Lapos és demokratikus - egy vállalat, ahol nincs főnök

A Zappos, Amerika egyik legsikeresebb webáruháza, leszámolt a hagyományos vállalati hierarchiával és megszüntette a klasszikus főnök-beosztott viszonyt. Az újszerű, lapos szervezeti struktúrának akad pár komoly híve, például a Twitter társalapítója, Evan Williams is használja új vállalatában, a Zappos pedig a legnagyobb olyan cég, amely átvette az ötletet - írja washingtonpost.com. Elméletileg ez több beleszólást ad a beosztottaknak a vállalat irányításába.

A lapos szervezeti struktúra a holakrácia elvét követi, amelynek kidolgozása eredetileg Brain Robertson nevéhez köthető. Lényege, hogy a dolgozók helyett az elvégzendő munka köré szervezi a vállalatot. A beosztottak nem kapnak munkaköröket, hanem meghatározott célú feladatokat osztanak ki nekik. Nem egy adott csapatban dolgoznak, hanem általában több, más-más funkciót betöltő körben, így a vállalat irányításába is nagyobb a beleszólásuk. A smallbusiness.chron.com szerint a lapos szervezetek inkább a dolgozók felhatalmazására, mintsem egy utasítási láncba integrálására koncentrálnak. Az önállóságra ösztönzéssel és önirányítással az alkalmazottak kreativitását próbálják kiaknázni, és elérni, hogy a problémákat közösen oldják meg.

Itthon is van ilyen

Magyarországon az EU Edge szoftverfejlesztő cég is ezt a működési formát alkalmazza. Úgy tűnik, hogy az információs társadalomban, a hálózatok korában a hierarchikus vezetési struktúrák ideje lejárt, mert korlátozza a motivációt és a kreativitást. Az EU Edge elsősorban startup projektekre specializálódott, szoftverfejlesztéssel és folyamatmenedzsmenttel foglalkozó vállalkozás, amely nemzetközi és magyar piacon is dolgozik. Ügyfelei közé tartozik a hazai alapítású Dragontape, LogMeIn és PocketGuide, valamint a New York-i székhelyű FreshDirect. Dolgoznak a Prezinek és alkalmazásokat fejlesztenek Google Glassra. Utóbbira nagy az érdeklődés, mert egyes cégek piaci előnyt akarnak szerezni idén nyárra várható megjelenésekor. A cég tulajdonosa, Maróy Ákos szerint a lapos szervezeti struktúra azért működik jól az IT szektorban, mert sok markáns személyiséggel találkozni, kreatív munkát végző, önkifejezésre orientált emberekkel, akik nehezen viselik, ha falakba ütköznek. Ez a struktúra egy kísérlet arra, hogy eltüntesse a munkahelyi bürokrácia falait. Az EU Edge teljes létszáma, 13 fő dolgozik ezen elvek szerint.

Az EU Edge munkatársa, legyen szó például egy szoftverfejlesztőről, eldöntheti:
- hogy részt vesz-e egy új projektben: elmondhatja, ha érdekli, ha kevésbé vagy egyáltalán nem
- véleményt mond-e arról, hogy így vagy úgy érdemes megközelíteni egy munkát
- bedob-e a szervezettel kapcsolatos ötleteket és új témákat, amivel szerinte érdemes volna foglalkozni
- milyen tanulmányokat, kutatásokat folytatna
- a közösség tagjaként számít a véleménye az eszközbeszerzéseknél is
- vállal-e a szűk értelemben vett fejlesztői feladatokon kívül eső pluszfeladatokat vagy nem. Ha van hozzá kedve, az is tőle függ, hogy mit csinál, pl. foglalkozhat a kommunikációs stratégiával, iroda kialakítással, vagy csak témákat dob be és nem tesz többet

Ki hozza a döntéseket?

Közös döntések születnek: csapat bővülés esetén például a meglévő kollégák közül legalább egy valaki kell, aki azt mondja, hogy szívesen dolgozna együtt az állásra jelentkezővel - enélkül nem veszik fel a jelöltet. Meglepően hangzik, de Maróy Ákos állítja, hogy arról is a közösség dönt, hogy együtt dolgoznak-e a jövőben egy frissen képbe kerülő új ügyféllel vagy sem. Az erről szóló megbeszéléseken fény derül a munkatársak igényeire: megvitatják, hogy milyen módon tudna a cég segíteni a leendő megrendelőnek, van-e igény plusz erőforrásra és a csapaton belül milyen feladatokat vállalnának szívesen a munkatársak. „Ha négyen jelentkeznek az új projektre, az jó, ha senki, akkor nem szerződünk” – foglalta össze Maróy. Szokatlanul hangzik, de van benne rendszer, gyorsan meg is magyarázza: „Az ébren lévő időnk nagy részét munkával töltjük, ezért fontos, hogy ez örömteli legyen. Ezért tudatosan olyan döntéseket hozunk, ami az örömünkre, elégedettségünkre szolgál. Amiről előre tudjuk, hogy konfliktussal, szomorúsággal járna, azt nem választjuk.” Lehet, hogy a megrendelés bőség miatt válogathatnak, de ez esetben is van logikus magyarázat: „Olyan projekteknél ahol előre nagy rizikókat és konfliktusokat tudunk beazonosítani, az ebből következő csúszások miatt a szerzett pénz sem lesz „jó” pénz. Ráadásul senki sem lesz igazán elégedett, az ügyfél sem és mi sem - ezért az ilyen helyzetekbe eleve nem megyünk bele.” Előfordult már, hogy nagy cég jól fizetőnek tűnő ajánlatát utasították vissza, nyíltan közölve, hogy „nem mi vagyunk a legjobb partner”. Az agilis fejlesztés lényege, hogy az ügyfél nem egy véglegesített terméket kap, hanem már néhány héten belül működőképes, könnyedén finomhangolható megoldást, amit aztán az aktualitások figyelembevételével meghatározott prioritások mentén fejlesztenek tovább.
Legnagyobb előnye, hogy követi a változó megrendelői és felhasználói elvárásokat, így a tesztelési eredmények és a piaci visszajelzések már a fejlesztési folyamatban érvényesíthetővé válnak. „A hozzánk hasonlóan agilis ügyfelekkel tudunk jól együttműködni, nem azokkal, akik leraknak egy halom pénzt és utána nem fordítanak túl nagy figyelmet a saját projektükre” – fejtette ki Maróy Ákos.

