Mi alapján dönt a HR vezető állásinterjún?

„Ha így teszik fel nekem a kérdést, a válaszom magától értetődően könnyűnek tűnik: az előszűrés; az első körös (telefonos, skype), a második körös személyes (HR-es), a harmadik körös szakterületi, a negyedik körös felsővezetői interjú riportjai és benyomásai; az adott esetben elvégzett tesztek, assessment centerek eredményei és szakelemzései; ilyen-olyan-amolyan grafikonok, hálódiagramok, abszolút és relatív listák alapján nekem - akár láttam korábban a jelöltet személyesen, akár nem - már csak választanom kell a rostán fennmaradt legjobb jelöltek közül.

A választásom azonban nem más, mint az elém kerülő jelöltek egyikére adott egyszerű voks. Mert a döntés, amely szakmai felelősségvállalás, illetve belső elköteleződés is egyben, már a kiválasztási folyamat korábbi szakaszaiban megszületik. Minden egyes jelölt esetén HR szakemberek, toborzók, recruiterek, fejvadászok, tanácsadók seregei munkálkodnak azon, hogy számos, az iskolai végzettségre, a munkatapasztalatra, a nyelvtudásra, a készségekre, képességekre, adottságokra vonatkozóan az algoritmikus döntést (igen=tovább-a-következő-körbe, nem=majd-értesítjük) meghozva az én választásom megtörténhessen. Jól felépített, átlátható, az idők során tökéletesre csiszolódott folyamatok mentén, az egyéni hibázási lehetőséget (pontosabban a döntési felelősséget) a kollektív döntéshozatal és az objektív adathalmozásnak köszönhetően minimalizálva, olajozott gépezetként zakatol a toborzás-kiválasztás.

De valami mégse stimmel!

Hiszen a cégek/vállalkozások/intézmények/szervezetek…

- 26 %-ánál a havi önkéntes kilépő fluktuáció mértéke meghaladja a 10 %-ot, ráadásul a frissen kiválasztott és beléptetett munkatársak 24%-a rövid időn belül - még a próbaidő alatt - elhagyja a munkáltatóját;
- 77%-a 2 hónapos, 64%-a 2-3 hónapos, 12%-a 3-6 hónapos, míg 5%-a fél évnél is hosszabb toborzás-kiválasztási idővel küszködik;
- 38%-ának legalább 3-6 hónapra, további 9-10%-ának pedig több mint fél évre van szükség ahhoz, hogy az új munkatárs teljes hatékonysággal dolgozzon
- 35%-ánál egy munkavállaló pótlása 1 millió forintnál is magasabb összeget emészt fel.
(belső vállalati felmérési adatok, a BDO Magyarország és a Coface 2017-es, valamint az Employer Brand Research Hungary 2019-es felmérésének adatai alapján

Márpedig ilyen adatokat, mutatókat, teljesítményindikátorokat (KPI's) produkálva a HR-nek - és azon belül a keresés-kiválasztásnak nap, mint nap komoly szakmai presztízsveszteséggel, üzleti hatékonytalansággal, a nyújtott szolgáltatással szembeni belső elégedetlenséggel (cégen belüli támadásokkal) és közvetett módon a HR-es szakemberek sikertelenségből adódó kiégésével, fluktuációjával kell szembenéznie. És ez - a közhiedelemmel ellentétben nem a munkaerő-piac megváltozásából, hanem - jórészt a „legjobb jelölt” hajszolásának paradigmájából adódik, azaz abból, hogy a 180 fokos fordulatot vett munkaerő-piaci helyzet ellenére (amelyben a munkáltatók vevőkből, eladókká váltak) a „recruitment” gyakorlatilag a megszokott folyamatok és panelek szerint, változatlan formában működteti a folyamatait és rendszereit:

A mai, „megfelelőmunkaerő-ínséges” időkben, ugyanis, jórészt és egyre növekvő számban nem a vállalat vezetője vagy HR-ese választ a pályázók közül, hanem a jelölt dönt az őt akaró munkáltatók mellett! A próbaidő végén is egyre inkább a cégeknek kell izgulniuk, hogy marad-e a frissen felvételt nyert munkatársuk vagy nézhetnek új jelölt után.

Épp ezért a „legjobb” helyett inkább a „megfelelőt”, a munkáltató maximalizált elvárásaival rendelkező pályázó helyett, az „akár alkalmas is lehet” jelölteket kell megtalálni, és mihamarabb az onboarding folyamatba illeszteni. Nem pedig várni a fizetett hirdetési periódus végéig „hátha lesz jobb” felkiáltással, majd pedig a jelentkező jelölteket végigtaszigálni a napokig, hetekig, akár hónapokig tartó, számtalan körös, interjúztatási-tesztelési-felmérési folyamaton, kockáztatva, hogy a jelölt már a kiválasztási folyamat elején „eltűnik” a HR-esek radarjáról;

Ne várjunk a csúcsvezetőre

Elég nehéz szembenézni azzal ténnyel, hogy nem a csúcsvezetők a kompetens döntéshozók egy új munkavállaló felvétele kapcsán, még akkor sem, ha a szervezeti és működési szabályozások, a munkaköri leírások vagy csak egyszerűen a megszokott rutin (és főként a döntés felelősségének hárítása) az ő hatáskörükbe tolják ezt a nemes feladatot. Komoly munkaerő-piaci versenyhátrányt okoz az elfoglalt csúcsvezetőre történő várakozás (hogy egy interjún részt vegyen végre, vagy, hogy döntsön már valamelyik jelölt mellett), mert semmivel sem tud jobb döntést hozni a csili-vili dossziékban, látványos ppt prezentációkban felhalmozott információk alapján, mint az a háeres, aki végigkísérte a teljes toborzás-kiválasztási folyamatot vagy adja'sten már a kiválasztási folyamatba bevont kijelölt-leendő mentor (aki pont olyan szemüvegen leresztül vizsgálja a potenciálisan jelölteket, hogy a sikeres kiválasztás után mennyire eredményesen lehet majd az új munkatársat beilleszteni a szervezetbe);

A legfőbb döntéshozó az a munkaközösség, amelynek tagjává fog válni az új munkatárs. Nincs az az interjúztatási technika, tesztrendszer vagy felmérés, amely képes lenne megbízhatóan kimutatni, hogy az adott jelölt egy adott szubkultúrában, adott csapatban, adott vezető mellett, adott munkakörülmények között alkalmas-e, akar-e, képes-e ez elvárásoknak megfelelően teljesíteni, a csapat szinergikus tagjává tud-e válni. Ha az adott munkaközösség nincs bevonva a kiválasztási folyamatba, sőt a döntés nincs az érintett munkaközösség felelősségi körébe delegálva, akkor az radikálisan megnöveli az új kolléga beválásának kockázatát.
Szóval, ha így merül fel a kérdés, hogy „mi alapján döntök egy jelölt mellett a toborzás-kiválasztás folyamán?”, akkor a könnyű és magától értetődő válasz helyett inkább azt felelem: azt a pályázót választom, aki leginkább akar „minket”, és akit az a munkaközösség is, amelyhez tartozni fog, megismert és leginkább akar.”

Papp Tamás István