Szerző: Polgár Zita
Megjelent: 11 éve

Mit tanultak a recesszióból a HR-esek?

Mint minden más szervezeti egység esetében, a HR tekintetében is szét kell választani az anyagi és nem anyagi vonatkozású intézkedéseket, amelyek a válság hatására olykor igen égetővé váltak. 2008 őszén gyakorlatilag az első és (sokáig) egyetlen szempont a minél nagyobb mértékű költségcsökkentés elérése volt, a lehető legrövidebb időtávon belül. A vállalatok gyakran pánikszerű módon megtett lépéseiről csak később derültek ki, hogy mennyire bizonyultak kielégítőnek a cég jövőjét illetően és sok szervezetnél sajnos még mindig hiányzik egy egységes törekvés, hogy megvizsgálják, a válság kirobbanásakor megtett lépéseik milyen hatással voltak a cég egészének életére. Holott ez nemcsak a hozott intézkedés eredményességének mutatója lehet, hanem értékes információkkal szolgálhat arra nézve, hogy mely módszereken kell alkalmasint változtatni.

A HR osztályok a válság kirobbanásakor gyakorlatilag a hálátlan végrehajtó szerepet kapták meg, a vállalatok nagy része ugyanis a leghatékonyabb költségcsökkentő megoldásnak a leépítést tartotta. A későbbiekben azonban sokan belátták, hogy a drasztikus leépítés nem feltétlenül a legjobb döntés volt, és csak egészen rövid távon hozott (egyszeri) eredményt. Ehhez képest a létszámstop, vagy a munkabérek befagyasztása már jóval humánusabb lépésnek számít, igaz, közel sem hoz olyan látványos "eredményt", mint a tömeges elbocsátás. A válság kirobbanásától számított pár hónapon belül a hazai szervezetek java része legalább egy "válságlépést" megtett a nehéz idők átvészelésének érdekében, a legnépszerűbb intézkedések közé pedig az alábbiakat sorolhatjuk:


  • (azonnali) létszámstop elrendelése
  • a kölcsönzött munkavállalók leépítése, a kölcsönzés, mint szolgáltatás felfüggesztése
  • a saját állományban lévő munkavállalók elbocsátása, tömeges leépítés
  • a bérek befagyasztása, a bónuszok, béren kívüli juttatások és mozgóbérek nagymértékű csökkentése, megszüntetése
  • a korengedményes nyugdíjazás elősegítése, szorgalmazása
  • a munkaidő csökkentése, rövidített munkahetek kialakítása
  • a munkavállalók képzését és tanulmányait támogató kifizetések megszüntetése
  • a fő tevékenységhez szorosan nem kapcsolódó (non-core) funkciók kiszervezése (outsourcing)
  • az egykor kiszervezett szolgáltatások "visszavétele"
  • az egy szervezeti egységbe tartozó különböző vállalati osztályok összevonása, szűkítése
  • a céges rendezvények és hasonló jellegű vállalati programok felfüggesztése
  • a túlórázás letiltása, a túlmunka visszafogása

    A fentieket eltérő arányban és számban alkalmazták a vállalatok attól függően, hogy mennyire és mikor érzékelték a recesszió kedvezőtlen hatásait. Nyilvánvaló, hogy azon szektorokban, ahol a problémák azonnal jelentkeztek (autóipar és beszállítóik) a HR-nek és a menedzsmentnek igen kevés ideje volt a tökéletes válságstratégia kidolgozására, és ez 2010 év végén már egészen látványos problémákat vet fel. A gyors tömeges elbocsátás hívei sok esetben nagy árat fizettek azért, mert olyan munkavállalókat is szabadon engedtek, akik nemcsak jó teljesítményükkel és megbízhatóságukkal járultak hozzá a cég korábbi sikereihez, de know-how-juk pótolhatatlannak bizonyult.

    Az elmélyülő válság idején

    A válság begyűrűzése előmozdította a HR-esek (és a menedzsment) számára azt a lehetőséget, hogy elkezdjenek stratégiai módon gondolkozni. Mivel hazánkban a HR-nek van hová fejlődnie és egyáltalán nem mutat egységes fejlettségi szintet, nehezen jelenthetünk ki általános tendenciát arra nézve, mely cégnél, hogyan módosult a HR szerepe. Ráadásul maga a HR is veszélyszakmának számított az elmúlt években, hiszen ott, ahol korlátozottak a munkaerő-állománnyal kapcsolatos teendők, (elvileg) nincs szükség nagy létszámú osztályra, igaz ez korántsem bizonyul helytállónak. Azok a HR-esek, akik nem kerültek az utcára, sok nehéz döntésen vagy végrehajtó intézkedésen vannak túl, azonban kérdéses, hogy mennyire értékelődött át szerepük stratégiai szempontból. Az ugyanis várható volt, hogy a recesszió rányomja a bélyegét a személyügyi folyamatokra, olyannyira, hogy akár a HR, mint funkció vállalati megítélését is megváltoztatja, és egészen új, stratégiai megvilágításból engedi láttatni e kulcsfontosságú szakterületet.

