Megmaradás a munkaerőpiacon: átképzéssel, továbbképzéssel

A technológiai fejlődés gyorsasága, az automatizáció előretörése már eddig is új kihívásokat hozott hiszen ezeket a változásokat nem könnyű bevezetni a szervezetbe, elfogadtatni a munkavállalókkal. A digitalizációt a járvány még felpörgette. Ugyanakkor ebből a helyzetből is kikerülhet nyertesen mind a két oldal, jelesül a munkáltató és a munkavállaló is, ehhez azonban komoly együttműködésre van szükség. A munkáltatóknak képezniük kell a kollégákat, ebbe erőforrásokat fektetni, hogy képesek legyenek működni az új környezetben, akár együttműködni a „robotokkal”, mesterséges intelligenciával. A munkavállalóknak pedig nyitottnak kell lenniük erre a tanulásra, mert hosszabb távon csak így maradhatnak meg a munkaerőpiacon.

A kompetenciamenedzsment sokkal nagyobb súlyt fog kapni a jövőben, mondta el Kalmár Ákos, a Continental HR vezetője a Recriutech BLUE rendezvényen. Jelezte, eddig a cég tréningjei, fejlesztései 90%-ban személyesen zajlottak, ezek a pandémia hatására, nagyjából 50%-ban átkerültek online. A kékgalléros munkavállalókat is efelé igyekeznek terelni, amihez azonban segíteni kell őket megszerezni a szükséges informatikai tudást és infrastruktúrát is. Például alkottak egy okostelefonra letölthető alkalmazást, amin mindent el lehet érni, ami a vállalati intraneten fent van, így minden kommunikáció eljuttatható a munkavállalókhoz.

A fejlesztés win-win szituáció

A Continentalnál már egy ideje működnek collaboratív robotok, amelyek az összeszerelést, az anyagmozgatást végzik. Így a cégnél egyre inkább az ezek működtetéséhez értő (ezeket programozó, karbantartó) technikusokra van szükség, nem pedig operátorokra. A vállalatnál ezért működik egy tanműhely, ahol továbbképzik saját munkavállalóikat. Mely folyamat végén mindkét fél nyer, hiszen a dolgozó új készségekhez jut, előrelép, a cég pedig képzett munkaerőt nyer, méghozzá belülről, nem kell a toborzásra költeni. Ráadásul a munkavállaló is elkötelezettebb lesz, hiszen nem elveszítette az állását a robotok miatt, hanem hosszútávon használható tudást kapott.

Az ipar 4.0 tehát már nem a jövő, hanem a jelen a cégnél. Az adminisztratív és HR terület lassabban követte ezt a fejlődést, de a járvány ezt a folyamatot is felgyorsította. Mint mondta a jelenlegi helyzetet csak agilis módon lehet menedzselni, de nem félredobva a többi feladatot illetve a prioritásokat.

Ágoston László: A hatékonyság növeléséhez kompetencia alapú kultúra szükséges. Ágoston László, a Continental budapesti gyárának Ipari Mérnökség Igazgatója felvázolta azt az automatizációs szintet, amelyen a cég jelenleg működik. Hangsúlyozta, hogy szükség volt a gyártási hatékonyság fejlesztésére, hogy a versenyképességet fenn tudják tartani, valamint bizonyos mértékben függetlenedni tudjanak a munkaerőpiac hullámzásaitól. A hatékonyságnövelés eszközeit a lean technológiában, az automatizációban és digitalizációban, a belső képzésekben, kompetenciafejlesztésben találták meg, amihez erős szervezet és kompetencia alapú kultúra szükséges. Ebbe a stratégiába épül bele az e-learning és a technikusi képzési program is.

A fejlesztésre példát is hozott, míg korábban egy műszakban a gyártósoron 10 operátor és egy műszakvezető dolgozott, jelenleg a robotok által működtetett soron nincs szükség operátorra, mindössze két fő végzi a technikai irányítást. Ebben a környezetben fontos, hogy a dolgozók értsék és használni tudják az okos megoldásokat. A robotokat felügyelő technikusoknak a programozáshoz és a vezérléshez is érteniük kell. Nem mellékesen pedig a technológia bevonásával a működéshez szükséges terület is csökkent és az éves költség a korábbi 41%-ára esett vissza.

Ágoston László szerint a HR szempontjából legfontosabb a kompetenciák meghatározása, a munkaerő-piaci trendek és a stratégiai munkaerőforrás programok követése.

Mit lehet tenni, ha 47% a fluktuáció?

Zemlényi Tamás, a UPS Divízió HR vezetője is elég megdöbbentő képet festett a szakemberhiányról. Egy felmérést idézett, amely szerint 52%-ban előfordul a hiányterületeken, hogy olyan személy tölti be az állást, aki tulajdonképpen nem ért hozzá, vagy üresen marad a munkakör és átalakítják. 39%-ban jellemző, hogy bár képzés létezik az adott területen, a szaktudás mégis hiányzik, és 22%-ban a területnek megfelelő szakember ugyan van, de tapasztalatban mutatkozik hiány.

