Szakít a paternalista vállalati kultúrával a Telenor

Németh Zoltán

- 2010 márciusában vette fel a Pannon a norvég anyavállalat nevét, a Telenort. Miként fogadták a változásokat a dolgozók?

- A márkaváltás a vállalati stratégia részét képezte, amelynek megismertetésére nagy hangsúlyt fektettünk. A munkavállalói elkötelezettségi felmérésünket kiegészítettük néhány stratégiára vonatkozó kérdéssel. Az első felmérésünk visszaigazolta törekvéseinket, a többség ugyanis tisztában van a célkitűzésekkel és azt is tudják, hogy mi a szerepük azok megvalósításában. Bár ezt a területet is igyekszünk folyamatosan fejleszteni.

- Kihatott a létszámra a kultúraváltás?

- A márkaváltás önmagában nem befolyásolta a létszámgazdálkodásunkat. Ugyanakkor az igaz, hogy tavaly év elején személyi költségcsökkentést hajtottunk végre, amely közel 150 munkatársunk pozícióját érintette. Az érintett munkavállalókon outplacement szolgáltatással igyekeztünk segíteni. Ezzel párhuzamosan speciális kompetenciákkal bíró szakembereket vettünk fel az új stratégia megvalósításához kapcsolódó projektjeinkre. Jelenleg ezer dolgozónk van.

- Tavalyi felmérésünk is igazolta, hogy a recesszióra reagálva sok vállalatnál csökkentették a HR kiadásokat (bér, oktatás, cafeteria kerete), s a képzések, tréningek költségeit vágták meg a legtöbb helyen. A Telenornál miken spóroltak?

- Vállalatunk is csökkentette néhány HR terület, például a képzések kiadásait tavaly, ez azonban átmeneti intézkedés volt csupán. Ugyanakkor idén már ismét annyit szánunk munkatársaink fejlesztésére, mint korábban. A költségeket úgy próbáltuk meg csökkenteni, hogy minél kevesebb létszámleépítéssel járjon.

- HR szubjektív rovatunkban elárulta, a válság hatással volt a Telenor Magyarország HR stratégiájára is, újraértelmezték a munkatársi elkötelezettséget, az innovatív készséget és a tehetség menedzsmentet, s a válság megváltoztatta a vállalat és a munkatárs közötti pszichológiai szerződést is. Miért volt erre szükség?

- Nagy traumaként érte a dolgozókat az elbocsátás, mivel a Telenor Magyarország először hajtott végre ilyen mértékű csoportos létszámleépítést. Ezt a sokkot mindenképpen kezelnünk kellett, a magas dolgozói elkötelezettség megtartása végett is. A másik oka ennek a váltásnak, hogy Magyarországon - beleértve az akkori Pannont is - egy paternalista vállalati kultúra uralkodik, amelyet mi ezzel a lépéssel elkezdtünk átalakítani.

- Hogyan alakították át ezt a bizonyos pszichológiai szerződést?

- Egyes vállalatoknál még mindig él az a gyakorlat, hogy a teljesítmény-értékelésnél évekre előre felvázolják a karrierutakat. Manapság azonban az élet sokkal turbulensebb ennél. Több átszervezéssel adaptálódik a vállalat a változó piaci körülményekhez és ezzel együtt a kompetenciák is állandóan változnak. Ebből kifolyólag ilyen fajta mechanisztikus karrierutak felvázolására nincsen mód.

- Ez mit jelent a gyakorlatban? Mindenki gondoskodjon magáról?

- A kollégáknak saját maguknak kell lereagálni ezeket a változásokat és megkeresni a saját útjukat. Képesnek kell lenniük arra, hogy kezükbe vegyék a sorsukat, és nekik kell eldönteni, merre tovább, miben tudnak kiteljesedni, ahhoz milyen készségek megszerezése szükséges és szintén rájuk vár, hogy ezt kezdeményezzék a vállalatnál. A Telenor biztosítja az ehhez szükséges kereteket és lehetőségeket.

- A belső motiváció - a szakirodalom szerint legalábbis - csak egy darabig hajtja az embert, és ha nem tápláljuk, elhal. Nem félnek attól, hogy visszaüt ez a fajta vállalati kultúra és elvándorolnak a tehetségek?

- Tény, hogy a belső motiváció előbb-utóbb kiapadhat, de csak abban az esetben, ha a vállalat egyáltalán nem foglalkozik munkavállalóival, de ebben az esetben ilyenről szó sincs. A Telenor is biztosítja a karrierlehetőségeket, csupán hozzáállás kérdése, hogy tehetségeink tőlünk várják-e el, hogy felépítsük a karrierjüket vagy megtanítjuk őket arra, hogy önállóan tegyenek ezért, a vállalat pedig ehhez kiváló lehetőségeket biztosít.

- Hogyan teszik elkötelezetté dolgozóikat, ha nem teljes körű gondoskodással, biztos karrierrel? A Legjobb Munkahely Felmérésből például az derült ki, hogy az elkötelezettséghez emberközpontú vezetés, megfelelő karrierlehetőségek biztosítása, érdemek elismerése, valamint a munkáltatói hitelesség és a HR is szükséges.