    A krízis a stratégia szolgálatában

    A válság idején megtett személyügyi intézkedések zöme a költségek szempontjából rövid távon eredményt hozott, humánus mivoltuk, elkötelezettséget növelő hatásuk azonban gyenge. Az is fontos kérdés, hogy ki az, aki ezt a döntést valójában meghozta. Mert természetesen a HR osztály végzi a leépítést, a munkaügyi adminisztrációt és választja ki "látszólag", hogy kinek kurtítsák meg a bérét, de korántsem biztos, hogy valós döntési jogkörrel bír. Önmagában abszurdum, hogy még mielőtt a HR a menedzsmenttel karöltve stratégiát talált volna arra nézve, miként vészeljék át a válságot és ehhez milyen intézkedéseket kell megtenniük, a vezetőség már kimondta, hogy a dolgozók x százalékát el kell küldeni.

    A gazdasági krízis sok változást hozott a HR-esek életében, és tevékenységeik köre - csakúgy, mint a válság folyamata - szakaszokra oszthatók. Míg 2008 végén a fájdalmas leépítések és hatalmas méretű munkaügyi adminisztráció szakadt a személyzetisek nyakába, a válság elmélyülésének időszakában - sok helyütt először - hosszú távú kérdéseken gondolkodtak el hazánk HR szakemberei. Foglalkozhattak azokkal a munkavállalókkal, akiket nem bocsátottak el, de bérüket befagyasztották, motivációjuk pedig mélypontot ért el. Előtérbe került a továbbra is igyekvő és jól teljesítő kollegák jutalmazásának kérdése, igencsak szűkős büdzsé mellett. Teret kaphatott a további kellemetlen intézkedések megfelelő kommunikációja, esetleg elfogadhatóbbá tétele, és az ingadozó megrendelések, valamint a kiszámíthatatlan piaci helyzet előrevetítette a munkaerő-tervezés újszerű megközelítését. Arról nem is beszélve, hogy munkaerő-felvétel esetén jelentősen megnőtt a harc az állásokért, hiszen a munkanélküliségi ráta rég nem látott méreteket öltött. A toborzás-kiválasztás így megkövetelte a professzionális módszerek és technikák alkalmazását valamint az interjúnál sokkal objektívebb eszközök bevetését is.

    A HR "újra-tervez"

    A fent említettek egyfajta átmenetként szolgáltak abba az irányba, hogy a HR-t, stratégiai fontosságú, döntési jogkörrel felruházott funkcióként értelmezzék újra a top menedzserek. Mert a bár a szűkös időszak kétségtelenül nagy áldozatokkal járt, előnyöket is hozott egy-egy szervezet életébe. Ilyen kedvező irányú változás például, hogy a HR többé nem csak adminisztrál és végrehajt, hanem értékel, motivál, átstrukturál, újradefiniál, tervez és ütemez. Vagy legalábbis törekszik rá. A szorult helyzetben ugyanis azzal kell gazdálkodni, ami van, és mindenki "azt eszi, amit főzött". A munkavállalókból kihozni a legjobbat, hanyatló gazdasági és belső eredmények mellett igen nehéz, nem beszélve motivációjuk fenntartásáról és eredményeiket tükröző javadalmazásukról. A bizonytalanság idején biztosat teremteni nagy művészet, és mindezt jól szervezetten és előrelátó módon tenni pedig igazi kihívás. Ily módon a HR az üzleti tervezésben is részt kell, hogy vállaljon, mert krízishelyzetben csakis olyan kollegákra számíthatnak a vállalatok, akik hosszú távon is látják a jövőjüket az adott szervezetben. Ehhez pedig a HR nélkülözhetetlen. Hiszen nem mindegy, a jól teljesítőket hogyan ösztönzik, és tartják meg, a gyengébb eredményt nyújtó kollegákat hogyan buzdítják, a béreket hogyan strukturálják át, és azok egy részét hogyan fordítják vissza költséghatékony, de a vállalat és a munkavállaló szakmai érdekeit egyaránt szolgáló eszközökbe, és nem utolsósorban milyen jövőképet ad a menedzsment - a HR segítségével - a dolgozók elé.