Felvázolta azt is, hogy hogy áll a UPS ezen a téren. Az egyik kiemelkedő adat, hogy a rész- illetve teljes munkaidős mukakörökből az elvándorlás 47%-os, vagyis az állomány fele lecserélődik, ezért a HR-esek az idejük 72%-át toborzással töltik, és így is 25% a pozícióknak - ahol szakképzettség szükséges -, betöltésre vár.

Ez pedig nem éppen könnyű helyzet az év egyik legkiemeltebb időszakában, karácsony környékén, amikor mintegy 40%-kal megnő a munkaerőigény. Ez ugyan csak átmeneti időre, mintegy két hónapra szól, mégis komoly kihívást jelent a munkavállalók körének ilyen mértékű felduzzasztása. Ezt részben kölcsönzéssel oldják meg, de mint mondta hosszabb távon szükség van házon belüli képzésre és a munkakörök újraértékelésére.

Azonban a HR nincs könnyű helyzetben, hiszen a műszakrend nagyon embert próbáló, és a munkavállalók többsége másodállásban dolgozik a cégnél, ilyenkor a munkabérrel is nehezebb érvelni és az elhivatottságot is nagyobb kihívás elérni. A szállítási területen is megnövekedett az automatizáció aránya, amelyre képezni kell a dolgozókat, és ebben leginkább az on the job tréningeknek van szerepe. Hogy a fenti számokban javulást érjenek el, folyamatban van a műszakrend átalakítása, béremelés a kékgalléros pozíciókban, hogy attraktívabb legyen a munkakör (ami azonban újabb problémát okoz, bérfeszültséget kelt, hiszen így a keresetek elérték a felsőfokú belépő szintet). Illetve ott a kihívás, hogy az automatizáció miatt a képzésbe többet kell fektetni (és ez az igény csak növekedni fog, hiszen már itt van a drónos csomagszállítás kora, és érkezni fognak az önvezető autók is), viszont ez csak akkor éri meg, ha sikerül csökkenteni a fluktuációt. Legnagyobb szükség a házon belüli tudásmegosztásra lesz, amely erőforrásokra muszáj támaszkodni, hangsúlyozta.

Zemlényi Tamás: Legnagyobb szükség a házon belüli tudásmegosztásra van. Zemlényi Tamás kiemelte, feladat, hogy az átalakuló bérrendszerben, az átalakuló munkakörökkel a belső feszültségeket csökkentsék; hogy házon belül találjanak oktatókat, a képzésben el lehessen mélyülni; az adminisztráció egyszerűsítésére és folyamatfejlesztésre lenne szükség, amelyet azonban az új felnőttképzési törvény jelentősen nehezít. További cél a toborzási idő és a fluktuáció csökkentése, és hogy új karrierutakat tudjanak kínálni a vállaltnál.

Sziszifuszi munka a fizikai toborzás?

A szállítmányozás is egy nagyon HR intenzív iparág, ahol többezer ember fordul meg évente, akár 15-30 belépéssel egy héten, mondta el Túri Péter, a Waberer's HR igazgatója. Hangsúlyozta, a fluktuáció csökkentése érdekében ismerni kell a valódi problémát, ezért fel kell mérni, hogy mi foglalkoztatja a gépjárművezetőket. Valamint meg kell oldani a munkavállalók utánpótlását, ami ebben a szegmensben tudható, hogy nem egyszerű. Ehhez a cégnél mindenképpen tágítani kellett a horizontot, és azt a megoldást találták ki, hogy saját autósiskolát indítottak, hogy kineveljék megfelelő színvonalon az utánpótlást.

Turi Péter: Építeni kell a brandet és kilépni a komfortzónából. A toborzásban pedig használnak hagyományos módszereket, mint toborzó autó, vagyis helybe mennek a munkavállalókért, ugyanakkor tudatosan és proaktívan használják a közösségi médiát, ami számszerűen a leghatékonyabb eszköz, és rendszeresen értékelik a saját gyakorlatukat, hogy min kellene javítani, változtatni, új módszereket próbálnak ki. Kulcs a brand építése, a minél közvetlenebb kapcsolat, amelyben a munkavállalók tudnak a cég saját nagyköveteivé válni. Továbbá kilépés a komfortzónából, akár a nemzetközi toborzás (Románia, Ukrajna, Szerbia) felé, és új ATS rendszer alkalmazásával, ami a jelöltek kezelését egyszerűsíti. Túri Péter szerint összegezve nem sziszifuszi munka a kékgalléros toborzás, hanem inkább egy hegynek az építése, ahol a kövek a helyükre kerülnek.

Nyitóképen: Kalmár Ákos, Continental