Mi a profi 360 fokos értékelés titka?

Az értékelők számából következtetve gondolhatjuk azt, hogy ez az eszköz pontos adatokat fog nekünk szolgáltatni. Az igazság azonban az, hogy némi előkészületre van szükségünk ahhoz, hogy ennek a hasznos módszernek az előnyeit teljes mértékben kiaknázhassuk.

Mit is értékelünk 360 fokban? Elsősorban kompetenciákat, vagyis személyiségvonások azon konstellációját, amelyek az adott munkakörben fontosak, így befolyásolják a nyújtott teljesítményt. Az adott munkakörben - tehát először is definiálnunk kell azokat a kompetenciákat, amelyek szükségesek a különböző pozíciókban. Olyan gyakorlatilag lehetetlen, hogy egy hierarchikus szervezet egészére ugyanazokat a kompetenciákat várjuk el, így mindenképpen egy alapos "térképezéssel" kell kezdenünk, ha ezt eddig nem tettük még meg. Ebben több külsős partner is segítségünkre lehet, célszerű azonban olyat választani, amely nem csupán struktúrát, de mérőeszközt is kínál nekünk ezen kompetenciák számszerűsítésére.

Amint megvannak a kompetenciáink, tudunk is rájuk kérdéseket alkotni, így elkezdhetjük az értékelést. A probléma akkor kezdődik, amikor a dolgozók megkapják az értékelés eredményéből készült riportot, összefoglalót. Ilyenkor többeknél a "SARAH" nevű jelenség tünetei jelentkezhetnek:
- Shock/Sokk ("Micsoda? Ezt nem mondhatják komolyan!")
- Angry/Düh ("Hogy mondhatják ezt? Ez nem igaz!")
- -Refuse/Tagadás ("Én nem ilyen vagyok. Talán magába kellene néznie...")
- Acceptance/Elfogadás ("Hát, ha így gondolják. Az ő szemszögükből nézve lehet benne valami")
- How to/Mit kezdjek ezzel? ("Tudom, hogy el szoktam követni ezt a hibát, de mit tudok tenni ellene?")

Ennek kezelésére mindenképpen ki kell jelölnünk egy "felelőst, akihez ilyenkor fordulhatnak a dolgozók. Bár alapvetően a módszer anonim, kisebb szervezeteknél az értékelők személyére irányuló találgatások egész pontosnak bizonyulhatnak, a felettes kiléte pedig legtöbbször nyilvánvaló. Ezért nem szabad hagynunk, hogy feszültségek maradjanak a dolgozókban az eredmények miatt, mindenképpen meg kell adnunk nekik a lehetőséget, hogy aggályaikat megosszák az erre kijelölt kollégával.

Gyakran előfordulhat, hogy ugyanazon kollégára adott értékelések divergálnak. Ezt nehéz észrevennünk, hiszen több értékelő esetében végül csak egy átlag pontszámot látunk, az egyes értékeléseket nem. Ezt a legkönnyebben egy értékelést megelőző személyiségméréssel tudjuk kiküszöbölni. Az értékelők saját személyisége ugyanis nagyon könnyen rányomhatja bélyegét az eredményekre. Például egy nagyon rendszerszerető, szabálykövető ember ugyanazt a személyt túlzottan lazának fogja értékelni, akit korábban egy rendkívül spontán, rugalmas személy pedig perfekcionistának. Ez mind azon múlik, hogy magunkhoz képes hova tudjuk elhelyezni a másikat egy bizonyos dimenzión. Ahol egy bizonyos személyiségvonás mentén túlságosan nagy a különbség az értékelő és értékelt között, ott az erre irányuló kérdéseknél elővigyázatosnak kell lennünk.

Egy személyiségméréssel arról is információt kaphatunk, hogy kik azok, akik esetleg túlzott empátiájuknál fogva valószínűleg nem, vagy nagyon kevés negatív értékelést fognak adni. Ilyenkor nekik érdemes különösen felhívni figyelmüket arra, hogy próbáljanak meg a lehető legobjektívebbek lenni, hiszen hajlamosak szépíteni a dolgokon.

Nem csupán az értékelés menetére, de az eredményekre való reakció formájára is tehetünk előrejelzéseket, ha pontos képünk van a résztvevők személyiségéről. Egyesek ugyanis hajlamosabbak magukra venni a dolgokat (nagyobb mértékben élik meg a "SARAH"-t), míg másoknak többször is szükséges elmondani egy bizonyos dolgot, míg beépítik az információt.

Olyan is megeshet, hogy valakinek egyszerűen csupa alacsony eredménye keletkezik az értékelésen. Ilyenkor nem szükséges azonnal farkast kiáltanunk, inkább járjunk utána, hogy mi lehet ennek hátterében. Az alacsony teljesítményt gyakran nem a szakmai hozzáértés hiánya okozza: ezt ugyanis elég jól ki tudjuk szűrni a felvételi eljárás során. Az ok leginkább a motiváció hiányában rejlik. Ha a dolgozó és a szervezet illeszkedése nem megfelelő, azaz az egyén értékei nem egyeznek meg a szervezetével, motivációi kielégítetlenek maradnak, így előbb-utóbb elvesztik lelkesedésüket, amely teljesítményromláshoz vezethet. Egy körültekintő motivációs felméréssel erre is fényt deríthetünk; ezek után csupán rajtunk múlik, hogy szeretnénk-e, hogy az adott dolgozó teljesítménye a jövőben növekedjen.

Bár nem a 360 fokos módszer része, de mindenképpen meg kell említenünk a személyes beszélgetés fontosságát, amely legtöbbször vezető és beosztott között szokott megtörténni az értékelést követően. Ahhoz, hogy ez a lehető leggördülékenyebben történjen, célszerű a vezetőt felkészíteni előtte. Itt sem hátrány, ha ismeri értékeltje személyiségprofilját, hiszen tudni fogja, hogy hogyan tudja a lehető leghatékonyabban kommunikálni észrevételeit, értékelését.

Egy jól működő teljesítményértékelés fontossága nem vitatható. Nem csupán használható, mérhető képet kapunk általa a szervezet potenciáljáról, hanem ezáltal fejlesztéseinket, képzéseinket optimalizálhatjuk. Mindezek eredménye a dolgozói elégedettség és teljesítmény növekedése, mely a számokban is megmutatkozik.

Assessment System blog
www.hrblog.hu/asystems/