Változás: megszeretni, átállni, finomhangolni
A focit mindenki ismeri és szinte mindenki ért is hozzá. Mit kell tenni, ha magasabb ligába akarunk lépni? Kell egy jó edző, egy összetartó csapat és egy modern, újszerű taktika. A vezető hűtéstechnikai gyártónál pont ez a helyzet állt fenn. Egyszerre lett új a védelem, a középpálya és a csatársor is… Hogyan nyerjünk meg így minden bajnokságot? A megoldás az egyszerű TOP 8 szabályban és ennek begyakorlásában rejlik. Szűcs Szilárddal, a Güntner Tata termelésvezetőjével beszélgettünk.
A „várjunk valakire, valamire” című fejezet az én életemből törlésre került. A megoldásaink és a döntéseink visznek előre bennünket. Azt gondolom, talán ez az egyik kulcsfontosságú dolog, hogy a felmerülő problémáinkat azonnal „On the job” megoldjuk, ezáltal egy irányt is mutatunk dolgozóinknak” - emeli ki Szűcs Szilárd, a termelés vezetője.
A Güntner Tata Kft. egy hűtőtechnikát gyártó cég, ahol a termelés nagyobb arányban a humán erőforráson alapszik. Ennek okán a tatai cég mostanra közel 1200 fizikai munkatársat számlál.
A gyártóüzem jelentős strukturális átalakuláson ment keresztül a közelmúltban. Az eddigi „csarnok alapú” termelés helyett gyártó sorok jöttek létre, élükre pedig egy új, középvezetői réteg került. Az új vezetők elkötelezettségi szintje személyenként változott az új rendszerrel kapcsolatban. A középvezetők kétharmada most először kapott ekkora vezetői szerepkört, munkájukban a vezetői eszköztár tudatos használata esetlegesen, vagy szinte egyáltalán nem jelent meg, sokuknak kihívást jelentett, hogy a gépek összeszerelése helyett most már az emberek vezetése a feladatuk.
Ezen nehézségek hatékony megoldására kellett olyan külső fejlesztő cég, amely képes stabilizálni a jelenlegi helyzetet, támogatja felsővezetői elvárások beépülését a mindennapi működésbe. Valamint kialakít egy magas elvárásokat támasztó, de emberközpontú kultúrát, melynek céltartományát a termelési vezetőnk hitvallása példázza a legjobban:
„A legnagyobb kihívás számomra, hogy a mai gyorsan változó világunkban az ember megtartsa azon értékeket, melyek mentén én is nevelkedtem. Fontos számomra a bizalom, a következetesség, és mindezt próbálom mindig egy kis humorral kombinálni.”
A megfelelő külső fejlesztő partner kiválasztásánál a legfőbb szempont az volt, hogy az X-SIGHT-nak nagy tapasztalata van az emberi kapcsolatok fejlesztésében. A célok megvalósításához egy új megközelítésű, lépcsős programot hozott létre:
Vezetői értékrend kialakítás
• A középvezetői szinten elengedhetetlen értékek definálása
• Az értékek átfordítása a napi munkában könnyen értelmezhető és a gyakorlatba átültethető viselkedési mintákra
• A működés teljes spektrumának lefedése a megalkotott TOP 8 fókusszal: A céggel való azonosulás, emberközpotú vezetési stílus, a csapattagok fejlődésének támogatása, a veszteség minimalizálása, határidők tartása, megoldás központú szemlélet, munkarend betartása, emberek irányítása és vezetése
OFF-SITE - bevonás a hagyományos tréning helyett:
• Elkötelezettség kialakítása az új termelési koncepció iránt, a 8 sarokpont értelmezése és tudatosítása
• Új- és életszerű, könnyen befogadható, feladatokon és analógiákon keresztül feldolgozott vezetői fókuszok
• Markáns csapat kohézió erősítés
SHADOWING - a megvalósításhoz szükséges valós elakadások és jelenségek on-the-job megfigyelése a termelésben:
• Árnyékként részvétel a műszakok napi működésében, az erősségek és a fejlesztendő területek feltérképezése
• A kollégák és a vezetők felé mutatott működés feltérképezése
COACHING - a legfontosabb változások azonosítása és elindítása egyéni szinten:
• Minőségi idő megteremtése az emberek iránytásához, avagy hogyan tedd le a szegecselőt
• A menedzser mellett leaderi és coach szerep tudatos használata: személyre szabott módszerek, hogy az emberi kapcsolatok prizmáján keresztül nézzék a csapatot
• Az egyéni érettségi szinthez igazított vezetői eszközök, mint a pozitív megerősítés, a fejlesztő visszajelzés a mozgatórugók feltérképezésének gyakorlati kipróbálása és alkalmazása
Az OFF-SITE alatt az új középvezetők, köztük a véleményvezérek, megszerették és elkötelezték magukat a változások megvalósítása mellett. Ez megalapozta a továbblepéshez való hozzáállásukat és ezáltal a fejlesztő program hatékonyságát is. A coachok nemcsak a vezetők szervezetben betöltött szerepére, annak jól funkcionálására figyeltek, hanem magára az emberre és az összes szerepére. Ezen szempontok mentén haladva a 15 középvezetővel összesen 94 időhöz kötött és mérhető fejlesztő akciót fogalmaztunk meg, melyek egy része már meg is valósult, másik része a megvalósítás fázisban van.
