Nem tudom, miért gondol bárki nyersanyagként a munkaerőre

Az utóbbi 25 évben különböző szintű céges, munkaerőt is érintő döntési helyzetben dolgozott az underground Tilos Rádió megalapításától a Magyar Telekom vezérigazgató-helyettesi posztján át a Day One Capital tulajdonlásáig. Mi hasznosítható mindebből a startupok mentorálásában?

Talán a leginkább az, hogy én nemcsak egyénekben, emberekben, hanem mindig szervezetben és intézményekben gondolkodom. Mindig is élveztem,, hogy ennyiféle intézményi keretben dolgozhattam, dolgozhatok. Anno a bázisdemokrata Tilos Rádió szervezeti és vezetési szempontból is óriási iskola volt, mert megtanított úgy beszélni, gondolkodni és dönteni, hogy minden pillanatban figyelembe kellett venni, milyen sokféle embernek van az adott kérdésben szavazata. Ezt követően az Origó/T-Online - leegyszerűsítve - lényegében a négy fős alapítói körből lett egy több mint 10 ezer főt foglalkoztató telekommunikációs vállalattá. Emellett sokféle szervezeti modellben dolgoztam: újságszerkesztőségben, alapítványban, működtem filmproducerként, most pedig amellett, hogy tucatnál több cégben vagyok befektető, van saját kisvállalkozásom is. Ez így, együtt meglehetősen nagy rálátást enged a szervezetek működésére.

A vállalkozások sikerében ugyanis - legyen az kicsi vagy nagy cég - nem csak az amúgy afféle magyar hagyományként kezelt személyes tehetség van benne, hanem a szervezeti eredményesség is. Ez nem születik spontán: idejében struktúrát kell hozzá építeni, egy cég-csontvázat, ami elég erős ahhoz, hogy a vállalkozás átvészelhesse a növekedésből eredő, vagy a külső környezeti kihívásból eredő drámákat is. Ez sokszorosan igaz a startupokra.



Nem illetlenségből kérdem, de mennyire időtállók a tapasztalatai? Úgy értem, hogy ma olyan munkaerő-piaci helyzeteket látunk és élünk át, amilyenekre az elmúlt 25 évben nem volt példa. Innen nézve kérdés az, hogy a korábbi tapasztalatai skillekkel megválaszolhatók a mai kérdések?

Ahogyan a társadalmak, a munkaerőpiacok is irtózatos és egyre gyorsuló változások közepén vannak. Emiatt az időtálló szónak e vonatkozásban nincs sok értelme, nem is használom. Ami viszont értékes lehet, az a tapasztalati tőke, az, hogy vezetőként a mögöttem lévő kilométereket hívom le ehhez, a jó gyakorlatokat és kudarcokat, vagy azt, hogy az elmúlt évtizedekben leinterjúztattam több száz embert, és többféle közegekben több ezer emberrel együtt dolgoztam. Erre a tudásra támaszkodva pedig az adott esetben elég nagy biztonsággal meg tudom ítélni, hogy az adott helyzetben ott lévő emberek milyen attitűddel rendelkeznek a feladathoz, amire vállalkoznak.

A szaksajtóban sorra jelennek meg tanulmányok és felmérések, melyek szerint az Y, de pláne a Z-generáció drasztikusan másként működik a munkaerőpiacon, mint az elődjeik. Legutóbb a PwC kutatásának egyik megállapítása éppen az volt, hogy a foglalkoztatói image nem feltétlenül fontos a fiataloknak. Huszonévesekkel is dolgozik, adott a kérdés: valóban nehezebb-e velük?

Nem hiszem, hogy gyökeresen másak lennének de tényleg nem ugyanazok, mint akik előttük érkeztek a munkába. Arra nincs frappáns válaszom, hogy ez miből táplálkozik. Nem tudom, hogy ennek mennyi köze van ahhoz, hogy korábban az emberek nem beszéltek angolul, vagy hajlamosabbak voltak hosszú távon megfelelésben és alkalmazkodásban gondolkozni a munkahelyükön, ma viszont a fiatalok nagy része jól beszél angolul, világlátott, független, nem gondolkodik hierarchikus struktúrában és a laptopjával van a legbensőségesebb viszonyban.

Amikor az Origóval elindultunk a semmiből, az is fokozatosan nőtt egy összetett, többmilliárdos vállalkozássá, sokféle embert tett sikeressé és sokféle embert hagyott el a nagy szervezetté válás során. Akiket az első 10 évben felvettünk, azok többnyire fiatalok voltak, olyanok, akik egy multinacionális vállalatban akartak karriert csinálni. Az az időszak vállalkozóbarát, független közeg volt, sokban hasonlít arra, amiben most dolgozom: ma is kifejezetten olyan fiatalemberek vesznek körül, akik ötleteket és nagy ambíciókat próbálnak sikerre vinni.

