Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 4 éve

Nagyrészt nem valósul meg, ami elhangzik a meetingeken

Peter Hawkins sok mindent másképp lát és láttat, mint ahogy általában szokásos. Például a „hogyan motiváljuk munkatársainkat?” kérdésre azt mondja: „Az vezet eredményre, ha az embereket nem motiváljuk a változásokra, hanem kihívás elé állítjuk őket, és izgalmat keltünk bennük a változások érdekében. Ez már önmagában motiváló.”
Peter Hawkins

Véleménye szerint a huszonegyedik században másképp kell vezetni, mint a huszadikban. Ami akkor jó volt, ma már nem az, a mai kor kihívásai a kollektív gondolkodást és munkát igénylik. Úgy látja, a vezetők többnyire a visszapillantó tükörbe nézve irányítanak, holott az előre mutató külső hatásokat kellene pásztázniuk.

Peter Hawkins a vezetés professzora a Henley Business School intézményében, valamint a Bath Consultancy Group alapítója és emeritus elnöke. Vezető tanácsadó, több kiváló könyv írója, számtalan kutatást végzett az elmúlt évtizedek során. A világ sok élvonalbeli cégének vezetőivel dolgozott és dolgozik ma is – eredményesen.

Az évek során megfigyelte, és kutatásai alá is támasztották, hogy azok a módszerek, amelyek például a csapatépítő tréningek vagy más tréningek, nagyon kevéssé hoztak hosszútávra kiható változásokat. Több száz vállalatnál folytatott vizsgálat mutatta ki, hogy 3-30 százalékban valósultak meg azok a szándékok, amelyeket ezeken a programokon elhatároztak. Mert az elhatározás még kevés a változáshoz. Elkötelezettségre van szükség, és ezt más eszközökkel lehet elérni.

A teamcoaching során Peter Hawkins erre az elkötelezettségre vezeti rá ügyfeleit. Aminek a kulcsa, hogy a közös célokat közösen határozzák meg, úgy, hogy a megvalósulás iránt el is legyenek kötelezve, ne csak szóban, hanem testbeszédben is. Nemcsak a vezető testületen belül, hanem az egész szervezet részvételével, sőt a szervezet működéséhez kapcsolódó valamennyi érintett (befektetők, beszállítók, vevők, ügyfelek, alkalmazottak) bevonásával. Vagyis nem elég, ha az igazgatóság valamit megtárgyal, és ott mindenki egyenként elmondja a saját területének álláspontját és a többiek hallgatólagosan beleegyeznek. Sok országban végzett kutatás alapján azt szűrte le, hogy a cégeknél bár 90 százalékosan tisztában voltak az egyes vezetők azzal, hogy ami elhangzott a meetingeken, az nem valósul meg, mégis úgy tettek, hiába voltak láthatóak a jelek, mintha minden rendben lenne.

Ha Peter Hawkins is részt vesz egy board ülésen, mindig üresen hagyat néhány széket, amelyek a külső érintetteket jelképezik. Hogy az ő álláspontjuk is megjelenjen a gondolkodásban, még olyankor is, amikor nincsenek személyesen jelen. Mert mindenki számára világos legyen: valamennyi nézőpontot és jövőbeni igényt meg kell ismerni ahhoz, hogy megfelelő döntések születhessenek.

Ma már másképp is kell kérdezni, mint ahogy korábban. A jó kérdés: hogyan változik az élet a jövőben, és ezeket a változásokat hogyan tudjuk támogatni?

A Henley Business School 2014-ben egy 600 cégre kiterjedő felmérést készített arról, hogyan látják a vezetők az elkövetkező három év legfontosabb kihívásait. A válaszadók 72 százaléka szerint hiányzik a megfelelő vezetői képesség a cégek hatékony irányításához. Arra a kérdésre, hogy mit tesznek ennek javítása érdekében, 83 százalék felelte, hogy egyéni coachokat fog alkalmazni, 53 százalék pedig a teamcoaching mellett foglalt állást. Peter Hawkins véleménye szerint az elkövetkező néhány évben ez az arány megváltozik a teamcoaching javára.

Ennek az a fő oka, hogy a XXI. században szükséges kollektív vezetés kialakításához a teameken keresztül vezet az út. Ma már nem elég, ha minden vezető a maga részlegének gondjaival és feladataival foglalkozik. A részlegek közötti együttműködés is alapfeltétel. Kívülről befelé haladva kell megválaszolni azokat a kérdéseket, hogy mire van szüksége az összes érintettnek. Rendszerszemléletű teamcoachinggal lehet elérni a csapatok közötti együttműködést, amely nélkülözhetetlen az egész szervezet jó működéséhez. Vagyis az egész szervezetet kell egy nagy csapatként kezelni, beleértve a külső és a belső érintetteket. Mert „ami idáig elhozta a szervezeteket, az nem visz el oda, ahová el akarnak jutni a XXI. században” – mondta Peter Hawkins. Hogy ez meg is valósulhasson, ahhoz nagyon praktikus eszköztárat dolgozott ki, amelyekben zömmel lényegre törő kérdések vannak.

A legfontosabb kérdése:

„Mi az az egyedi dolog, amit tudsz és amire holnap a világának szüksége van?” Mert mindenki egyéniség, mindenkinek van valamilyen speciális képessége, és de ahhoz, hogy eredményes legyen a jövő igényeit is fel kell ismerni, és ahhoz kell igazítani a saját adottságokat – egyéneknek és szervezeteknek is.

Vagyis az egész gondolkodás lényege, hogy a jövő kihívásait sikerüljön felismerni, és azokra megadni már ma a válaszokat. Ezt egy olyan korban kell megtenni, amikor már látni lehet, hogy a világ rohamosan változik, pár évtizeden belül 9 milliárdra nő a Föld népessége, miközben az erőforrások iránti igények a tényleges lehetőségek ötszörösére nőnek. Mindez arra kell, hogy sarkallja az egyéneket és a szervezetek is, hogy előrelátóan gondolkodjanak, és a céljaikat ezek ismeretében határozzák meg.

Peredi Ágnes
Follow hrportal_hu on Twitter

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár