Lépésről lépésre terjedhet a cégben a coaching kultúra

- Több, nemzetközi coaching-projekt megtervezése és implementálása után milyennek látja a világ coaching helyzetét?

- A coachingnak nincs általánosan érvényes definíciója, és bevett gyakorlata sem. Mindig az adott területhez alkalmazkodik, és pont ezért alkalmas arra, hogy interkulturális és interperszonális problémákat oldjunk meg vele. Persze, mindig alkalmazkodni kell a helyi sajátságokhoz, amelyek kialakítanak specialitásokat is. Németországban például a vezetői egyéni coaching után a belső coaching a legelterjedtebb, míg Iránban, ahol a fiatal tehetségek elvándorlása, a hazai vállalatoktól a multik felé irányuló mozgása miatt vezettünk be coaching programot, ott a coaching kommunikáció elterjesztése lett a cél. Számtalan betörési pontot lehet találni azokban a kultúrákban is, amelyek eltérőek, mint a miénk.

- Számos vállalatnál vezetnek be coaching programokat, több-kevesebb sikerrel. Mit lehet tenni a sikerért, illetve van-e olyan szervezeti háttér, amelyben eleve sikertelen a coaching?

- Létezik az az állapot, amikor ki kell mondanunk, hogy nem érett még meg a coachingra a vállalat. Ilyen az, amikor egy vállalatnál teljesen tele a "menetrend", állandó mozgásban van minden, és nincs idő megállni, állapotot felmérni. Nehéz a munka egy szélsőségesen autokratikus szervezetben is, de ez nem lehetetlen helyzet. Csak éppen ebben az esetben olyan programot kell tervezni, amely a speciális környezetben is működhet.

A coaching során nincs egyetlen "üdvözítő" megoldás, azonban az évtizedes kutatómunkám során rájöttem bizonyos összefüggésekre, amelyek a sikerhez vezetnek. Mindenekelőtt a diverzitást kell figyelembe vennie annak, aki coaching programot szeretne bevezetni. Lehet támogató, vagy akár szakértői az a program, működhetnek közre belső-külső coachok is. A lényeg az, hogy fel kell ismerni, éppen az adott eszköz a megfelelő-e a megbízó szervezeti problémájának a megoldására. Ezen kívül szisztematikusnak kell lennünk. Minden lépést tudományos alapossággal kell megvizsgálni. Fontos aspektus például a coaching vállalaton belüli szétterjedtségének a vizsgálata. Ha csak egy csoport kap coachingot, akkor alacsonyabb szintű, ha többen, akkor magasabb szintű coaching kultúráról beszélhetünk.

Frank Bresser

- Kit kell a program bevezetőjének megcéloznia a terveivel?

- Elsősorban a csúcsvezetést. Nekik kell olyan mértékben bevonttá válniuk, hogy a projekt minden pillanatában bátran támaszkodhassunk rájuk. Külső szakértőként is megtapasztalom, hogy a HR - esetenként - "kihívóként" lép fel egy-egy projekt kapcsán, és ekkor nagyon jó, ha ott van a felsővezetés, amire számíthatunk.

- A HR ebben a komoly, kultúra-váltó programban "change-agent"-ként fel tud lépni?

- A partnereim, az OD, HR és LD területeinek vállalati szakemberei a struktúra és az emberek szisztematikus elrendezését, "összehozását" szervezik meg, de kultúraváltó szerepük a felsővezetőjüktől függ. Sokszor látjuk, hogy a felső vezető "tolja-húzza" őket. A megbízást kiadják a HR-eseknek, de valódi támogatást, felhatalmazást viszont nem. Pénz, eszköz és hatalom nélkül pedig nem sokra megy az ambiciózus HR-es. Éppen ezért mindig felmérjük, hogy akitől megbízást kapunk, annak mi a szervezeti szerepe, ereje. Ha a HR a felkérő, akkor azt vizsgáljuk, vajon stratégiai, üzleti partner szerepét tölti-e be a HR terület munkatársa, mert ebben az esetben hiteles, komoly szereplők, akiknek a stratégiai kérdések megválaszolásakor is adhatunk a szavára. Ezek nagyon jó, erős, gyors és hatékony együttműködést eredményező kapcsolatok. Ha viszont nem ez a helyzet, akkor másfajta együttműködésre van szükség. Ebben az esetben először azt mérjük fel, hogy vajon a HR látja-e a saját helyzetét a vállalaton belül, és csak miután megláttattuk vele a tükörképét, utána próbáljuk definiálni a valós üzleti igényeket.