Lehet, hogy a mai fiatalok kevésbé keresik a karrierjüket a nagy struktúrákban, mint 10-15 éve tették azt az elődeik, de ez csak annyit jelent, hogy élnek azzal a lehetőséggel, hogy egy internetkapcsolattal, telefonnal és némi nyüzsgéssel (értsd: kapcsolatrendszerrel) elvégezhetik az adott munkát bárhonnan. Korában ezt csak rendszeren belül lehetett bevállalni. Ezzel csak annyit szeretnék érzékeltetni, hogy nem a generációk, hanem a szervezetek között vannak lényegi különbségek. Ma egy Telekom méretű cég szervezeti logikája azt diktálja, hogy egy-egy fontos feladatra legalább 5 embert dedikálnia kell. Én viszont azokat az embereket keresem, akik egymaguk elkezdik feldolgozni és megoldani a problémát és akik úgy gondolkodnak, hogy: ha van egy telefonom meg egy laptopom, akkor ennyi eszköz ehhez elég lesz, mert, ha attól több kell, amit én tudok, akkor behívok még egy embert a projektbe, letöltöm-megtanulom a hiányzó ismeretet az internetről, és akkor léphetünk is tovább.

A jó vezető az embereit a fizetés + elégedettség + motiváció hálójában mozgatja és motiválja - írják a szaksajtóban a HR-esek. Megerősíti ezt az elméletet?

Az könnyen belátható, hogy az ideális munkahely az, ahol a fizetés, a motiváció és az összes többi tényező egyetlen rendszerben működik. Ennél fogva azt nem tudom megmagyarázni, hogy bárki miért gondol nyersanyagként a munkaerőre.

Az allas.hu adatbázisában azt látjuk, hogy a munkavállalói futamok a korábbi 3-5 évről rövidülnek, és a dolgozók már 1 év után is nézelődni kezdenek; illetve: őket is nézegetni kezdik más cégek. Tényleg jót tesz ez az álláspiaci pezsgés?

Szakmája válogatja, az informatikusoknál biztosan így megy ez. Projekt-alapon szerződnek, talán a reklám és kreatív ügynökségek világában is sokan. A termelő szektorba sorolható nagyvállalatban azonban ez egyáltalán nem jó irány, talán nem is ennyire jellemző.

Az elém kerülő CV-kben ma is megnézem, hogy az illető korábban milyen gyakran szállt cégről-cégre, virágról-virágra, illetve, hogy a szakmai életében vannak-e jól azonosítható hosszabb futamok, szakaszok. Ezek időtartama önmagában persze nem magyaráz meg mindent, mert az a munka természetétől is függ, de az biztos, hogy - bár nagyon nehéz embereket megkötni hosszú távra, ha nem kapnak elegendő kihívást - a kitartás, a loyalitás és az elkötelezettség fontos értékek egy munkakapcsolatban.

Mindenkire érvényes ez?

Az biztos, hogy a '30-as korosztálynak, ha a cég meg akarja tartani őket, 2-3 évente új területet, feladatot, projektet kell biztosítania a házon belül. Ez sem generációs kérdés, inkább ahhoz van köze, hogy köztük már nagy számban vannak olyanok, akik úgy jöttek ki az egyetemről, hogy 1-2 évet éltek már külföldön, hozzászoktak a nemzetközi környezethez, és hogy olyan vállalatok keresik meg őket munkaajánlattal, akik több országban, több telephelyen, több kultúrában is dolgoznak.

Meg lennék lepve, ha ez a magyarországi munkavállalók többségét jelentené... De maradjunk még egy kicsit a megváltozott munkáltató-munkavállaló viszonynál: kinek kell ma jobban igazodnia kihez?

Iparága és tehetsége is váltogatja. Alapvetően akkor jó, ha kölcsönös ez a „játék”. Ha a cégvezetés befektet a munkatársba, ha nem csak arról beszélünk, hogy az áruházlánc pénztárosa mennyit keres, hanem arról is, hogy az illető elégedett-e a munkájával és a rábízott feladatokkal. Az is igaz, hogy a munkavállalók nagy tömegeire óriási kihívások várnak az automatizáció, a mesterséges intelligencia, a robotika, egyszóval a gépek térnyerésének potenciálja miatt. És ez egyszerre igaz a kék- és a fehérgallérosokra is.

