Megjelent: 12 éve

Válságban a harmincasok: mi okozza a munkahelyi krízist?

A kiégés, a munkahelyi krízis már nem a negyvenes-ötvenes korosztályt veszélyezteti, hanem egyre inkább a 30-as munkavállalóknál jelentkezik, éppen akkor, amikor minden adott lenne ahhoz, hogy élvezhessék eddigi befektetéseik gyümölcsét. Vajon mi okozhatja a krízis előretolódását? És mindenekelőtt, hogyan előzhetjük meg?

Mi jut az eszükbe, ha azt mondom, képzeljék maguk elé az ideális, maximális teljesítőképességű kollégát, a vállalat kulcsmunkatársát? Valószínűleg többségünknek egy jól szituált, ereje teljében lévő harmincas képe villan be, aki jól terhelhető, képes ellátni nagyobb felelősséggel járó feladatokat is, s jellemzően valamilyen középvezetői pozíciót tölt be a cégnél. Elviekben mindez igaz is. Ezen kulcsembereknek minden szükséges "kellék" a rendelkezésükre áll: számos munkatapasztalattal a hátuk mögött már rendelkeznek a felelősségteljesebb munkakörök ellátásához szükséges képességekkel és készségekkel, kiterjedt kapcsolati hálóval dicsekedhetnek, pontosan tudják, hogy mit várhatnak és mit várnak a munkáltatójuktól, s hogyan teremthetik meg a munkahely és magánélet közötti kényes egyensúlyt.

És mégsem. Nemrég a kezembe került a brit Relate tanácsadó cég kutatási összefoglalója (The Way We Are Now: www.relate.org ), amely szerint a "jól szituált" brit harmincasok, életük legboldogtalanabb szakaszaként élik meg a jelenlegi élethelyzetüket, amelyet több forrásból eredő feszültségek és megromlott munkahelyi, valamint családi kapcsolatok jellemeznek. Sőt! Lelki válságról és a munkahelyükkel való kapcsolatuk lazulásáról számoltak be. A felmérés szerint a krízist az emberek többé már nem a negyvenes-ötvenes éveik közepén, a nyugdíj közeledtével tapasztalják meg. Sokkal inkább életük delején, amikor pedig minden adott lenne, hogy élvezhessék eddigi befektetéseik gyümölcsét: vajon miért? Mi okozhatja a krízis előretolódását? És mindenek előtt: hogyan előzhetjük meg a krízist?

Ezek már csak azért is fontos kérdések, mivel mindannyian tudjuk, milyen következményei lehetnek ennek az állapotnak, ha nem sikerül a középvezetőinket a krízisből kisegíteni vagy a krízis kialakulását megelőzni:
- a munkatárs teljesítménye érzékelhetően romlani kezd, ami csak tovább növeli a lelki problémákat, és az önbizalma csökkenni kezd,
- a munkatárs elkedvetlenedik, egyre kevésbé érzi magát a vállalat megbecsült tagjának, s ebben a feszültségben gyakran keveredik konfliktusba kollégáival.
- Végső esetben pedig a vállalattól való elidegenedése olyan mértékű lehet, hogy az a munkatárs, akitől a legtöbbet reméltünk, akinek képzésébe és fejlesztésébe százezreket fektettünk,
- inkább elhagyja a céget, munkahelyet vált mielőtt még kiaknázhatná képességei és tudása legjavát, vagy egy másik esetben
- a teljesítménye romlik olyan mértékben, hogy a cég kényszerül megválni tőle.

Akárhogy is nézzük, egyik sem kedvező kimenetel. Egyik esetben sem sikerül ugyanis egy egyébként tehetséges munkatársat megtartani: az előző esetben a munkatárs ún. pszichoszociális állapota, míg a másodikban az elköteleződés csökkenése a számunkra is nyilvánvaló, közvetlen kiváltó oka a megbecsült középvezető elvesztésének. Mit tehet ilyenkor egy jó HR-es vagy egy vezető, ha ezeket a tüneteket látja valamelyik tehetséges kollégáján? Természetesen, megpróbálja megszűntetni őket. Ilyenkor "vetik be" a stresszmenedzsment, autogén tréning, masszázs, életvezetési coaching és társai eszközeit. Amelyek kiválóan alkalmasak is a tüneti kezelésre. Csakhogy, ahogy a brit kutatás is utalt rá, a probléma nem egyedi, nem csak egy-egy munkatársat érint, sokkal inkább jellemző a munkatársak egy nagyobb csoportjaira, újabb és újabb munkatársnál felbukkanva.

Ilyen esetekben pedig sokkal költséghatékonyabb a probléma kiváltó okát megkeresni, és megelőzni az újbóli kialakulásukat, hogy visszakapjuk tehetséges munkatársunkat, nem? A gond csak ott van, hogy mi kívülről csupán ennek a két tünetnek (elköteleződés csökkenése, pszichológiai jóllét romlása) az együttes megjelenését tapasztaljuk, de nem tudjuk, milyen tényező vagy folyamat van a háttérben, amely beindította az eseményeket: esetleg a munka iránti elkötelezettségük, munkaszenvedélyük miatt érzékenyebben érinti őket egy-egy nehezebb, feszültséggel teli időszak, ami aztán a kiégésükhöz vezet? Vagy pont fordítva? A munkahelyi feszültségek miatt fordulnak el a szervezettől, s keresik inkább a cégen kívül a boldogulásukat? Nem tudjuk. Csak a folyamat végét: elveszítjük a legfontosabb munkatársainkat.