Egyértelmű és markánsan pozitív változás indult el. A jövő feladata, a változás fenntartása és gyorsítása, majd kiterjesztése csoportvezetői szintre, hogy a kultúra felfele és lefele is kiterjedjen - átalakítva a teljes működést.
Honnan indultunk?
A Güntner Tata Kft. egy hűtőtechnikát gyártó cég, ahol a termelés nagyobb arányban a humán erőforráson alapszik. Ennek okán a tatai cég mostanra közel 1200 fizikai munkatársat számlál.
A gyártóüzem jelentős strukturális átalakuláson ment keresztül a közelmúltban. Az eddigi „csarnok alapú” termelés helyett gyártó sorok jöttek létre, élükre pedig egy új, középvezetői réteg került. Az új vezetők elkötelezettségi szintje személyenként változott az új rendszerrel kapcsolatban. A középvezetők kétharmada most először kapott ekkora vezetői szerepkört, munkájukban a vezetői eszköztár tudatos használata esetlegesen, vagy szinte egyáltalán nem jelent meg, sokuknak kihívást jelentett, hogy a gépek összeszerelése helyett most már az emberek vezetése a feladatuk.
Ezen nehézségek hatékony megoldására kellett olyan külső fejlesztő cég, amely képes stabilizálni a jelenlegi helyzetet, támogatja felsővezetői elvárások beépülését a mindennapi működésbe. Valamint kialakít egy magas elvárásokat támasztó, de emberközpontú kultúrát, melynek céltartományát a termelési vezetőnk hitvallása példázza a legjobban:
„A legnagyobb kihívás számomra, hogy a mai gyorsan változó világunkban az ember megtartsa azon értékeket, melyek mentén én is nevelkedtem. Fontos számomra a bizalom, a következetesség, és mindezt próbálom mindig egy kis humorral kombinálni.”
Miről szólt a fejlesztés?
A megfelelő külső fejlesztő partner kiválasztásánál a legfőbb szempont az volt, hogy az X-SIGHT-nak nagy tapasztalata van az emberi kapcsolatok fejlesztésében. A célok megvalósításához egy új megközelítésű, lépcsős programot hozott létre:
Vezetői értékrend kialakítás
• A középvezetői szinten elengedhetetlen értékek definálása
• Az értékek átfordítása a napi munkában könnyen értelmezhető és a gyakorlatba átültethető viselkedési mintákra
• A működés teljes spektrumának lefedése a megalkotott TOP 8 fókusszal: A céggel való azonosulás, emberközpotú vezetési stílus, a csapattagok fejlődésének támogatása, a veszteség minimalizálása, határidők tartása, megoldás központú szemlélet, munkarend betartása, emberek irányítása és vezetése
OFF-SITE - bevonás a hagyományos tréning helyett:
• Elkötelezettség kialakítása az új termelési koncepció iránt, a 8 sarokpont értelmezése és tudatosítása
• Új- és életszerű, könnyen befogadható, feladatokon és analógiákon keresztül feldolgozott vezetői fókuszok
• Markáns csapat kohézió erősítés
SHADOWING - a megvalósításhoz szükséges valós elakadások és jelenségek on-the-job megfigyelése a termelésben:
• Árnyékként részvétel a műszakok napi működésében, az erősségek és a fejlesztendő területek feltérképezése
• A kollégák és a vezetők felé mutatott működés feltérképezése
COACHING - a legfontosabb változások azonosítása és elindítása egyéni szinten:
• Minőségi idő megteremtése az emberek iránytásához, avagy hogyan tedd le a szegecselőt
• A menedzser mellett leaderi és coach szerep tudatos használata: személyre szabott módszerek, hogy az emberi kapcsolatok prizmáján keresztül nézzék a csapatot
• Az egyéni érettségi szinthez igazított vezetői eszközök, mint a pozitív megerősítés, a fejlesztő visszajelzés a mozgatórugók feltérképezésének gyakorlati kipróbálása és alkalmazása
Mit értünk el?
