"A jó vezető önmagán kezdi a munkát" - interjú Márton-Koczó Ildikóval

+ Bárkiből lehet jó vezető?

- Szerintem igen. Nem hiszek abban, hogy a jó vezető születik, inkább abban, hogy valaki úgy dönt, jó és egyre jobb vezetővé válik. Van persze, akinek több adottsága van hozzá, vagy több készséget hoz otthonról, ám ha nem fejleszti magát, nem lesz sikeres. Ha van egy nagyszerű hallású, hosszú ujjakkal megáldott, tehetséges zongorista, ám nem gyakorol, nem „edzi” magát, akkor elvesztegeti a kiválóságát. Míg egy kevésbé rátermett zenész, aki viszont szorgalmas és órákat gyakorol nap, mint nap, többre viheti a kitartása által, mint a kiemelkedő tehetségű, de lusta társa. Bárki lehet jó vezető, aki képes és kész rá, eldönti, hogy akarja, hisz önmagában és megfelelő mennyiségű időt, energiát fektet önmaga fejlesztésébe.

+ Sok még a rossz vezető Magyarországon?

- Igen, akadnak olyanok, akik korántsem megfelelő felkészültséggel irányítanak másokat. És akadnak olyanok is, akiket ez a helyzet nem önkritikára és tanulásra inspirál, hanem annyira frusztrál, hogy visszaélnek a hatalmukkal.

+ Milyen problémákat emlegetnek azok, akik panaszkodnak?

- A legtöbb vezető maga is beosztott, így felülről elszenvedi a nyomást, amit „lefelé” – jó esetben – próbál tompítani. Vagyis sokszor maguk a vezetők is saját bőrükön érzik a hibákat. Néhány jelző, amiket említenek főnökükkel kapcsolatban: kisstílű, arrogáns, cinikus, zsarnokoskodó, ötletlopó, irigy, érdektelen, döntésképtelen, következetlen, túlellenőrző. Fontos, hogy ezeknek a tulajdonságoknak az ellenkezője is megtalálható a munkahelyeken!

A vezetők a toborzás kulcsfigurái lesznek

+ Azt is mondják, hogy a rossz vezetők kikopnak idővel. A munkaerőhiány miatt a cégek egyszerűen kénytelenek lesznek lecserélni a gyenge menedzsereket, mert különben a jó szakemberek távoznak a cégtől.

- Egyetértek, s valószínűleg a jövőben erősödni fog ez a trend. A vezetők a munkaerő-toborzás és megtartás kulcsfigurái lesznek, sőt több iparágban már most azok. Az ő mintájuk, személyiségjegyeik, viselkedésük, inspirációjuk vonz oda egy tehetséget, tart ott egy specialistát vagy épp taszítja el a legjobbakat. Ez utóbbi nem lehet a vállalatok érdeke, így a vezetőfejlesztés minősége valamint az employer branding – korántsem csak felsővezetői szinten – még inkább górcső alá kerül és tovább erősödik.

+ Milyennek látja a jövő versenyképes menedzserét?

- Idealisztikusan hangozhat, de az emberséges vezetőben hiszek. Olyan személyiségben, akit a munkatárs képes tisztelni, akiben bízik, akivel együtt akar dolgozni, és akit kedvelni, szeretni is lehet. A jövő vezetője úgy bánik másokkal, mint ahogyan ő szeretné, hogy vele bánjanak fordított helyzetben. Hálózatban működik, képes önmaga és csapata kompetenciáit megmutatni, belső motivációja erős és ez segíti leginkább abban, hogy másokat ösztönözzön és inspiráljon. A minőségi vezető csapatának mentora, HR-ese és coacha is lesz egy személyben. Ez bizony munkás feladat, hiszen korántsem ez az egyetlen kihívás egy vezető életében…

+ Hogyan válhat egy vezető a munkaerő vonzásának, a toborzás kulcsfigurájává?

Névjegy – Márton-Koczó Ildikó
Coach, menedzsment szakíró. Nyolc évet dolgozott az Axel Springer Kiadónál, először a Világgazdaság című napilap foglalkoztatáspolitikai szakújságírójaként és szerkesztőjeként, majd 2008-tól a kiadó egy másik gazdasági kiadványának, a Manager Magazinnak felelős szerkesztője volt 2011 év végéig.
Mostani könyvét megelőzően négy kötetet publikált. Első könyve Karrierklinika címmel 2007-ben jelent meg, majd 2011-ben a „Lélekprofit, avagy 52 magyar topvezető inspiráló története” következett. 2013-ban „Az 50 legjobb üzleti döntés”, majd 2015-ben „Sztoriprofit, avagy a történetfeldolgozás módszertana” című kötete jelent meg. Elkötelezett abban, hogy ne csak az üzleti életben, hanem a non-profit szektorban is egyre több jó vezető legyen, ezért több civil szervezetben is coachol.

