Nem hangoztatni, csinálni kell az emberközpontúságot

A bankszektor éppen csak kezd kilábalni a hitelválságból (és helyi szinten többek közt a bankadó, a kedvezményes végtörlesztés okozta további nehézségekből). 2015-ben hosszú idő után nem szűkülni, hanem bővülni kezdett a foglalkoztatás, amely ugyan létszámában még messze van a válság előtti időszaktól (jelenleg 38 ezer fő, a 2008-as 44 ezer fő helyett), de a tendencia legalább kezd megfordulni.

A Raiffeisen is egyike volt a számos banknak, amelynek át kellett szerveződnie, ennek keretében fiókokat bezárni és létszámot leépíteni. A 2015-ös év azonban már nyereségbe fordult, ami az eredményt tekintve visszaigazolást jelent arra nézve, hogy a végigvitt változás, szervezet átalakítás szükségszerű és sikeres volt a bank fenntartható növekedési pályára állítása szempontjából. Az átalakítás emberi oldala azonban nem tűnik el nyomtalanul. Hogy ezeket hogyan sikerült feldolgozni, legyőzni a bizonytalanságot, segíteni a távozókat és egyben megbecsülni és motiválni ebben a helyzetben a maradókat, erről kérdezte a HR Portál Szőke Ildikót, a bank HR vezetőjét. A felsorolt szempontok külön-külön is nehéz helyzet elé állítják a vezetőket, együttesen pláne összetett és koncentrált megoldásokra kell törekedni.

Az ember a folyamatban

Az átalakítás miatti bizonytalanság a hatékonyságot, a munkamorált is befolyásolja, hiszen kezdetben nem tudni kinek kell mennie és ki marad, akik maradnak, hogyan dolgozzák fel a helyzetet, mennyire tudnak a továbbiakban is a munkájukra, az ügyfelekre koncentrálni. Szőke Ildikó szerint a bizonytalanságon nem lehet teljességgel felülkerekedni, de megfelelő tudatossággal befolyásolni lehet.
Szőke Ildikó szerint az átalakítás okozta bizonytalansággal foglalkozni kell
„Főként a bizonytalanság intenzitását és időhorizontját. A költségracionalizálási projektek „downside”-jai tudniillik javarészt a változásokra adott természetes emberi reakciókban rejlenek. A munkatársak fókusza az általuk be nem látható helyzetekben a munkáról azonnal átterelődik a személyes dimenziókra. A munkahelyet érintő bizonytalanság hirtelen személyes bizonytalansággá, egzisztenciális kérdéssé alakul, mely summásan úgy foglalható össze: milyen hatással, következménnyel lesz ez rám? Ha ezt belátjuk, a megoldás látszólag könnyen adódik, hogy az emberi aspektusok hangsúlyozása, figyelembe vétele különböztethet meg lényegesen egyik változás menedzsment folyamatot a másiktól” - mondja a HR vezető.

A változás egyre több cég életében szinte állandó momentummá válik, hiszen a környezet és a piac is folyamatosan változik, így ezeknek a változásoknak a kezelése, ebben egy „rutin”, egy saját képre formált rendszer kialakítása életbe vágó lehet. Ráadásul, aki jól tudja kezelni az állandó változást az hosszabb távon akár versenyelőnyhöz is juthat.

Mint Szőke Ildikó mondja először is helyzetképet kellett felállítani a szervezetről: „Egy diagnózis keretében felmértük hol tartunk, és azt is feltérképeztük a szervezet különböző szintjeiről bevont munkatársakkal, hogy mi lehet a változások sikeres kezelésének Raiffeisen-specifikus módja. Minden szervezet más és más jellemzőkkel, értékekkel bír ugyanis. Nagyon fontos bármilyen eszköztár bevezetésekor, hogy erre figyelemmel legyünk. Ami egyik helyen működik, nem biztos, hogy életképes máshol, pontosan a szervezeti kultúra különbözőségei miatt.”

