Vezető a válságban: csak őszintén és pozitívan

Nincs egységes, minden cég és vezető számára ajánlható, üdvözítő válságkezelési vagy kommunikálási stratégia - mondja Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke. A szakkönyvek számos különböző módszert és lehetőséget vázolnak fel, de ami hivatalosan, az elméleti munkák szerint követendő, az, sajnos, a valóságban sokszor nem jól sül el. Általános jó tanács szokott lenni például, hogy - mivel az alkalmazottak rosszul érzik magukat a válság miatt - a vezető legyen pozitív.

A szakember szerint persze ez akár segíthet is, de éppúgy elképzelhető az, hogy a munkatársak szemében hiteltelennek tűnik majd a túlzott optimizmus, legyen az vezetéselméletileg bármennyire indokolt viselkedés. Alapvetésnek tekinthető az is, hogy minden esetben meg kell mondani az igazat, nem szabad gyerekként kezelni a beosztottakat, tehát még akkor sem érdemes eltitkolni a rossz híreket, ha a vezető úgy éli meg, hogy ezzel védi őket. Sok iparágban például az őszintétlenség egyik fő oka, hogy éveken keresztül a vaskos bónuszok kiosztása volt a legfontosabb motivációs eszköz - magyarázza a szakember -, a menedzsment ezért nehezen szánja rá magát, hogy bevallja, a válság hatására lehetetlenné vált ennek a rendszernek a fenntartása.

Testre szabva

Hiába tehát a legjobb általános tanácsok, a sikeres válságkommunikáció feltétele minden esetben az, hogy a vezető figyeljen oda alkalmazottaira, és testreszabottan alkalmazza a vezetéselméleti szaktanácsokat. A siker érdekében szakemberek segítségét is lehet kérni. A tanácsadók a legjobb gyakorlatokat ismertetik, és konkrét cselekvési irányt jelölhetnek ki, a business coach pedig konkrétan a cég és irányítója személyiségéhez illő irány megtalálásában segít. A coach nem észt ad, hanem bátorságot, és friss szemmel segít abban, hogy meglássa a fától az erdőt - mondja Komócsin Laura. Vagyis abban, hogy maga találja meg a cége számára legmegfelelőbb megoldást.

A lényeg azonban mindenképpen és minden esetben az, hogy a vezető ismerje saját cége vállalati kultúráját és a csapatot, amellyel dolgozik. Fontos azt is eldöntenie, mennyire kívánja bevonni a csapatát a problémák kezelésébe. Az erős vezetői szerep akkor működőképes a szakember szerint, amikor a vezető "hadvezérként" egyedül hoz döntést, kiosztja a feladatokat, és irányítja azok végrehajtását. Ez a kép sok esetben bizalmat kelt, és csökkenti a munkavállalók bizonytalanságát, félelmét. Ám ennek ellenkezője is lehet üdvözítő megoldás: növelheti a motivációt, erősítheti az összetartást, ha a vezető egyenrangú félként megbeszéli a problémákat, bevonja a kollégákat a dilemmák feloldásába, és velük együtt alakítja ki a stratégiát.

Nehézségből lehetőség

Az, hogy válság idején kevesebb a munka, csökken a termelés, több a kihasználatlan kapacitás, természetesen nem jó hír a vállalkozások számára, de pozitívuma is lehet. A vezetőnek van alkalma megismerni alkalmazottait, erősíteni a cégen belüli személyes kapcsolatokat. Fontos ugyanis, hogy tisztában legyen azzal, miként érintette a válság az alkalmazottait egyenként, magánemberként. Mert ha segíteni nem is tud az egzisztenciális problémákon, a morál szempontjából hatalmas jelentősége van annak, ha személyes figyelemmel hallgatja meg az embereit.

A megismerés azonban korántsem csak a magánjellegű problémák feltárását jelenti. A munkával kapcsolatos kérdések megvitatása lehetőséget teremthet korábban fel nem oldott problémák feltárására, a motivációk tisztázására, ami mind fontos elem a későbbi hatékonyságnövelés eléréséhez. Egyedi, de jellemző eset: egy cégnél kiderült, hogy az egyik munkatárs mindig is saját külön irodára vágyott, amire korábban nem volt lehetőség, de most, a leépítések után, a nagyméretű irodára érvényes bérleti szerződéssel igen. Az üres szobák egyikébe beköltöző kolléga elégedettsége nagymértékben nőtt, az iroda kihasználtsága szempontjából is kedvező az üres helyiség belakása, és már a bónusz sem hiányzik annyira.

A válság akár korábban elképzelhetetlen lehetőségeket is megnyithat, például a kevésbé leterhelt alkalmazottaknak több ideje juthat tanulásra. Nem feltétlenül költséges, külső cégek által szervezett programokra kell gondolni, hanem akár a cégen belül az osztályok közötti rotációra, hogy a munkatársak megismerjék azokat a munkafolyamatokat is, amelyek nem képezik napi feladatuk részét. Ez nem jelent plusz anyagi terhet, viszont a tudás kölcsönös átadása révén hatékonyságnövekedést is eredményezhet, nem beszélve a motivációs erőről, amit az "újdonság varázsa" jelenthet a napi rutinba belefásult dolgozóknak.

A csapatépítés sem feltétlenül pénzkérdés, egy kötetlen kávézás, beszélgetés is közelebb hozhatja egymáshoz a dolgozókat. A lényeg a résztvevőkre fordított figyelem, mert ha ez hiányzik, még a legjobb szándékkal szervezett csapatépítő program is akár ellentétes hatást válthat ki. És az is lehet, hogy nemcsak az alkalmazottak, hanem a vezetők számára is ez a tökéletes időszak a tanulásra. Tudásukat hozzáigazíthatják a megváltozott vállalati struktúrához, és a megújuló szakmai ismeretek mellett a tanulás a válság utáni kilábalás megtervezésére és levezénylésére is inspirálhat. Ráadásul a képzés remek kapcsolatépítési lehetőség, ami sokszor akár új megrendeléseket is eredményezhet.