Változtatásmenedzsment stratégiák a hazai gyakorlatban

Nemcsak az üzleti életben, de a magánszférában is megtapasztaltuk, mit jelentenek azok a sokat hangoztatott közhelyek, mint "erősen felgyorsult körülöttünk a világ", ""csak a változás állandó"", stb. A változások általában tőlünk teljesen függetlenül, általunk nem irányítható módon következnek be. Ilyen például a globális felmelegedés, az évszakok változása vagy a gazdasági válság. Ugyanakkor egyes változásokat mi magunk kezdeményezünk, sőt, ha jól csináljuk, általunk irányított módon történnek: ilyen a fogyókúra, új termék bevezetése, felvásárlások. A két változás között lényeges a különbség, noha a köznapi nyelvben sokszor ugyanazt a szót használjuk: változás.
Ezért fontos tisztázni néhány fogalmat: változás, változtatás, válság, illetve ezek kezelése.

Változás: a történés általunk nem irányítható módon, tőlünk függetlenül megy végbe, és mivel irányítani nem tudjuk, a legfontosabb, hogy megfelelően válaszoljunk rá. A változást menedzselni nem lehet, reagálni rá annál inkább szükséges. "A cégen belülről nézve a környezetben zajló eseményeket változásoknak nevezzük." (Minzberg, [1996])

Változtatás, változtatásmenedzsment: a történést mi magunk indítjuk, tudatában vagyunk annak, mit, hogyan és milyen eredmény eléréséért teszünk. Egy vállalkozás életében a változtatás kifejezés jelzi a kezdeményező, ha úgy tetszik, akcióban maradás képességét. A változás történhet tőlünk függetlenül, valamint tudatos cselekvés, aktivitás eredményeként. Ennek hatására a cégnél hozott tudatos döntéseket és az azokat követő lépéseket, cselekedeteket változtatásoknak hívjuk. A változtatás lényeges eleme az időtényező, és ez stratégiai kérdés, mivel a piac igényeit megelőző változtatás nem kap üzleti eredményben realizálódó megerősítést, és ezáltal önmaga a változtatás okozhat krízisszituációt a vállalatnál". (Minzberg, [1996])

Válság, válságmenedzsment: a veszélybe került jövő által kikényszerített változtatás. Rendszerint nagyon kevés idő áll rendelkezésre a helyzet elemzésére, és a cselekvésre, viszont a szervezet egésze érzi a változtatás szükségességét, a válság helyzet okozta terheket, nehézségeket. Mindenki ugyanazt szeretné: változtatni, hogy megszűnjön a veszély.

A továbbiakban kizárólag a változtatással és annak kezelésével foglalkozom, azzal a valódi, tudatos, irányított és menedzselhető akcióval, aminek kezelése kemény - például a hatékonyság vizsgálata, pénzügyi eredmények monitorozása -, és puha elemeket - kommunikáció, csoport együttműködés, kompetenciafejlesztés - egyaránt érint, tartalmaz.

Összeállításomban azt vizsgálom, hogy a hazai vállalkozások mennyire tudatosan kezelik a cégüket érintő változtatásokat. Célom, hogy rávilágítsak az alapos felkészülés fontosságára, és a tudomány kínálta stratégiák, modellek, módszerek mellé felsorakoztassam azok gyakorlati megvalósulási formáit, megtaláljam az újdonságokat, ha léteznek ilyenek. Megnézem, van-e cégméret szerinti vagy iparági sajátosságból fakadó egyedi gyakorlati módszertan, amit leginkább követnek vagy csak egyszerűen ösztönösen, zsigerből, vagy sehogyan sem tudatos a cégvezetők számára a változtatás lefolytatása.

Közel 50 cég körében önkitöltő, online kérdőíves megkérdezést folytattam, és három vállalkozás vezetőjével mélyinterjút készítettem, hogy részletesen feltárjam a vezetők attitűdjét, szakmai hozzáállását a lezajlott változtatások kezelésével kapcsolatban.

