Mennyire profi partner a HR?

A 2009. évi konferenciákon megszólaltatott HR vezetők sorra arról számoltak be, hogy jelen helyzetben mindenképpen ők a cégvezetés jobb kezei a stratégiai döntések előkészítésében. Hogyan alakult így? Milyen átmenetnek kellett bekövetkeznie onnan, hogy a HR-es a cég munkajogi képviselőjéből stratégiai partnerré avanzsáljon? - kérdeztük Dr. Baracskai Zoltánt, aki kedvelt előadói stílusa mellett arról ismert az üzleti oktatásban, hogy mindig aktuális tudással rukkol elő - nem ritkán megelőzve ezzel a tanulói igény felmerülését. 2010-ben a HR stratégiai partnerséget támogató tudásfrissítő kurzus elindítását fontolgatja.

-Mit tudnak ma a HR-esek és mi az a tudás, amit frissíteniük kell?

- Más az, amit korábban hittem, és amit most hiszek. Tizenöt évvel ezelőtt, amikor a legtöbb HR-es jogi szakterületről váltott HR-re, meggyőződésem volt, hogy elegendő a meglévő tudása mellé egy kis pszichológiát hozzátanulnia - na, nem akármilyet! Akkor úgy hittem, hogy a HR szakma a pszichológia és üzleti tudás közti rohangálás. Ma a HR-estől minimum elvárják, hogy otthonosan mozogjon a teljesítményértékelés és a karriermenedzsment fogalmakban is, és ismerje az üzleti döntéshozatal mibenlétét - utóbbira megtanítottuk. De közben sok minden megváltozott, kell még valami.

A mai vállalatok ugyanis jobban hasonlítanak egy kommunára, mint egy harmincas évekbeli vasöntödére. Peter Drucker erről azt mondja: könnyű a hierarchia ellen beszélni (régi vállalati modell), de nehéz nélküle gondolkodni - és ez így igaz. Amikor eltűnnek a fix pontok, nem lehet megtalálni, hol születik a döntés! A legfőbb kihívás ma azt tisztába tenni, hol nélkülözhetetlen és hol átok a hierarchia. Se nem lehet mindenki fölött főnök, se nem lehet mindenki önálló és kreatív. Tizenöt éve én ezt nem mondtam el a HR menedzser tanulóimnak, ám ez a tudás ma nélkülözhetetlen a partnerséghez.



- Miben kell partner a stratégának?

- Ahol a stratégiai gondolkodás meghonosult, ott szükségesek stratégiai partnerek. Az is igaz, hogy nem mindenhol van stratégiai gondolkodás; mert ahol jól bejáratott piacon, jól bejáratott termékeket árulnak, elég az üzleti terv, amit lehet ugyan stratégiának nevezett dokumentumba foglalni, de az attól még üzleti terv. Ott a tervező és nem a stratéga fejével gondolkodnak, és a körül forognak a gondolatok, hogy minden rendben menjen a határidő, a minőség és az ár körül. Itt a HR-es hozzátesz néhány adatot, úgy is mondhatnánk, hogy a stratégiai gondolkodás után nélkülözhetetlen a tervezés, de ez fordítva nem érvényes. A stratéga az a személy, aki többet gondolkodik, mint számol. Neki óriási dilemmái vannak, és ezeket nagyon jó valakivel megbeszélni; ők a partnerek.

- Ki alkalmas a partneri szerepre?

- Először azt tisztázzuk, kik a partnerek. A vállalatvezetőnek három területen van szüksége együttgondolkodó partnerekre: a pénz ki- és befektetések kezelésében, az újítások sorsának eldöntésében és a dolgozói hangulat alakításában. Utóbbiért a HR menedzsernek kellene felelnie, az ő dolga. A stratégiai partnerek kiválasztásánál van egy kényszerhelyzet: többnyire házon belülről jön. Innen viszont a puding próbája dönti el az alkalmasságot. Ha nem megy, le kell cserélni a partnert!

-Mit kell tudnia a stratégiai partnernek?

- Elsőként a hierarchiátlanságban való gondolkodást kell ismerni és megérteni, hogy segíteni tudjunk a stratégia kialakításában. Mintzberg communityship-ként hivatkozik az új vállalati berendezkedésre - ami nem egészen találó magyar fordításban közösségtudat. Ha ma könyvet írnék a vezetésről, nem azt a címet adnám neki, mint 2004-ben; akkor, a Követő nélkül nincs vezető cím írta le a helyzetet, ma azt írnám: Partnership nélkül nincs communityship (megfelelő magyar fogalmak hiányában). Ezt a kettőt kell kialakítani, ezzel tudnak továbblépni a HR partnerek. Ha viszont még mindig a beosztott szót használják, az azt jelenti, hogy még azokban a fogalmakban gondolkodnak.