Minden esetben vizsgáljuk, hogy mi is a szervezet pontos igénye, milyen a fogadtatás, készen állnak-e a változásra, és van-e előzménye a coachingnak, ami esetleg már jelen van a vállalati kultúrában. Ha a szükség definiálódott, de a nyitottság még nem kellő mértékű, vagy éppen abszolút úttörőként kell megjelennünk, akkor másfajta stratégiával kell élni. Hiszek az apró lépésekben, épp ezért ajánlom minden program implementálása kapcsán - a hamarosan Magyarországon is elérhető lehetőségként online képzés formájában - a hozzám fordulónak, hogy apró lépéseket tegyenek, mert nem kell hatalmasnak lennie az első próbálkozásnak, de nagyon át kell mindent gondolni, mert a coaching jövője, elfogadása függ tőle és ezzel együtt egy új vezetői szemlélet elindítása.

- Mi az általános megbízási folyamat? A HR-esek látják a coaching programok bevezetésénél a buktatókat?

- Sajnos, nem. Ahhoz, hogy valaki mérlegelni tudjon, tudás és tapasztalat kell, és - sajnos - a HR-esek egy része ezen a területen többnyire eltúlozza a saját képességét. Általában akkor lépnek már velem kapcsolatba a coaching programok tervezői, amikor egy-egy program elhal, vagy lendületét veszti. Ennél, amikor a már meglévőt javítgatjuk, sokkal kedvezőbb helyzet az, amikor a legjobb gyakorlati tapasztalat után kutatva, a program tervezése előtt keresnek meg a vállalatok képviselői.

- Egy vállalaton belül hányféle lehetőség adódhat coaching- program bevezetésére?

- A klasszikus egyéni coachingon, amely akár belső, akár külső coachokkal történhet, választhat csapat és csoport coachingot a bevezető. Nem professzionális, de nagyon hatékony segítség a kollégák egymás általi coacholása, például a közös stressz-faktor oldására. Az öncoaching is bevett formája a fejlesztésnek, és nagyon fontos lépés egy-egy cég életében, ha az egész vezetés vált coaching szemléletre. Ez már egy magasabb szint, amelynek feltétele, hogy a vezetők ne csak attitűd szinten változtassanak, mert ha jön egy nehezebb helyzet, akkor félő, hogy "visszaváltanak" direkt irányításba, legyen inkább a mentalitásuk alapvető része a coaching szemlélet. Így, ha már belsővé vált a coaching viselkedési norma, ha már gondolati szintig beívódott ennek a működésmódnak a hatása, akkor velünk marad ez a hatékony eszköz akkor is - amikor üzletileg válik nehézzé a vállalat és egyben a vezetés élete.

Magasabb szintű coaching elterjedés esetén beszélhetünk a coaching kommunikációs stílus, majd magának a coaching kultúrájának az elterjedéséről. Ez egy piramis-szerű rendszer, az alján az ad-hoc-jelleggel megbízott, külső coachokkal történő fejlesztésekkel. De mindig minden összefügg egymással. A coaching vezetési stílusú menedzser például coaching stílusú kommunikációs eszközöket fog használni, és már egyetlen coaching jellegű elemmel is elkezdjük a coaching kultúrának a felépítését.

- Mi a véleménye a belső coachingról, illetve lehet-e a vezető coacha a saját beosztottjának?

- Egyes vállalatoknál egy idő után kialakítanak belső coaching csoportokat. Nagyon kell azonban figyelni arra, hogy ezen csoportok tagjai nehogy keresztezzék a coacheek mozgásterét, ne legyen érdekellentét köztük, mert az ellehetetleníti a tevékenységet. A külső coach friss szemmel, kreatívabban, új megoldások beemelésével dolgozik, a belső coach pedig ismeri a közeget, "otthon van" a környezet ismerete tekintetében.