Néhány fontos állítás az elején:

- A hazai vállalkozások elenyésző arányban követnek bevált, bizonyított változtatásmenedzsment módszertant az általuk kezdeményezett és kívánatos változtatások lebonyolításához. Amennyiben nagyvállalatról van szó, akkor az esetlegesen bevont külső tanácsadókon múlik leginkább, hogy követnek-e valamilyen módszereket. Kisvállalkozások esetén a tulajdonos-vezető leginkább "zsigerből" igyekszik megoldani a vállalkozás problémáit, és nemigen néz utána, hogy mit mond a szakirodalom erről. Ahol érdemi felkészülésről lehetne szó, azok a közepes méretű vállalatok, ahol a tulajdonos-vezető szerep már különválva teret adhat a tanult vezetők tevékenykedéseinek, és ezzel a módszerek alkalmazásának.

- Azon cégek körében, amelyek szakirodalmi alapokon, vagy külső tanácsadók bevonásával követnek valamilyen módszertant, a Kotter-féle nyolclépéses változáskezelési koncepció a legnépszerűbb.

- Meggyőződésem, hogy a hazai cégvezetők jelentős része nem tud különbséget tenni a valódi tettvágy és az annak imitálása között. Ennek azért látom jelentőségét, mert ----– ahogy a kutatási eredmények is visszaigazolták - sok változtatási kezdeményezés a valódi vezetői elkötelezettség hiányában vall kudarcot. Ha ezen változtatni tudnánk, közelebb kerülnénk a sikerhez.

A hipotéziseim igazolására vagy cáfolására egy kilenc kérdésből álló kérdőívet állítottam össze. A kérdőív típusa és az adatgyűjtés módszertana alapján az online, önkitöltő kérdőív kitöltésre támaszkodtam, de három cég esetében személyes, mélyinterjúk formájában általam kitöltött kérdőív alapján a részletekbe is sikerült betekintést nyernem. Összesen 47 online kitöltött kérdőív érkezett vissza, melyek részben a személyes üzleti kapcsolataim között szereplő cégvezetőktől érkeztek, és részben egyedi célirányos email-ben küldött felkérésemre érkezett válasz. Ezek egészültek ki a három személyes interjú eredményeivel.

Kiinduló hipotéziseim alapján a változtatást kiváltó okokat az alábbiak szerint csoportosítottam:

Gazdasági kényszerek:

Fizetésképtelenség

Veszteségesség

Csökkenő bevételek

Piaci részarány csökkenése

Szűkülő erőforrások

Iparági konszolidáció

Gazdasági válság hatása

Új lehetőségek kiaknázásának hatékonyabb kezelése

-Folyamatbeli kényszerek:

Hatékonyabb versenytársak

Mennyiségi és minőségi hiányosságok

Nem megfelelő rendszerbevezetések

Stratégia alkotás szükségessége

Reagálási kényszer a válságra

Szervezeti kényszerek:

Növekvő fluktuáció

Elidegenedett vagy összeomló vállalati kultúra

Csökkenő dolgozói elkötelezettség

Összeomló értékek és elképzelések

Elkötelezettség hiánya minden szinten

A szakirodalom régóta és alaposan kifejtett folyamatmodelleket ismer az egyensúlyelmélettől, a kongruencia modellen át akár a legelterjedtebb Kotter-féle nyolclépéses változtatáskezelési modellig. Emellett jól elkülönülő változtatási stratégiákat ismerünk és azok alkalmazhatóságáról is számos értekezés született már. Mindezek ellenére a vállalkozások vezetői valamiért mégsem követik ezeket. Vajon milyen okok állnak valójában a sikertelen változtatásmenedzsment kezdeményezések mögött?

Molnár Imre stratégiai tanácsadó
GS Consulting Professional Kft.