Nem szeretnék olyan munkát, ami nem érdekel délután 5 óra után

Közel két évtizedet dolgozott az oktatási szférában, négy éven át vezette a Budapesti Metropolitan Egyetemet. Mi az, amit ebből a szelkorból hozott a Prohumanhoz?

Amikor márciusban elkezdtem a munkát és bemutatkoztam a munkatársaknak, akkor elmondtam, számomra mi a három legfontosabb érték a munkahelyen: az első a növekedési szemlélet. Nemcsak cégként, hanem egyénként is növekedni, fejlődni kell mennyiségben és minőségben egyaránt. Folyamatosan képezni kell magunkat, cégként a munkatársakat, figyelni kell a változásokat, amelyek előrébb visznek, és mindent jobban kell csinálni napról napra. A második a közösség, a csapat erőssége: hogyan dolgozunk együtt, miként működnek együtt a különböző szervezeti egységek. A harmadik érték az eredményorientáltság. Nem elég ugyanis a növekedési szemlélet, az összetartó közösség, ha nincsenek meg a cég számára fontos üzleti eredmények. Lényeges, hogy pontosan tűzzük ki a célokat és ennek elérésének rendeljük alá munkánkat.

Élesebb a piaci verseny egy HR szolgáltatónál, mint egy magánegyetemen?

Lehet így is fogalmazni. Az egyetemi környezetben az ügyfelek magánszemélyek, míg a vállalati környezetben, így a Prohuman esetében, cégek. Az egyetemen a hallgatók megszerzésén volt a fókusz, és ebben a versenyben kulcsfontosságú, hogy hogy a tanulók ajánlják az intézményt másoknak. A Prohumannál is fontos ez, mert akkor tudunk hosszú távú partnerkapcsolatokat kialakítani, ha kiváló minőségű szolgáltatástt nyújtunk. Az egyetemen elsősorban oktatókkal dolgoztam együtt, míg itt mindenki sokkal inkább gazdasasági szemléletű szakemberekkel, mindenki a piacra, az üzletre összpontosít, erősebb az ügyfélorientáció.

Milyen koncepcióval vágott bele a munkába?

Az már az első percben látszott, hogy nagyon jó szakemberekből áll a csapat. Ám más az, ha a négy tulajdonos-vezető irányítja az operatív működést, ahogyan ez korábban történt, mint amikor egy kívülről érkezett vezérigazgató. Új struktúrát kellett kialakítani. Tíz fős felsővezetői csapatot hoztam létre, akikkel stratégiai értekezleteken egyeztetünk. Célunk, hogy a hazai erősítés mellett a kelet-közép-európai régióban is az első számú HR szolgáltatóvá váljunk. Ehhez jó úton járunk: a román és német piacon már meghatározó szereplő a Prohuman, ausztriai és szlovéniai jelenlétünk is számottevő, a tavalyi évben pedig megjelentünk és rögtön erős szereplők lettünk Szerbiában is.

Miért változott meg a Prohuman neve Prohumán 2004 Kft-ből Prohuman Zrt-vé a tavalyi év folyamán?

Hosszú távon a tulajdonosok szeretnék tőzsdére vinni a céget, a cégforma-váltás alapvetően ebbe a stratégiába illeszkedik. Ennek a törekvésnek a része az is, hogy a tulajdonosi kör szét akarta választani az operatív cégvezetést és a tulajdonosi szerepet, ezért hátrébb léptek, és igazgatósági tagként segítik a továbbiakban a cégcsoport működését, engem pedig vezérigazgatónak neveztek ki.

Vészjósló jelek jönnek az európai autóiparból. Érzékelik a gazdaság lassulását?

A munkaerő-kölcsönzésre jellemző, hogy először érezzük, ha a gazdaságban baj van és először látjuk, ha jön a fellendülés. Most látjuk, hogy egyértelműen megtorpant a növekedés és ez a cégünknél is lecsapódik. Fontos partnereink autóipari és beszállító cégek, ők befagyasztották, vagy csökkentették a kölcsönzötti állományukat. Látom azonban azt is, hogy új beruházások is érkeznek Magyarországra, ami optimizmusra ad okot.

Mennyire könnyű most megtalálni a munkavállalókat?

Alapvetően jelöltvezérelt a piac, a munkáltatók küzdenek azért, hogy megtalálják a megfelelő tudású, képzettségű dolgozókat. A munkavállalók számára továbbra is a fizetés a legfontosabb tényező a munkahelyen, így a versenyképes bérajánlat az alap. Annyi változást látunk, hogy a munkavállalók most nem váltanak annyira könnyen, mint egy éve, a munkahely stabilitása felértékelődött. Sajnos továbbra sem számít mobilisnak a magyar munkavállaló. Ám ha egy helyen sok új nyitott pozíció jelenik meg, mint például most Debrecen térségében, akkor hajlandóak kelet felé is mozdulni.

Slágertéma volt tavasszal a magyarországi munkaerő-tartalék kérdése. A számítások szerint a hazai tartalék maximuma 300 000 fő lehet. Kiket lehet még munkába állítani?

A 300 ezer fős tartalék csak papíron létezik. Néhány tízezer munkavállalót lehet még rövid távon bevonni, ám ehhez is kell minimális átképzés. A régóta vagy eddig soha alkalmazásban nem álló, alapkompetenciákban hiányosságokkal rendelkező embereket nem lehet egy-két éven belül a versenyszférában munkához juttatni.

Mindemelett van azért némi tartalék, megnőtt például a diák munkavállalók száma. Már mindössze 40 százalék a különbség a csak nyáron és az év minden szakában dolgozó fiatalok között, ebben régebben nagyobb volt a szakadék. Növekedett a magyar felsőoktatásban tanuló külföldi diákmunkások száma is.