Saját képünkre formálni a változást

Minden kényszerű változás is valamilyen pozitív céllal történik, hangsúlyozza Lőrincz Orsolya a Grow Szervezetfejlesztési Tanácsadó Zrt. ügyvezetője, akik a bankot támogatták a változásmenedzsment folyamatban. A szervezet szeretne elérni valamit ezzel a változással, vagy hátrányokat kiküszöbölni vagy számára fontos, előnyös hatást elérni. Mindezt le kell fordítani a munkatársak szintjére. A Raiffeisennél egy egész változásmenedzsment módszertant és struktúrát építettek fel.
Lőrincz Orsolya szerint a kényszerű változásban is meg kell találni a jót
„Például a módszertan egyik első pontja, hogy minden változásnak kell legyen egy SZTORI-ja, amely elmondja, hogy miért van az a változás, mi vele a célunk, kinek milyen előnyökkel jár, hogyan fogjuk bevezetni és végül mit tartalmaz, konkrétan miről fog szólni. Erre akartuk megtanítani a szervezetet és vezetőket.

A diagnózis arról szólt, hogy megnézzük hol tart most a Raiffeisen, mit csinál már jól a változásmenedzsment területén és min kellene leginkább erősíteni. A módszertant ebből a diagnózisból kiindulva építettük fel, a saját GROW-s módszertanunkat Raiffeisenre szabva.

A kommunikáció minden változás alfája és omegája. Egyfelől az, hogy mikor és mit kommunikálunk, kommunikálhatunk, másfelől, hogy milyen módokon és csatornákon tesszük ezt. Ehhez konkrét templateket, guide-okat biztosítottunk és módszereket adtunk a vezetők kezébe.”

Ahogy már korábban is említettük, a bizonytalanság minimálisra csökkentése az egyik legfontosabb cél egy ilyen átalakulás során, ennek eszköze pedig a megfelelő belső kommunikáció, az emberek bevonása a változásokba. „Ha sikerül minél előbb bevonni az embereket a változási folyamatba, úgy érzik, hogy tevőlegesen van lehetőségük azt alakítani, és beleszólhatnak abba, amivel később aztán nekik dolgozni kell, akkor sokkal kisebb ellenállással szembesülünk és sokkal inkább meg tudjuk nyerni őket a változásoknak, arról nem beszélve, hogy a változás sikerén fognak dolgozni, nem pedig ellene.” - emelte ki az egyik kulcselemet Lőrincz Orsolya.

Ugyanis ez az alapfeltétele annak, hogy a bizalom megmaradjon, jelezte Szőke Ildikó, a Raiffeisen HR ügyvezető igazgatója. „Ezért igyekeztünk a lehető legrövidebb idő alatt végrehajtani a változtatásokat, s az azokkal kapcsolatos minden információt villámgyorsan eljuttatni több formában (személyesen és elektronikusan) is minden kollégához. Összehangolva a külső és belső kommunikációt. Mindezt persze a szokásos belső kommunikációs eszközök menetrend szerinti használatán túl tettük.

A legjobban a változások tavaly április végi bejelentése illusztrálja ezt: a hivatalos, végleges irányító testületi döntések után egy napon belül nagyon koncentrált kommunikációval, a legfontosabb tudnivalók napon belüli többszöri, több csatornán keresztüli ismétlésével, a felmerülő kérdések azonnali tisztázására adott lehetőséggel sikerült elkerülni a téves értelmezéseket.

Ugyanakkor nem álltunk meg az első napon: egy héten belül online chatre adtunk lehetőséget a menedzsmenttel, videót készítettünk velük, kb. kéthavi rendszerességű elektronikus stratégiai hírlevelet indítottunk, felsővezetői roadshowt szerveztünk az ország több városában, ahol 2-2 menedzsment tag vett részt egy informális pódiumbeszélgetésen. Mindez a változtatások megértését, elfogadását, a haladás szemléltetését, a kollégák fontosságának kinyilvánítását szolgálta. A hangulat javulását, a lendületvételt azonban önmagukban ezek nem biztosíthatták volna – ezt emberi és anyagi fejlesztésekkel, kezdeményezésekkel együtt, ha úgy tetszik, a kognitív és érzelmi tényezők összhangjával értük el.”