A belső coaching alkalmazása esetén erős szabály, hogy közvetlen beosztottat nem coacholhat egy vezető sem. A vezető mindig vezető marad, nem "teszi le ezt a kalapot". Általános tapasztalat, hogy ez a helyzet jóval nagyobb bizalmatlanságot eredményez, mint amekkora a produktivitás oldalán nyereségként megjelenik.

- Ha kiválasztottuk a legjobb elemeket, végiggondoltuk a lépéseinket és a következményeket, és magunk mellé állítottuk a felső vezetést, sikeressé válhat a tevékenységünk?

- Ezek mellett fontos, hogy magának a coachingnak pozitív marketinget teremtsünk. Az emberek juttatásként tekintsenek erre a lehetőségre, és semmiképp se a negatív teljesítmény-értékelést követő büntetés egyik ormájaként jelenjen meg. Majd ezután föl kell térképeznünk azt is, hogy összesen kikre, milyen mértékben fog a programunk hatást gyakorolni, és széleskörű egyeztetésekkel be kell gyűjteni az elvárásokat. Jó hatást vált ki, ha a coaching kötelezővé válik egy-egy szervezeten belül, mert ha például a vezetői program részeként jelenik meg, akkor nő a szervezeten belüli elterjedtsége is ezzel a lépéssel. Egy német rendőrkapitányságon is be szerették volna vezetni a coachingot, és amikor még önkéntesen lehetett jelentkezni, akkor senki nem akarta igénybe venni. Amikor azonban egy bizonyos vezetői szint felett kötelezővé tették, a működési rendszer részévé vált, a coaching ázsiója is megnőtt. A kötelezővé tétel egyébként iránymutatást is ad, mert ha a vezetői stílus részévé akarjuk tenni a coachingot, akkor előbb-utóbb mindenkinek el kell fogadnia.

Fontos eleme a coachingnak - szintúgy, mint bármely más HR projektnek -, hogy a cég stratégiáját, üzleti célokat kell szolgálnia, azaz soha nem lehet öncélú. A felső vezetést is pont ezzel az érvvel lehet megnyerni, mivel a coaching ROI mérése, a coaching befektetés megtérülése is csak akkor várható, ha üzleti célt szolgál a coaching projekt. Itt is pontról-pontra kell a stratégián végighaladni, és mindent külön érvekkel alátámasztani. Ha egy cégnek nincs stratégiája, akkor először azt kell megalkotni, és erre lehet ráfűzni az ezt szolgáló programokat. A program koncepciója ezáltal - mivel az üzleti stratégiát támasztja alá -, transzparens lesz, és ezáltal támadhatatlan.

- Sok coaching program azért hal el, mert a kezdeti pilot-szakaszt nem eléggé alaposan értékelik ki. Mit lehet ez ellen tenni?

- Alaposan, de nagyon óvatosan, körültekintően kell értékelni. Nyilvánossá tehetjük a számszerű adatokat, de figyelni kell csapda-helyzetekre is. Etikai, jogi és bizalmi kérdéseket vethet fel az utólagos értékelés során, ha mindent nyilvánosságra hozunk. Ezért én azt javaslom, hogy a célt, az értékláncot, a módszereket és az elért eredményt mindenképp rögzítsük, tegyük nyilvánossá, de ne menjünk bele kényes részletekbe. Ha minden eddigi lépés sikeres, akkor végezetül még mindig figyelemmel kell kísérni azt a lehetőséget, hogy nem egységes, nem eléggé integrált az együttműködés a külső coach, a HR szakember, a coachee és a legfelső vezetés között. Ilyenkor támaszkodnunk kell azokra a természetes faktorokra, mint az őszinteség, a tisztesség, a korrektség, amelyek irányt mutatnak a munka során. Ha ezek megvannak, akkor biztos, hogy a legmagasabb minőségi kategóriában fogunk munkához látni, és sikeres lesz a coaching programunk.