- Elsősorban belülről motivált embereket keresünk, akiket a vállalati stratégia és a feladat hajt. Mi így inspiráljuk dolgozóinkat jobb teljesítményre, nem anyagi és egyéb külső motivációs tényezőkkel. Természetesen az anyagi elvárásaikat biztosítani kell, de nem ettől válnak elkötelezetté, melyet tapasztalataink is visszaigazolnak. A legjobb munkahelyekhez hasonlóan mi is biztosítjuk a megfelelő fizetéseket és juttatásokat és eleget teszünk a fizetési, javadalmazási benchmarkokban elvártaknak és a hiteles, emberközpontú vezetői és vállalati kultúránkra is nagyon büszkék vagyunk.

- Mekkora a fluktuáció a cégnél?

- A fluktuáció általában hét-nyolc százalék körül mozog a cégnél, amit egyébként egészségesnek tartok. Külön mérjük, hogy mekkora az önkéntes elvándorlás kulcsembereink körében. A felmérés minket igazol, ugyanis elenyésző - egy-két százalékos - fluktuációt mértünk.

- Azt nyilatkozta egy interjúban, hogy nemzetközi vállalatként is sikerült emberközpontúnak maradniuk. Ez miben nyilvánul meg?

- Sok mindenben, például a munkahelyi környezetben. Jelzésértékű, ha egy vállalat annyi erőforrást, figyelmet, körültekintést invesztál az irodaháza kialakításába, mint a Telenor. Aki látta már a székházunkat, annak nyilvánvaló, hogy az emberekről, embereknek szól. A másik, amit kiemelnék, az a vezetői kultúra, úgy képezzük őket, hogy jobb teljesítményre ösztönözzék beosztottjaikat, inspirálják őket.

- Három évvel ezelőtt beszélgettem Kőnig Róberttel, a Pannon akkori HR vezérigazgató-helyettesével, aki akkor kifejtette: nem hisz a szamárlétra végigmászásában, viszont az önéletrajz és a személyes találkozás kettősében és a legalább három évente történő (munkakör)váltásban igen. Ezek meghatározóak voltak 2008-ban egy jelölt kiválasztásánál. Mi a helyzet 2011-ben? Osztja az egykori humán erőforrás vezető véleményét?

- Részben osztom, annyi megjegyzéssel, hogy szakmai tapasztalataimat én is különböző iparágakban szereztem, és úgy vélem, hogy az egymástól nagyon távol eső területekre történő váltásnál oda kell figyelni, mivel minden területen máshol vannak a prioritások. Ami az egyik iparágban működik, az egy másikban nem feltétlenül. Ezt jobb felismerni.

A kiválasztásnál pedig megnőtt a referencia jelentősége, egy jelöltről ugyanis nem lehet teljes körű képet kapni egy önéletrajz és a személyes interjú révén, illetve az sem kivitelezhető, hogy minden egyes jelöltet pszichológiai vizsgálat alá vessünk annak érdekében, hogy a beválási arányt növeljük, már csak a költségvonzata miatt sem. A toborzásnál a személyes ajánlások, hálózatok, ismeretségi körön keresztül történő megkeresés került előtérbe. A speciális tudást igénylő munkakörök vagy hiányszakmák esetében ugyanis nem elég hatékonyak a klasszikus toborzó eszközök. Az a tapasztalatunk, ha aktívan keressük potenciális dolgozóinkat, könnyebben megtaláljuk a tehetségeket. Ez többek között abból fakad, hogy a tehetségek jelen vannak a munkaerőpiacon, de nem biztos, hogy maguktól váltanának, le kell őket "vadászni", mint ahogy korábban a fejvadászok is tették.

- A munkavállalókkal szemben a továbbképzési igény felettes felé történő jelzése és a változásokra való rugalmas reagálás fogalmazódott meg fő elvárásként 2008-ban a Pannonnál. Történt azóta változás az elvárásokban?

- Elvárásaink fő csapásiránya megmaradt, továbbra is fontos a változásokhoz való alkalmazkodás, a fejlődési és a képzési igények jelzése is. A fejlődésre való képesség és a változások generálása jelent meg új elvárásként.

- Melyek az előbb említett "speciális" munkakörök?

- Elsősorban műszaki, értékesítési és marketing területeken használjuk a toborzás ezen útjait, így például mérnökök vagy az adott területen szakmai múlttal, széles ügyfélkörrel, kapcsolatrendszerrel rendelkező értékesítők, és a mobil telekommunikáció terén jártas marketingesek esetében.

- Milyen tennivalókat lát a vállalatnál HR területen? Milyen tervei vannak?

- Kiemelt feladatunk lesz a jövőben az ügyfélközpontú kultúra kialakítása, fejlesztése és annak az erősítése a szervezetben, hogy a dolgozók minden nap, minden csatát próbáljanak megnyerni és kompromisszumok nélkül, együtt próbálják meg győzelemre vinni a csapatot.