni és egy adott szervezetben dolgozók által megoldhatatlannak hitt feladatokat teljesíteni.” Ők szeretnék meghaladni az önmegvalósítási szükségletük szintjét. Nekik az a siker, ha meghaladhatják önmagukat és közben másokat segíthetnek az önmegvalósításban.

Egy tehetséges menedzsernek is egy-másfél évre van szüksége ahhoz, hogy rátermett interimmé váljon. Az interim jelöltjeink többféle formában is képzést kapnak, on-the-job támogatást, és amikor már „beállt náluk a rendszer”, akkor már képesek ezt a munkát életvitelszerűen vállalni. Sokaknak ez az irány a karrierváltás eszköze, esetleg új területek vagy a nagyobb szabadság felé. Ugyanakkor van három + 1 kiemelkedő jelentőségű szempont, amit mindenképp át kell gondolni, ha valaki ezt az irányt akarja választani, mondja Kristóf Györgyi. Ezek pedig a cégkultúra, az iparág, a rugalmasság és a lokáció. Legnehezebb ugyanis kultúrát és cégméretet váltani. Más kompetenciák lehetnek szükségesek amerikai, ázsiai vagy egyik-másik európai cégkultúra esetén. Iparági szempontból lényeges, hogy vannak olyan feladatok, ahol adott iparágban kondicionált menedzserek tudása más iparágak számára vagy átjárható, vagy épp nem hasznosítható. Ha nem elég széleskörűen alkalmazható a tapasztalatuk, akkor továbbképzés nélkül szűkebbek, vagy időben behatároltak a megbízási lehetőségeik. A rugalmasság azért is számít, mert van, hogy a család nem tud megbékélni azzal, ha az egyik tagja nem egy „biztos” alkalmazotti pozícióban dolgozik, hanem szabadúszóvá válik. Furcsának tűnhet a családnak, hogy egy interim nem mindig 12 hónapot dolgozik egy évben, és időnként tovább kell képeznie magát a projektjei között felszabaduló időben. A lokáció pedig egész Magyarország, de lehet akár messzebb is, nagyon nehezen mennek még ma is a kezdő interim menedzserek vidékre, heti 5 napos projektekre. Az interim menedzseri irányba mutató karrierváltáshoz tehát, érdemes roppant tudatosan hozzáállni, mert alaposan fel kell készülni rá. A képesítés és tapasztalat mellett, az egyéni élethelyzet és az adott személyiség is döntő abból a szempontból, hogy valaki ezt a különleges életformát, az interim életritmust fel tudja-e vállalni.

"Hadd hozzak ide egy idén 50 éves történetet: amikor az amerikai Hold-program részeként az Apollo-12-t viharosra forduló időben lőtték fel Houston-ban, és a startot követő percben kétszer is villám csapott a rakétába. A rakétában ülők és földi irányítás összes létező műszere értelmetlen jeleket mutatott, lényegében olyan vészhelyzet alakult ki, ami majdnem a küldetés megszakításához vezetett. Ekkor az egyik földi repülésirányítónak beugrott egy korábbi emlék, hogy már látott ilyen jelenséget a floridai űrközpont egy tesztjén és csak annyit mondott az űrhajósoknak, hogy “próbáljátok az SCE-t AUX-ra állítani”, azaz „Try SCE to AUX”. Erre még a rakéta parancsnoka is csak annyit mondott, hogy „az meg mi a franc”, de a másik űrhajósnak beugrott, hogy mi lehet az, és meg is találta az előtte lévő vagy 300 kapcsoló közül azt a bizonyosat. AUX-ra, vagyis a tartalék áramforrásra kapcsolta a műszereket és így azonnal helyreálltak a műszeradatok.
Vegyük észre, hogy nem kérdezgették egymást, hogy miért pont ezt, biztos-e benne, hogy jó lesz, hogy nem kellene-e még az elnököt is felhívni, hogy hozzájáruljon, hanem mindenki tette a dolgát, mert tudták, hogy felkészültek az ilyen helyzetekre is!"

Az interim menedzsek is ezt a tartalék „áramforrást” jelentik a vállalati szolgáltatásokban, és hasonló üzemmódban és hőfokon dolgoznak egy-egy projekten, mint az előbbi példában. Akit tehát érdekel a vállalati „rocket science”, az próbálja ki magát interimként. Akinek pedig „rocket science”-hez mérhető feladatai vannak, az próbálja ki a szolgáltatást.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Kríziskezelő interim menedzserek ma - menedzseri alapkompetencia holnap
2. oldal - A jelen interim menedzsereinek kompetenciái a jövő menedzsereinek alapkompetenciái