Megjelent: 10 éve

Ne vigyük túlzásba a munkahelyi versengést

A munkahelyek helyzetét vizsgálva végiggondolhatjuk, hogyan és miként szűrődik be a versengés a mindennapokba. Ha az egyén pályafutását nézzük egy adott munkahelyen, akkor természetesen minden a versengéssel kezdődik. Hiszen amikor egy állást megpályázunk, akár sok száz pályázót is magunk mögött kell hagynunk a győzelem érdekében. A próbaidő és általában az első munkában eltöltött év arról is szól, hogy bebizonyítjuk, vagyunk olyan jók, ha nem még jobbak, mint a többi munkatárs. Ezt követően folytatódik a harc a kiválóságért, hogy kiemelkedjünk a többi munkatárs közül, akár extra elismeréssel, akár előrelépéssel.

Vállalati oldalról sokszor rá is segítünk a versengés fokozására. Már a kiválasztásnál is teremthetünk olyan helyzeteket, amelyek elősegítik ezt. Gyakran elhangzik a kérdés például egy interjún, hogy "Miért Önt válasszuk? Miért jobb Ön, mint a többi pályázó?". A jelölt pedig, amennyiben belemegy a játékba, elkezdi az egekig magasztalni magát, kutakodva minden olyan extra után, ami másnak nem lehet. A csoportos kiválasztás, az assesment center is fokozhatja önmagában is a versengést, de amennyiben egyéni feladatokkal rakjuk tele illetve nyer-veszít típusú csoportfeladatokkal, a versengés fokozottan megjelenik.

A teljesítményértékelési rendszerünk is sokszor versengésre sarkall. Vezetők gyakran esnek abba a hibába, hogy egymáshoz viszonyítják munkatársaikat az értékelés során, sőt ezt akár el is mondják az értékelő beszélgetésen az adott munkatársnak. Maga a teljesítményértékelési rendszer is sokszor csak az egyéni munkára vonatkozó kompetenciákat vizsgálja, hiányoznak a csapatmunkára, együttműködési készségre vonatkozó megállapítások. A teljesítményértékeléshez kapcsolódó fizetésemelés, bónusz esetleg extra jutalmak szintén fokozzák a versengést - leginkább egy rosszul felépített rendszerben, ahol példálul csak korlátozott számban kerülhetnek be a munkatársak a legjobb kategóriákba.

A vállalat működésében számtalan további helyzet lehet, ami versengés fokozó. Értékesítési területen gyakori a különféle extra jutalmak kitűzése, melyeket vagy egyének szerezhetnek meg, vagy a legjobban teljesítő csapat. Tehetségmenedzsment rendszerbe kerülés feltétele is lehet egy komoly megmérettetés, ahol mindig lesznek nyertesek és vesztesek. Hasonlóképpen amikor belső pályázattal szerez meg valaki egy pozíciót; vagy éppen egy előléptetésnél, ahol az egyéni teljesítmény alapján döntünk.

Pozitív, negatítv versengés

A versengés nem attól válik negatívvá, hogy megjelenik vállalatunk életében. Ami egyáltalán nem mindegy, hogy miként jelenik meg és milyen mértékben. Maga a versengés lehet egy pozitív jelenség, lehet egy ösztönző erő. Munkatársaink jó teljesítménye minket is arra sarkallhat, hogy ezáltal jobbak legyünk. Egy olyan szervezeti kultúrában, ahol mernek az emberek egymástól tanácsot kérni (akár egy mentor rendszer is működik), lehet nagyon motiváló az, hogy valaki jobb nálunk valamiben és tud nekünk is segíteni jobbá válni. Pozitív versengés esetében a versengés hatékonyabb és jobb minőségű munkát eredményez, ami végeredményben magasabb profithoz vezet.

Ezzel szemben amikor a versengés túlzott formában jelenik meg a vállalatnál, éppen az ellenkező hatást érjük el, mint amit szeretnénk. Csökkenni fog a munkavégzés hatékonysága, mindemellett tönkremehetnek a munkahelyi kapcsolatok és lecsökken a morál. Eltűnik a csapatszellem, mindenkit csak az egyéni érdeke hajt, ami a másik hátbatámadásához, fúrásához is vezet. Egyre rosszabb munkahelyi légkörre számíthatunk, tele pletykálkodással és bizalmatlansággal. Mindemellett a stressz is fokozott egy ilyen helyzetben, akár még egészségügyi következményekhez is vezethet.

Hogyan tudjuk megállapítani, hogy túlzásba vittük-e a versengést?

J. Urquhart szerint két fontos kérdést kell megvizsgálnunk ennek érdekében: igaz-e, hogy mindig ugyanazokat az embereket emeljük, jutalmazzuk meg a vállalaton belül, illetve igaz-e, hogy a teljesítményértékelési rendszerünk csak egyéni kompetenciákat tartalmaz, vagyis hiányoznak a csapatmunkára vonatkozó kompetenciák? Amennyiben mindkét kérdésre igennel válaszolunk, nagy valószínűséggel túlzottan versengő a vállalati légkör. A két kérdés közül a teljesítményértékelésre vonatkozó egyértelműnek látszik, hiszen amit jutalmazunk, az a viselkedésmód fog megerősödni. Ha tehát csak az egyéni teljesítményt nézzük, a csapatmunka és az együttműködés egyre kevésbé lesz fontos. Mi a helyzet azonban a kiemelkedően teljesítő munkatársakkal, a tehetségekkel? Miért vezet versengéshez, ha kiemelten foglalkozunk tehetségeinkkel?