A vezetők tréningeken sajátították el a szükséges eszközöket, kézikönyv is készült belőle, amihez bármikor nyúlhattak a vezetők, ahogy a szintén kiképzett, úgy nevezett change facilitátor segítségéhez is, akik a nagyobb lélegzetű változások, stratégiai kezdeményezések kapcsán támogatják a vezetőket az eszközök alkalmazásában. Maga a változásmenedzsment szervezetfejlesztési folyamat is volt egyben.

Az élethelyzet reális megítélése a cél

Ahogy magára az outplacementre is lehet fejlesztési folyamatként tekinteni,- bár ez az elbocsájtottak számára elsőre nyilván nem könnyű -, ami alapjaiban határozhatja meg az érintettek hozzáállását, különösen, ha ez maga az outplacementet segítő cég működési filozófiája is, ahogy azt Kozák Emese, a KOZÁK HR ügyvezető tulajdonosa is kiemelte.

A távozók számára a munkáltató outplacement programot biztosított, amely – egyebek mellett - a helyzet feldolgozásában az álláskeresési eszközök és technikák elsajátításában, valamint az interjúkra történő felkészülésben segítette az elbocsájtottakat. Szőke Ildikó elmondta, hogy a támogatásban résztvevő kollégáik nagyjából 80 százaléka tudott újra elhelyezkedni 2-3 hónapon belül.
Kozák Emese elmondta, hogy az első lépés az érzelemfeldolgozás volt
A KOZÁK HR a több hónapos támogatási időszak elején csoportos programokkal, majd egyéni tanácsadás keretében személyes tanácsadóval történő intenzív együttműködésben segítette az érintetteket. „A program elején a helyzettel járó bizonytalanságot olyan információk átadásával csökkentettük, amelyek fix pontokat/fogódzókat teremtettek a program résztvevői számára és a teljes álláskeresési folyamatot keretezték. Az outplacement program elején az állásvesztésből fakadó érzelmek feldolgozásának segítésére, támogatására volt a legnagyobb szükség. Ez az érzelmi munka az outplacement program szerves része és elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy a munkaerő-piaci akciók megindítását megalapozó helyes önértékelés, önbizalom visszaálljon a program résztvevőiben, valamint az álláskereséshez szükséges motivációs szint kialakuljon és fennmaradjon bennük a teljes álláskeresési folyamat során. A tisztánlátás és az elhelyezkedési célok meghatározásának segítésére átfogó képet adtunk az álláskeresési időszak lehetséges szakaszairól, valamint a szakaszonként igényelhető ellátásokról, de foglalkoztunk az új munkaviszony létesítésével kapcsolatos munkaügyi kérdésekkel is” - vázolta fel a folyamatot Kozák Emese.

Kozák Emese elmondta, hogy az érintettek nyitottan álltak a programhoz, együttműködőek és aktívak voltak. Egyéni tanácsadáson az ügyfelek 92 százaléka részt vett, csoportos programokon pedig 60-67 százalék. Egyedül az ötven feletti korosztály viszonyult szkeptikusabban a kérdéshez, mert borúsabban látták munkaerő-piaci esélyeiket, de szerencsére félelmeik nem igazolódtak be, mert a célcsoport tagjai is döntő többségükben sikeresen elhelyezkedtek a program ideje alatt, jelezte a tanácsadó. „Mindenekelőtt az élethelyzet reális megítélése a cél – se nem alábecsülve, de főleg nem túlértékelve azt. Az érzelmek természetesen folyamatosan jelen vannak az outplacement folyamatban. A tanácsadó feladata - egyebek között az -, hogy az időnkénti elakadást, elbizonytalanodást, a kudarcélmények feldolgozását segítse (pl. amikor a vágyott állásra mégsem őt választják). A nyitottság az új iránt, a begyakorolt álláskeresési és megküzdési technikák, a folyamatos önreflexió hamar helyreállítja az önbizalmat és eredményekhez vezet.”