Ha nem tudjuk a választ, a legegyszerűbb talán, ha megkérdezzük magukat az érintetteket!

1. Tudjuk meg, hogy valóban van-e probléma az egyes középvezetőknél!:
- milyennek látják a szervezethez és a munkájukhoz való viszonyukat? Mi az a teljesítmény és viselkedés, ami szerintük alapesetben elvárható tőlük?
- hogy érzik magukat a munkahelyükön?
- mennyire elégedettek a jelenlegi teljesítményükkel az előző időszakokhoz képest?

Ha ezekre a kérdésekre kedvezőtlen válaszokat kapunk, akkor érdemes továbbvizsgálódni. Ilyen esetekben

2. Mérjük fel, hogy a középvezetők mekkora és mely részét érinti a probléma!:
- csak a pillanatnyi helyzetnek köszönhető ez az állapot, vagy tartósan fennáll a probléma?
- elszigetelt, egy-egy vezetőnél jelentkező jelenségről van szó, vagy szélesebb kört érint a probléma?












Ha hosszabb ideje észleljük az elköteleződés és a munkahelyi jól-lét csökkenését, és több munkatársnál is tapasztaljuk, akkor gyaníthatjuk, hogy a tünetek kezelése és az egyéni megoldások valószínűleg nem fognak tartós eredményt hozni, néhány munkahelyi körülmény is megnehezítheti a munkatársak megtartását és a jól-létük megőrzését. Ez esetben a legjobb tanács, amit adhat valaki az, hogy:

3. Derítsük ki, melyek azok a tényezők és folyamatok, amelyek az elköteleződés csökkenésének és a jól-lét romlásának forrásai a vállalatnál!

De az "alkalmi" felmérések mellett vannak olyan esetek és munkaterületek, amelyek fokozottabban vannak kitéve az elköteleződés és a munkahelyi jóllét csökkenésének, veszélyének. Gyakrabban fordul elő az elköteleződés és a jól-lét csökkenése azoknál a szervezeteknél, ahol például:

- ügyfélszolgálat működik (vagy rövid időn belül sok ügyfelet kell
kiszolgálni),
- műszakokban dolgoznak az emberek,
- gyakran kell határidőre teljesíteni,
- földrajzilag egymástól távol dolgoznak a munkatársak (pl. virtuális teamek, munkaerő-bérbeadás),
- nemrég szervezeti vagy technológiai változás történt (pl. egyesülés, új stratégia stb.),
- új szoftvert vezettek be, vagy
- a vállalat sikere a dolgozók egyedi tudásában, képességében rejlik.

Ezek az esetek nagyobb kockázatot jelentenek a munkahelyi jól-lét és az elkötelezettség szempontjából, ezért érdemes gyakrabban megvizsgálni a fenti kérdéseket. Ily módon elkerülhetjük, hogy kulcsembereink karrierjük és magánéletük kettős nyomása alatt elveszítsék hajtóerejüket, és csökkenjen a munkahelyi teljesítményük mielőtt megvalósíthatták volna azt, amiért eddig küzdöttek.

Szűcs Nóra
Corporate Values Kft
.

  • 2022.10.11HR Fest 22 - Forgatókönyvek sűrűjében Újra jön a HR-világ legmeghatározóbb szakmai eseménye. Ősszel újra vár a HR Fest az Akvárium Klubban, ahol ezúttal a gyors változásokra és a közeledő sötét felhőkre fókuszálunk. Neked van már forgatókönyved? Részletek Jegyek
  • 2022.10.11XIX. Magyar Munkajogi Konferencia Atipikus munkajogviszonyok, munkaszerződés és munkajogviszony tartalma, határozott idejű jogviszony sajátosságai. Milyen kihívásokkal kell a cégeknek jelenleg szembenézniük munkaügyi kérdésekben? Nem érdemes hiányoznia a XIX. Munkajogi Konferenciáról. Részletek Jegyek
  • 2022.10.13TÉR workshop - Legyél a teljesítményértékelés szakértője! Miről lesz szó? TÉR bevezetés lépései, szakmai újdonságok, legjobb gyakorlatok, működtetéssel kapcsolatos szakmai titkok. A rendezvény ingyenes, de előzetes regisztrációhoz kötött. Részletek Jegyek
  • 2022.11.09Új EU-s irányelvek a Munka Törvénykönyvében Jelentős munkaügyi adminisztratív feladat ősz elején - két irányelv átültetésével módosul a munka törvénykönyve. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Egyénre szabott feladatkört kapnak a Magyar Postánál a megváltozott munkaképességűek

A Magyar Posta Tegyünk Együtt! programja elindulása óta mintegy 60%-kal nőtt a megváltozott munkaképességű munkavállalók száma a vállalatnál. Teljes cikk

Valóban a fegyelmi az egyetlen eszköz?

Miért kockázatos eszköz a fegyelmi, és miért érdemes más eszközökhöz nyúlnia a vezetőnek? Erről is beszélnek majd részletesebben a 2022.... Teljes cikk

Sokszínű csapatoké a jövő!

Miért hasznos a sokszínűség és miért érdemes ezzel a mai munkahelyeken is kiemelten foglalkozni? Erről kérdeztük Greff Rékát, a Develor... Teljes cikk