Más változás is történt. Elmúlt az idő, amikor a többségi tulajdonos egy személyben meghatározható volt, és aki mindenbe bele is szólt. A Funky business sorozat szerzőinek legújabb könyve szerint a mai tulajdonos anonim és láthatatlan. Rengeteg befektető részvényeket birtokol, ám semmi mást nem tud a vállalatról. Mind ritkábban lehet "ráfogni a tulajdonosra" - magyarán, nem lehet kitenni a felelősséget házon kívülre. Ma már elenyésző azok száma, akik az anyacég felügyelőjét összekeverik a részvénytulajdonossal.

Harmadik, amivel érdemes frissíteni a tudást, az inkrementális stratégia. Ennek lényege, hogy míg a terv meghatározott időhorizontra szól, a stratégiát csak addig követjük, amíg érvényes a benne meghatározott elképzelés. A stratégiát minden esetben átgondoljuk, amikor valami megváltozik - a külső körülmény, vagy ha rájövünk belül valamire. Nem tudhatjuk, mikor lesz szükség átgondolásra, és esetleg radikális változásra, ezért az időzítés sem úgy néz ki, hogy jövő hónapban, powerpoint bemutatóval felfegyverkezve leülünk, hogy formáljuk a stratégiánkat. Folyamatos beszélgetésekből jön felszínre, hogy egyáltalán érdemes-e nekiülni átgondolni valamit. Roppant nehéz meglátni, hogy a helyzet húz a rendezetlenség felé, és még nehezebb bevallani, hogy okosabbak vagyunk, mint voltunk előzőleg. Ehhez meg kell teremteni a partneri légkört, amiben óriási szerepe van a HR-esnek.

Ehhez a gondolathoz kapcsolódik még egy nehéz lecke, amit meg kell tanulni, mégpedig a káoszhoz való viszonyulást. Ha most az utcán megkérdezünk tíz embert arról, mi a káosz, a kupitól a rendetlenségig sokféle meghatározást hallunk, az viszont közös lesz, hogy mindet valami rossz érzés kíséri, menekülünk tőle. Fontos azonban tudni, hogy a káosz a vállalatokban nem kivételes eset, hanem állandóan jelen van. Itt van talán a legnagyobb szükség váltásra a fejekben: meg kell érteni, hogy ne az legyen a törekvés, hogyan szüntetjük meg a káoszt, hanem, hogy hogyan éljünk vele együtt. Ne címkézzük jónak vagy rossznak, a káoszt ugyanis az jellemzi, hogy nem tudhatjuk, egy lépésünknek mi lesz a következménye. Sőt, azt sem tudhatjuk, hogy egy esemény, valamelyik korábbi lépésnek a következménye vagy sem. El kell szakadni az ok-okozati összefüggéstől. Ha a fizikusok le tudtak mondani a newtoni kauzalitásról - egyik kongresszuson Lighthill még bocsánatot is kért, hogy 1960-ig félrevezették a fizikus társadalmat a newtoni fizikával - akkor miért kéne az üzletelésben úgy viselkednünk, mintha működne az ok-okozat? Csak azt tudhatjuk, hogy a lépésünknek lesz következménye, elvégre azért változtatunk. Ez ismét egy felfogásbeli váltás, ha úgy tetszik, hangulatteremtés, amire fel kell készíteni a partnereket.

- Ismét felejteni kell a HR-eseknek?

- Szívesen használom azt a mondást, hogy előbb ki kell meríteni a fejből, hogy valami új beférjen. De most nem kell elfelejteni, amit mondjuk a Flow-ról megtanult a HR menedzser. A teljesítmény és a karrierépítés köré épült a szakma, amiről a flow is szól. Tizenöt évvel ezelőtt el kellett felejteni, hogy a HR nem jogászkodó személyzetis, hanem az emberek hangulatával foglalkozó szakember. Most a frissítésen van a hangsúly.
" - Nem értem - tiltakozott afrikai barátja -, hogy lehet ez a tiéd. Hisz az a földé és azoké, akik rajta élnek vagy élni fognak" (mesél Handy a patak tulajdonlásáról, az Éhező szellem c. könyvében). Van, aki azt sem érti hogyan birtokolhatsz egy patakot. Van, akinek meg az is érthető, miként birtokolhatsz embereket. "Not human resource but human being!" - jelentette ki Mintzberg egy konferencián. Azaz, nem emberi erőforrás, hanem emberi lény. A vezérigazgató többé nem tekintheti az embereket olyan egyszerű erőforrásnak, akikkel úgy gazdálkodhat, mint például a termeléshez szükséges nyersanyaggal vagy gépekkel. Ez nem mond ellent annak, hogy a vállalat értéke a tudásban van, sőt! A vitéz típusú, cél felé törtető, legolcsóbb utat megtaláló HR menedzser is kell, de kell a hős típusú HR partner is, aki ellent mer mondani a meglévő normáknak.