Természetesen nem önmagában a tehetségmenedzsment problémás. A baj akkor kezdődik, ha néhány köztudottan kiemelt tehetség köré kezd szerveződni a jutalmazás és a fejlesztés. A tehetségek ekkor sztároknak kezdik érezni magukat, saját teljesítményükre koncentrálnak, csapatmunkában kevésbé szívesen vesznek részt, hiszen ott nem tudnak annyira tündökölni. Mindemellett mindazok, akik nem tartoznak a kiemelt munkatársak közé, elkezdenek rosszabbul teljesíteni, hiszen úgy érezhetik, nekik nincs miért igyekezni. Ezekben a helyzetekben J. Urquhart azt javasolja, hogy kezdjük el az együttműködést, a kooperációt jutalmazni a versengés helyett.

A teljesítményértékelés esetében ne csak az egyént értékeljük, hanem a csapatot is. A kompenzációs illetve fejlesztési rendszerünket úgy alakítsuk, hogy mindenki számára legyenek elérhető jutalmak illetve fejlesztési programok (Ez nem jelenti természetesen a tehetségmenedzsment mellőzését, csupán egy nyitott rendszert, melyben a tehetség nem egy örökké tartó tény, hanem pusztán egy állapot, amit kemény munkával meg kell őrizni). J. Urquhart arra a következtetésre jut, hogy az együttműködés, a kooperáció sokkal értékesebb, mint a versengés, mivel a csapatok sokkal erősebbek és hatékonyabbak, mint az egyének. Ehhez természetesen változtatnunk kell azon a hagyományos felfogáson, hogy egy vállalat nem más, mint az egyének összessége. A csapatmunka által valami új jön létre, ami több, mint a csapatot alkotó egyének kompetenciáinak összege.

A versengés helyett S. Covey is a kooperációt tartja a siker titkának. Három lépésben határozza meg a kooperatív személyközi kommunikációt: elsőként fontos, hogy olyan szituációkban kezdjünk gondolkodni, amelyekben mindegyik résztvevő fél nyertesnek érezheti magát. (Szemben a versengéssel, amely magában foglalja, hogy valakinek veszíteni kell, valaki rosszul fog járni.) A második lépés a megértés és megértetés szakasza, vagyis megpróbáljuk minél jobban megérteni a másik fél álláspontját illetve elmagyarázni a sajátunkat. Végül a harmadik szakasz az összehangolódás, amikor megpróbálunk olyan megoldást találni, amely valamennyi résztvevő fél számára kedvező. A kooperatív stratégia előnye, hogy pozitív hatással van a munkahelyi kapcsolatokra. Egyrészt a kölcsönös bizalomra épít, mely mélyíti a kapcsolatokat, másrészt pedig a konfliktusok is csökkenni fognak a kooperáció vállalaton belüli terjedésével.

A fent említett hétköznapi példákhoz visszatérve nemcsak a versengést, hanem a kooperációt is fokozhatjuk tudatos stratégiával. Már a kiválasztási folyamat során figyelhetünk arra, hogy ne csak az egyéni teljesítményre kérdezzünk rá, hanem a csapatmunkára, az együttműködéssel kapcsolatos kompetenciákra is. Csoportos kiválasztásnál alkalmazhatunk kooperációt igénylő feladatokat, ezzel mérve a jelöltek kooperációs készségét. Tudatosan törekedhetünk arra, hogy kooperatív stratégiákat alkalmazó új munkatársakat válasszunk.

A teljesítményértékelési rendszerben nemcsak tartalmilag jelenhetnek meg kooperációra vonatkozó elemek, hanem az értékelés folyamatát is érdemes újragondolnunk. Amennyiben az egyént saját magához, korábbi eredményeihez viszonyítjuk, elkerülhetjük a felesleges versengést és egymáshoz viszonyítgatást.

A javadalmazás tekintetében az egyéni jutalmak mellett értékelhetjük a csoportok teljesítményét is. Értékesítési területen az értékesítési versenyek helyett kitűzhetünk közös extra jutalmakat, melyet az egész értékesítési csapat elnyerhet sikeres megvalósítás esetén.

A versengésnek valószínűleg még sokáig lesz helye a vállalatok életében, fontos azonban, hogy odafigyeljünk rá és ne hagyjuk túlzottan elburjánzani. Érdemes nagyobb figyelmet szentelnünk a kooperatív stratégiáknak, sokszor észre sem vesszük, mennyire hiányoznak az életünkből.

  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Magyarország legjobb kamionsofőrje

Hetedik alkalommal rendezte meg a NiT Hungary az ORFK-Országos Balesetmegelőzési Bizottságával közösen az „5 tengelyen - biztos kézzel”... Teljes cikk

A szervízdíj nem kötelező borravaló

Még mindig keverjük a kettőt, pedig nem ugyanarról van szó. Nem is csoda, a témával alig foglalkoznak, ha pedig hallunk vagy olvasunk valamit erről,... Teljes cikk

Csak azok a könyvelők maradnak talpon, akik kihasználják a digitalizáció előnyeit

Napjainkra megváltoztak a könyvelők tudásával kapcsolatos elvárások is - hangzott el a Digitalizáció és automatizálás a könyvelésben című konferencián. Teljes cikk