Innen nézve az egész employer branding nagyon izgalmas irányba halad, mert attól kezdve, hogy a személyzeti osztályból HR, majd a branding lesz, már nem az anyagi természetű dolgokról kell értekezni, hanem értékekről, értékalapú dolgokról. E gondolatok kétségtelenül felértékelődőben vannak, akkor is, ha ez nincs még így mindenhol. A HR számára ez már csak azért is fontos, mert a klasszikus humán erőforrás menedzsment funkcióit is fokozatosan átveszik majd gépek, miközben felértékelődik a tanácsadói, vezetői, kommunikációs-motivációs szerepkör.
Ahol digitális diszrupció gondolatvilága elér egy iparágat, és elkezdi átértékelni a meglévő gyakorlatokat és versenyhelyzeteket, ott úgy válik ez egyre érvényesebbé és szükségesebbé. Azok a vállalalatok és iparágak viszont, amelyek valamilyen okból ”jól elvannak”, ott nem lesz ilyen radikális a változás.

Bajnak általában azt látom a hazai gyakorlatban, hogy az a dzsentri hagyomány továbbra is erős, ami szerint ne a minket körülvevő piacra és a megváltozó ügyféligényekre reagáljunk, hanem a status quo fenntartására. Ez a mentalitás mára átöröklődőben van az államon kívüli területekre is, és a családokon, személyes kapcsolatokon keresztül sok mindenben megjelenik. És ez baj, különösen a vállalakozói mentalitás szempontjából.

Álnaív módon megkérdem: nem lehet ez kinőni?

Magától ez nem fog megváltozni, csak kényszerek hatására. A mára kialakult helyzetnek ahhoz van köze, hogy a '90-es évek rendszerváltó eurófóriájáról kiderült: ez az ország a szabadpiaci kapitalizmuson alapuló demokráciába való átmenetet nem homogén módon éli meg. Akik eufóriaként élték ezt meg, azok nem látták, hogy az ország fele nem így érez; a másik fele pedig nem érti meg, hogy az eufóriában élők termelik meg az ország jövőjét, mivel a piacgazdaság nyerteseiként ennek (lennének) a letéteményesei. Így alakult ki az is, hogy legkülönbözőbb helyzetekben zsigerből elítéljük a gazdagságot teremtő vállalkozást, miközben elfogadjuk azt is, hogy a sikeres vállalkozók legfeljebb gesztus értékű tapaszokat adnak a társadalmi problémákra válaszul, érdemi cselekvés helyett. A társadalmunk vállalkozásbarát, a vállakozásaink pedig nem érzékenyek köz- és szociális kérdésekre. Elvan mindenki a maga univerzumában, ami az általános közérzeten túl azért is rossz, mert azt már a statisztika is kimutatja, hogy lassabban fejlődünk, mint a velünk egy kategóriába sorolt környékbéli országok jó része., a versenyképességben pedig egyre jobban lemaradunk.

Az eredeti gondolathoz visszatérve: ez a helyzet a munkaerő motivációja szempontjából is igen nehéz helyzetet teremtett, mert Magyarországon a valódi vállalkozói mentalitással és tehetséggel rendelkezők hátrébb léptek a közélettől, a politikától és a nyilvánosságtól, igazából sokszor a nyílt és őszinte versenytől is, végsősoron pedig a munka világától, a helyükre pedig opportunista emberek érkeztek, akik ráadásul átírták a szabályokat. Márpedig hosszú távon a középszerű, versenynélküli helyzetekben zajló környezetben zajló munka megeszi a dolgozói motivációt. Ettől a közegtől elkopik, elöregszik, elgonoszul és ellustul az ember.

Van erre gyógyír? A helyzetre például az oktatás teremthetne megoldókulcs?

A kulcs nem az oktatás vagy a cégek világa, hanem a verseny. Az mindent megváltoztat, mert így vagy úgy, de arra sarkall, hogy az élen maradj, hogy jobb helyzetbe kerülj.