Gyorsabban zajlottak a folyamatok a maradó dolgozók érdekében

A munkatársakat érintő intézkedéseket minél rövidebb idő alatt végre akarták hajtani az átszervezés során, annak érdekében, hogy a maradó dolgozókra tudjanak koncentrálni, hangsúlyozta Szőke Ildikó. Azt az üzenetet igyekeztek kommunikálni a dolgozók felé, hogy fontosak, és a menedzsment a legfontosabb erőforrásként tekint rájuk. Ennek érdekében több gyakorlati lépést is tettek, ami nem feltétlenül anyagi befektetést igényelt, de amelyik igen, annak éppen azért látták értelmét, mert megerősítette a munkatársakat abban, hogy törődnek velük.

• A szervezeti átalakítás, összevonás, fiók bezárás kapcsán számos szervezeti egység újjáalakult, ami sok esetben új vezetőt is jelentett. Számukra és az összes többi szervezeti egység számára is lehetővé tettük, hogy off-site bentlakásos programok keretében, „kiszabadulva” a banki környezetből, nem szakmai témákkal, hanem kizárólag a csapattal, magukkal foglalkozzanak, rendhagyóan, testre-szabottan és élményszerűen. Erre óriási igény volt, és nagyon pozitív a visszhangja ma is.
  
• A tavalyi év második felében minden munkatárs részére lehetővé tettünk egy egészségi állapot és életmód felmérésen való részvételt, mely, ahol szükséges volt, életmódváltásra irányuló tanácsadással is párosult.
  
• A budapesti központokban ún. rekreációs szobákat alakítottunk ki, melyek kulturált és modern körülményeket, eszközöket biztosítanak munkatársaink számára a napi rutinból való kilépésre, feltöltődésre, játszásra. A fiókok pedig választhattak különböző sporteszközök, játékok közül, melyek a fióki környezetben is hasonló energizálódást biztosíthatnak.
  
• Magyarországon egy speciális helyzet évente kb. 2 alkalommal a szombati munkavégzés. A tavalyi évben kezdtük el munkatársaink 3-14 éves korú gyermekei számára megszervezni a gyermekfelügyeletet szombati munkanapokon a bank budapesti központjaiban.
  
• Tavaly egész évben lehetőségük volt a munkatársaknak lelki jóllétüket biztosító programokon is részt venni, például stresszkezelő tréningeken, különböző kerekasztal beszélgetéseken az őket foglalkoztató kérdésekben a témák szakértőivel.
  
• A tavalyi évben a kompenzációs rendszerünket jelentősen megreformáltuk annak érdekében, hogy kiszámíthatóbb, versenyképesebb jövedelmet tudjunk biztosítani a maradóknak, a bank jövőjét építőknek.
  

Sorolta a lépéseket a HR igazgató. Egy ilyen mértékű átalakítás minden szervezet számára megterhelő, de éppen ezért nagyon lényeges a cikk elején emlegetett alaptétel, amit Szőke Ildikó fogalmazott meg, hogy a hitelességet csak akkor lehet megőrizni, ha az emberközpontúságot nem csak prédikálja egy menedzsment, hanem aszerint is cselekszenek.

„A legfőbb tanulság talán az, hogy legnagyobb költségcsökkentési nyomás alatt sem szabad megfeledkezni arról az alapelvről, hogy az ember nem költség, hanem, nos, ember a maga érzelmeivel, félelmeivel, vágyaival és képességeivel. Egy bank pedig az emberei nélkül senki és semmi…- ők a legfontosabb erőforrásai. Ezt és az emberközpontúságot elméletben sokan tudják és hangoztatják. Az a vezetés és az a HR hiteles, amely nemcsak beszél erről, hanem működteti is. Ez pedig befektetést igényel. Az emberekbe való konkrét és általuk megtapasztalt invesztíciót. Költségcsökkentési időszakban is. Nehezített pályán, körülmények között is. Másképp nem megy.”