    Betekintést engedni

    Itt fontos kiemelni, hogy nem elég a hosszú távú, alaposan kidolgozott terveket elkészíteni, azokba mindennél fontosabb a munkavállalókat is bevonni. Mindez időt és energiát igényel a HR-től, de sokszorosan megtérül. Nincs nagyobb érték ugyanis egy alkalmazott számára, ha a bizonytalan világban épp a munkahelye az, ahol nem csak véleményt nyilváníthat, hanem képviseltetve érzi érdekeit. Habár a költségcsökkentő intézkedésekkel nincs olyan munkavállaló, aki önként és dalolva ért egyet, ha világosan kommunikálják vele az érveket, ha nemcsak tényt közölnek vele, hanem ok-okozati összefüggéseket, joggal érezheti úgy, hogy számít a cégnek. Sok esetben a HR ott hibázik nagyot, hogy lelkiismeretes munkája ellenére rossz a megítélése a dolgozók körében, mert nem tájékoztatja őket megfelelően (vagy semmilyen módon) tevékenységéről. Például gyakran előfordul, hogy az elbocsátani kívánt alkalmazottakra nagyobb figyelmet fordítanak, mint az ott maradó munkavállalókra, akik "örülhetnek, hogy nem veszítették el állásukat". Ily módon megesik, hogy míg a távozó munkavállaló outplacement programban részesül, a cégnél dolgozóktól senki sem kérdezi meg, hogyan érzi magát. Holott egy leépítés nemcsak azokat visel meg, akiket elbocsátanak. Sőt! Az ott maradó munkavállaló olykor nehezebben éli meg a helyzetet, mint távozó kollegája. Az ehhez hasonló esetek jó példával szolgálnak arra nézve, hogy a HR mindig körültekintően kell, hogy végezze feladatát, és mennyi tennivalója van még a jövőre nézve.
    • 2021.10.21Delta variáns - félelmek, hiedelmek, veszélyek... Mit kell tudni a harmadik oltásról? Dr. Szlávik János a Dél-pesti Centrumkórház OHI Infektológiai osztályának osztályvezető főorvosa. Tavaszi rendezvénysorozatunk során előadásában a Covid19 járványról, a vírus terjedéséről és a megelőzésről beszélt. Mostani előadásában a DELTA variáns okozta vélt és valós félelmekről, veszélyekről, a következő időszakra előrelátható helyzetről és a harmadik oltás kapcsán felmerülő bizonytalanságokról beszél. Részletek Jegyek
    • 2021.10.23Folyamatmenedzsment képzés A képzés célja a folyamatfejlesztés lépéseinek és módszereinek áttekintése, az alapvető folyamatelemzési és folyamatfejlesztési technikák megismerése és konkrét feladatokon, esettanulmányokon keresztül történő begyakorlása. A folyamatmenedzsment képzési program 3 modulból áll: Folyamatmenedzsment alapképzés (Business Process Management), Folyamat teljesítménymérés, folyamatcontrolling (Business Process Control) és Folyamatfejlesztés (Business Process Improvement). A képzések egymásra épülnek, a képzések alapját a BPM képzés adja meg, erre épül rá a BPC, majd végül a BPI képzés. Részletek Jegyek
    • 2021.10.28Távmunka, home-office - eltérő jogi álláspontok - eltérő munkajogi gyakorlatok. Hol hibázhatunk? Rizikók és irányok. Dr. Fodor T. Gábor elismert munkajogász, munkajogi előadó hazai és nemzetközi szinten munkajogi tárgyú cikkek szerzője. Előadásában a Covid19 járványhelyzet kapcsán felmerülő kérdések, tapasztalatok, munkajogi gyakorlatok kerülnek előtérbe, ide értve a home office és távmunka sajátosságait, különbségeit, de szóba kerülnek a veszélyhelyzetet követő időszak várható munkajogi aspektusai is. Részletek Jegyek
    • 2021.11.03A transzformatív tanulás-fejlesztés mestere – november 3-10-17. Építse fel korszerű L&D folyamatát és generáljon valódi változásokat a szervezete életében, képzésünk segítségével! Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter
    További cikkek
    Tudatosan kellett megteremtenem a feltételeket a kikapcsolódáshoz

    „A munkánkban sok évtizeden keresztül maratont futunk, de ezt nem lehet folyamatos sprinteléssel tenni.” Vagyis feltöltődésre, eltávolodásra... Teljes cikk

    A rövidebb, fenntartható szabadságokban hiszek - Dr. Béres Eszter, Mercedes-Benz Hungária

    Nem a nagy elvonulásokban, hanem a fenntartható több, rövidebb kikapcsolódásban és a work-life balance-ban hisz. “Stressz mindig van és lesz, ezt nem... Teljes cikk

    A dolgozó érték - a vezető felelőssége, hogy ne csak szlogen legyen

    Egy szervezet legfontosabb értéke az ember – különösen a járványhelyzet fennállása óta egyre többet hallani ezt az állítást, amely meglepő... Teljes cikk