Nem látok nagy tartalékot a nyugdíjas foglalkoztatásban – elsősorban az általánosan rossz egészségi állapot miatt. Sokat tettünk viszont azért, hogy több megváltozott munkaképességű ember kapjon állást. Néhány hónapja nyitottunk Dabason egy csomagolóüzemet, amely ennek a speciális körnek ad munkát. Nagy lehetőség a megváltozott munkaképességűeknek a miskolci call centerünk is, ahol százan dolgoznak. 

Ha pedig nincs országon belül munkaerő, akkor külföldről kell hozni. Kellenek valóban a külföldiek? Önök honnan toboroznak?

Hogy a jelenlegi és a tervben levő beruházások munkaerő-igényét ki tudja az ország elégíteni, ahhoz a következő években körülbelül 300 000 új munkavállalóra lesz szükség. Első körben mindig magyar munkavállalót keresünk, minden követ megmozgatunk ennek érdekében, ez partnereink és ez a mi elsődleges célunk is minden esetben. Ha azonban nem állnak rendelkezésre megfelelő számban és képzettséggel dolgozók, akkor a külföld felé fordulunk. Az évek óta erősen munkaerőhiányos hazai környezetben ezért a külföldi toborzás is stabil lába a Prohuman működésének. Olyan országokból hozunk be vendégmunkásokat, ahol megbízható, szakképzett, jó munkaattitűddel rendelkező jelölteket lehet találni. Ilyen például a Fülöp-szigetek, Indonézia, Kolumbia. Lényeges a kulturális különbségek kezelése, ehhez a betanításnál külön programot indítottunk.

Milyenek a tapasztalatok velük kapcsolatban? Sokféle véleményt hallani fluktuációról, munkafegyelemről.

Elképesztően alacsony, a nullához közeli körükben a fluktuáció. Ehhez az is kell, hogy a kiválasztás után még szülőhazájukban, helyi partnereink segítségével felkészítjük őket a magyarországi munkavállalásra.

Lát-e olyan akadályt, ami nehezíti a behozatalukat?

Szakképzett munkavállalóknál a bizonyítványok elismertetése hosszadalmas, ezen mindenképpen érdemes lenne gyorsítani. Máskülönben nagyjából két hónap egy toborzási projekt átfutási ideje.

Másfél éve szinte a csapból is a mesterséges intelligencia folyik, amikor a munka jövőjéről esik szó. Hogyan viszonyulnak ehhez a munkavállalók?

Amikor másfél éve a ChatGPT megjelent, az volt a legnagyobb félelem, hogy a mesterséges intelligencia elveszi a munkánkat. Idén csökkent ez a félelem, ami abból is adódhat, hogy megmaradtak a munkahelyek. Általánosságban úgy látom, hogy egy-egy innováció megjelenése esetén megfigyelhető, hogyaz emberek a kezdeti hatást túlbecsülik, a hosszú távút pedig alulbecsülik. Lehet, hogy itt is ez a helyzet: a mesterséges intelligencia alapvetően változtatja meg a munkaköröket, a szükséges kompetenciákat. Nem idén, nem jövőre, de gyökeresen át fogja rendezni a munkaerőpiacot. Minden cégnél fontos a képzés és az, hogy a lelki oldalra is figyeljünk. Minél inkább megismerjük az MI-t, annál inkább oldódik a munkavállalókban a szorongás, magabiztosabban érzik magukat.

Lemarad az a cég, amely nem képzi a munkavállalóit, nem emeli egy szinttel magasabbra a tudásukat. Még egy egyszerű folyamat automatizálása esetén is másfajta tudásra van szükség a részükről, mint korábban. Gondoljunk csak a robotokat kiszolgáló és felügyelő munkavállalókra.

Személy szerint tavaly elvégeztem egy mesterséges intelligenciáról szóló szakmai tanfolyamot, a csoporttársakkal – akik azóta MI-vezetők, szakértők – rendszeresen találkozunk, megbeszéljük az újdonságokat.

A Prohumannál egyéni szinten sokan használják a mesterséges intelligenciát, például szövegírása, fordításra. A következő lépés az, hogyan tudjuk ezt szervezeti szintre vinni, amikor a mesterséges intelligencia támogatásával alakítjuk át folyamatainkat. Ebben már javában benne vagyunk. A harmadik szint pedig az, hogy az MI támogatásával fejlesztéseket viszünk ügyfeleinknek. Ezen külön munkacsoport dolgozik nálunk, szakértők bevonásával.

Kicsit vissza a praktikus jelenre. Hogyan áll a Prohuman a home office-hoz?

Nyitottak vagyunk azokban a munkakörökben, amelyekben erre lehetőség van. Nem az alapján ítélem meg a kollégák munkáját, hogy bejárnak-e az irodába vagy sem, hanem az eredmények számítanak.Én bejárok hetente öt napot, mert nagyon szeretek találkozni a munkatársakkal, ez a kapcsolódás sokat jelent. Minden megbeszélést jelenlétire szervezek, de aki nem tud bejönni, online becsatlakozhat. Látom a hozzáadott értékét a személyes találkozásoknak.

Mit tesz a munka-magánélet egyensúlyért?

Idő szempontjából nem választom el élesen a munkát és a magánéletet. Nem szeretnék olyan munkát, ami nem érdekel délután 5 óra után. Fontos azonban, hogy legyen egy kijelölt időintervallum napon, héten, éven belül, amit a családra tudok fordítani, amikor minőségi időt tudunk egymással tölteni.

A nyitóképen Dr. Tóth Ágnes