Az OFF-SITE alatt az új középvezetők, köztük a véleményvezérek, megszerették és elkötelezték magukat a változások megvalósítása mellett. Ez megalapozta a továbblepéshez való hozzáállásukat és ezáltal a fejlesztő program hatékonyságát is. A coachok nemcsak a vezetők szervezetben betöltött szerepére, annak jól funkcionálására figyeltek, hanem magára az emberre és az összes szerepére. Ezen szempontok mentén haladva a 15 középvezetővel összesen 94 időhöz kötött és mérhető fejlesztő akciót fogalmaztunk meg, melyek egy része már meg is valósult, másik része a megvalósítás fázisban van.
Egyértelmű és markánsan pozitív változás indult el. A jövő feladata, a változás fenntartása és gyorsítása, majd kiterjesztése csoportvezetői szintre, hogy a kultúra felfele és lefele is kiterjedjen - átalakítva a teljes működést.
- 2025.09.25recruiTECH BLUE konferencia A BLUE konferencia azoknak a kékgalléros toborzásban és foglalkoztatásban érintett HR vezetőknek, toborzási szakembereknek szól, akik napi szinten küzdenek a céljaikért a munkaerőpiacon. Gyere el és tanuljuk, fejlődjünk közösen!
Részletek
Jegyek
- 2025.10.01HVG Állásbörze 2025 Toborozz országosan 3 nap alatt - online, foglalj virtuális standot!
Részletek
Jegyek
- 2025.10.14Műegyetemi Állásbörze A Műegyetemi Állásbörze Budapest legnagyobb és legrangosabb álláskereső rendezvénye. 1995 óta képez hidat a munkaadók és potenciális munkavállalóik között. Rendezvényről rendezvényre több újítással, színesebb programokkal, felméréssel és számos csatornával is találkozhatnak az érdeklődők.
Részletek
Jegyek
- 2025.10.21Pannon Állásbörze 2025. A Pannon Állásbörze – ahol a jövő szakemberei és a legjobb munkaadók találkoznak
Részletek
Jegyek
További cikkek
A hibát nem az emberben, hanem a folyamatban keressük - Gyarmati Katalin a Nissin Foods HR vezetője
“Szívügyem, hogy a csapaton belül mindenki ki tudjon teljesedni a szakmájában” - mondja Gyarmati Katalin, a kecskeméti Nissin Foods Kft. HR... Teljes cikk
Külföldi munka
A KSH adatai szerint tavaly 41 300 magyar vándorolt külföldre, és 2020 óta folyamatos a növekedés. Sokakat vonz a magyarországinál magasabb fizetés... Teljes cikk
Nem az a fontos, hogy ki mit végzett, hanem hogy mihez ért - milyen a készségalapú HR-stratégia?
Hatalmas lehetőségeket látnak a HR vezetők abban, hogy a készségeknek nagyobb szerep jusson a HR-ben. Az átfogó készségalapú stratégia... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Brüsszel tönkretette, a kormány megmenti? Milliárdos támogatás a Dunaferr-dolgozóknak 2 hete
- Így képzik a jövő AI-szakembereit Magyarországon 2 hete
- Sorozatgyilkos a vezetői karrierben: a mikromenedzsment 3 hete
- A dolgozók közel fele szerint a főnökük nem érti őket 3 hete
- Ezért nehéz a kkv-nak jó könyvelőt találni 4 hete
- Az álláskeresők szerint képzési hiány van, nem pedig készséghiány 1 hónapja
- Új elnök a Magyar Elektrotechnikai Egyesület élén 1 hónapja
- A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető 2025-ben 1 hónapja
- Coach képzések: ezek az akkreditált üzleti coach képzők 2 hónapja
- Ő kapta az Év Menedzsere Díjat 2 hónapja
- Végzett az első, duális képzésű vegyésztechnikus évfolyam Kazincbarcikán 2 hónapja