A lehetőség adott, de ez nem azt jelenti, hogy minden esetben közös döntés születik. Előfordulnak patthelyzetek, és az is, hogy a dolgozók kevésbé tartanak fontosnak egy kérdést, és nem érdekli őket, milyen megoldás születik: „Ekkor ott vagyok én és a tulajdonostársam” – fűzte hozzá Maróy.

Munkahelyi viszonyok

A munkatársak között vannak súrlódások, de kérdésünkre válaszolva Maróy Ákos elmondta, hogy nem a szokásos csatornákon át megy az infó, mivel nincs kihez fölfele hárítani. Szerinte megoldást jelent a problémákra, hogy együtt kell megoldani a feladatokat. Annak is nehéz dolga van, aki szeret zsörtölődni, mert nincs fölötte senki, akivel megtehetné. Annak sincs terepe, aki munka mellett/helyett arra játszik, hogy minél jobb színben tüntesse fel magát a főnökség előtt. A tulajdonos szerint az EU Edge-ben a versengés nem a munkatársak között folyik, ennek nem lenne sok értelme, mivel a fejlesztés sikere nem egyéneké, hanem a projekté. A jó teljesítményhez elsősorban motiváció kell, hogy mindenki saját indíttatásból dolgozzon a lehető legjobb megoldáson. Tapasztalataik szerint ez az egész együtt nagy dinamizmust ad.

Az elhivatott IT-sokra jellemző a profizmus, igényesek, büszkék a munkájukra. Maróy szerint ez elegendő ahhoz, hogy alkalmasak legyenek egy ilyen szervezet működtetésére. Az EU Edge fél éve vezette be a rendszert, ami olyan friss még, hogy például elbocsátásról sem döntött még a csapat; amerikai tapasztalatok szerint ez vízválasztó lehet egy lapos szervezet életében.

Kire szabható?

Hogy jobban megéri-e lapos struktúrában céget működtetni, mint magas hierarchiában, az a társaság méretétől is függ. A modell csak bizonyos vállalatméret alatt hatékony, nagyvállalatoknál nem kivitelezhető. Állítják, hogy bevezetésével az EU Edge működése sokkal hatékonyabb lett, különösen azok a döntési folyamatok gyorsultak fel, ahol korábban csak formális jóváhagyásra volt szükség (többek között névjegykártya rendelés vagy szerződések elküldése). A tulajdonosok megbíznak abban, hogy a megfelelő embereket vették fel a megfelelő pozíciókra, akik felügyelet nélkül is képesek a feladataik ellátására, ami egyben motiválja is őket.

Lapos rendszer – pro és kontra

A smallbusiness.chron.com összefoglalója alapján a lapos rendszerek általában több kitűnési lehetőséget adnak a dolgozóknak. Több ember van egy-egy szint „tetején”. Ahhoz, hogy ez működjön, a csapattagoknak és a projektgazdáknak meg kell osztaniuk a kutatásaikat és információkat. Ebben a környezetben a vezetők akkor érvényesülhetnek a legjobban, ha nyitottak, toleránsak, érzékenyek. A laposabb rendszerek rugalmasabbak és jobban tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. A gyorsabb kommunikáció gyorsabb döntésekhez vezet, de végül a vezetőkre nagyobb teher is hárulhat. A katonai stílusú magasabb rendszerek helyett, a lapos szervezetek a demokratikus irányba hajlanak.

A vezetőkre nehezedő nagy terhelés és a sok beosztott, akik mind beszámolnak nekik, néha a szerepek összekuszálódásához vezet. A főnököknek olyan csapatvezetőknek kell lenniük, akik ötleteket adnak és segítenek másoknak a döntéshozásban. Amikor túl sok ember tartozik elszámolással ugyanannak a vezetőnek, a munkája ellehetetlenül. Maróy Ákos ezzel szemben úgy látja, hogy egy hagyományos szervezetben egy-egy vezető döntéshozási akadályt jelenthet, amikor túlterhelődik és mindenki arra vár, hogy információt oszthasson meg vele és meghozza a döntéseket. Egy lapos szervezetben ehelyett egy-egy közösség dönt, párhuzamosan dolgozva kérdéseken - így lényegesen hatékonyabb.

A smallbusiness.chron.com összefoglalója szerint a beosztottak gyakran attól félnek, hogy a főnöknek tett beszámolóikkal mások a hátuk mögött próbálják manipulálni a rendszert. Egy lapos szervezetben ez azt jelenti, hogy több beosztott bizalmatlan a feletteseivel. Maróy ezzel nem ért egyet, s mint elmondta, egy lapos szervezetben erre egyszerűen nincs lehetőség, mivel a csapattagokkal kapcsolatos információk általában mindenki előtt ismertek és a döntések is közösen születnek.