Az automatizációval mára az utolsó autonóm embergeneráció és az első gépgeneráció billenéspontjára jutottunk. A következő 20 évben megtörténik majd az átállás: a gépek érdemi döntéseket fognak hozni a Földdel kapcsolatban, és ez az együttélés hatalmas változásokat jelent majd minden téren. Ez a változás radikálisan befolyásolja a ma élő generációk jövőbeni életét és sikerét, többször kell majd arról döntenünk, mit és hogyan akarunk majd megélni, dolgozni, mint bármilyen korábbi emberi generációnak. Részt veszek-e e a digitális identitásban bizniszben, vagy nem? Össze kapcsolom-e a képességeimet a gépekével vagy nem? Elfogadom-e, hogy átláthatatlan algoritmusok irányítsák az életemet, vagy nem? Ha nem, akkor mit kell tegyek, tanuljak, szerezzek, hogy ezt befolyásolhassam? Szabok-e határt a magánszférámnak? A fizikai vagy a virtuális valóságban akarok-e kiteljesedni?

Ezeknek a döntéseknek a sikere nagyon is azon múlik, hogy az oktatásból, a formatív éveimből, 10-20 évesen mit tudok kivenni, milyen attitűdöt hozok, , és felnőttként pedig milyen döntéssekkel tartom magam naprakészen, rugalmasan. Összességében az igaz, hogy a tudásnál az információsmenedzselés képessége, a cselekvés és változás képessége is fontosabbak lesznek.

Ezt a döntést meg lehetne hozni kollektíven is, mert egy jól reagáló országban erre kollektív válaszok születnek. Magyarország egyelőre nem ad jó válaszokat, mert a kollektív helyett egyébként is a szigetszerű és az individuális válaszokat „szeretjük” - és sajnos a magyar vállalkozás is ilyen. Ebből viszont az következik, hogy nincsenek közös gazdaságpolitikai céljaink, nincsenek távlatok, világos jövőképek, mert kuruc- és gerillalogikából vagyunk erősebbek, abból viszont csak a mára és a holnapra futja, a holnaputánra már ritkán. Mi magyarországiak nem együtt nézünk szembe a jövő kihívásaival, hanem individuumként - ez szerintem nem jó.

Mennyire biztos, hogy ez így lesz?

Valószínűbb, még akkor is, ha ez a szomorúbb. Sokkal jobb lenne, ha a magyar oktatási rendszer fő döntéshozói gyorsabban szembesülnének azzal, hogy 20 éven belül az automatizáció és a digitalizáció olyan változásokat hoz, amivel szemben teljesen mindegy lesz, hogy hány évig őrizték a régi status quot, mert a változást nem lehet kivédeni. Az a tézis, hogy „digitalizálni kell az iskolákat” ugyanis azt is jelenti, hogy a modernizálás az iskolákban a gyerekeket a túlélésre, a flexibilitásra, a krízishelyzet kezelésre, a kommunikációra, a világgal kapcsolatos ambíciószintek megfelelő belövésére motiválja. Azaz a merev szervezet megkerülésére.

Tetszik vagy nem, de az a statikus tudás, amit a mai magyar iskolarendszer többsége adni képes, az olyan géppel fog versenyezni, amely hálózatba kapcsoltan, a másodperc tört része alatt végez el többszázezer órányi munkát. Így inkább arra kellene felkészíteni a következő generációkat, hogy ezeket a gépeket együttműködve akarják és tudják irányítani. Az egyén szempontjából pedig a kérdés az, hogyan és milyen attitűddel érkezik meg ebbe a korba. És itt az attitűdön nagyon nagy hangsúly van.

Mit tehet ennek érdekében egy munkáltató?

Minden munkahely más, de általában nyitottnak kell maradni a világra és elismernie, hogy a következő tíz évben radikális változások hatnak majd az ő vállalatára is.. Cégvezetőként például az is a felelősségem, hogy személyesen formában maradjak. Ezt úgy értem, hogy ahhoz, hogy ez a cég, mint közösség megmaradjon, vonzónak kell maradnia az itt dolgozók számára, és ez rám is igaz Az is régies tévedés, hogy a dolgozó mindig a pénzért, és az is, hogy mindig kényszer alatt dolgozik. Én tudomásul veszem, hogy az egyben maradó, együtt tartott közösségeknek kisebb ma a divatja, de ettől még ebben hiszek. Abban, hogy munkaadóként azt a célt kell szem előtt tartanom, hogy maximalizáljam a szervezet megtartó képességét. Ez egy sor szubjektív faktorból ered; a cégnek mindig legyen jövőképe, növekedési potenciálja, és tudjon mit hozzátenni a meglévő eredményekhez, izgalmas és/vagy eredményes emberek dolgozzanak benne, figyeljen a részletekre is szervezeten belül és kívül. Ha ez megvan, akkor jöhet az az alaptézis, amit Russel Crowe mondott a Gladiátorban: „Akármi is jön ki e kapuk mögül, ha együttműködünk, nagyobb az esélyünk a túlélésre”.