- Úgy, hogy tudatosan építi saját és csapata márkáját a szervezeten belül és azon kívül is. Szinte elcsépelt fogalommá vált az employer branding, pedig a jövőben, megújuló tartalommal központi fogalommá válik a toborzás során.

A vállalatok egy része leginkább a külsőségekre koncentrál az employer brand építése során, csillogó céges megjelenés például egy állásbörzén, szép hirdetések a neten, feltűnő social media kampány. Nos, ez már kevés. Kutatások szerint a legtöbb új munkavállaló a próbaidő első hónapjában azért mond fel, mert úgy érzi, becsapták. Mást ígértek neki, más a tapasztalt belső valóság, mint amit a külcsín sugall. Legtöbben a közvetlen felettesben, a csapat befogadóképességében, és a munkakörnyezetben csalódnak.

Egy vezető például egy konferencián, egy interjúban – direkt reklám nélkül – hitelesen el tudja mondani, hogy milyen értékeket képvisel, milyen kultúra jellemző az adott vállalatra. Egy őszinte nyilvános szereplésnek remek brandépítő hatása van. Az sem véletlen, hogy egyre több cég vonja be intenzívebben a szakterületek vezetőit a kiválasztási folyamatba. Előfordul, hogy a második interjúkörtől már nem a HR foglalkozik a megfelelő munkatárs kiválasztásával, hanem a leendő közvetlen felettes működik mágnesként.

Először önmagunkat kell felépíteni

+ Self-menedzser a könyv címe. Mit üzen ez a kifejezés a vezetőknek?

- Egy vezető ahhoz, hogy csapatot tudjon építeni és velük közösen üzleti eredményeket érjen el, elsősorban önmagát kell építenie, menedzselnie. Minden más csak ezután következik. Hogyan lenne képes motiválni a csapatát, ha önmagát nem tudja? Hogyan alakít ki tiszteletteljes, fegyelmezett csapatot, ha nem működik az önkontrollja? A jó vezető, self-menedzser, aki önmagán kezdi a munkát.

A könyv azoknak is szól, akik régóta vezetők és szeretnének megújulni a szerepükben. Mi számukra az útravaló?

- Ha egy vezető úgy érzi, hogy nincs megfelelő állapotban, stresszes, kiégés szélén áll, akkor nézze át, hogy mennyiségben és minőségben milyen ingerek érik, amelyek az úgynevezett mentális éhségét csillapíthatják. Mentális éhség alakul ki ugyanis, ha nagyon sok tápláló ingert kapunk ugyan, ám a sorvasztó ingerek száma lényegesen több a mindennapjainkban. Még rosszabb a helyzet, ha csekély a tápláló ingerek száma… Ezeket próbáljuk meg keresni és a számukat növelni. Például aktívan sportoljunk, legyen egy hobbink, ami kikapcsol, keressük meg azokat a dolgokat, amiket szeretünk a munkánkban, ne hagyjuk, hogy szavakkal verjenek minket, stb. Lényeges, hogy a mentális éhség ellentéte nem a jóllakottság, hanem a mentális fittség.

+ És, akik még szakértői szinten állnak, de vezetői ambícióik vannak?

- Először is, hogy ha megtörténik és kinevezik vezetőnek, akkor élje meg azt a veszteséget, ami történik vele. Legtöbbször azok választódnak ki egy csapatból, akik szakmailag kiválóak, így előbb-utóbb az új vezető tudása kopni fog, el kell engednie, hogy ő a legjobb a csapatban, már nem oldhat meg mindent szakértői „sapkából”, mert nem marad rá ideje, stb. Ezek veszteségek és frusztrációk, még akkor is, ha közben örül a kinevezésnek.

Milyen útravalót adnék még? Akár egy különböző generációkból vagy nemzetiségekből álló, akár egy helyi és egy virtuális csapat együttműködése okozhat konfliktusokat. Ezektől a vitás helyzetektől nem szabad megijedni és érdemes kezelni őket. A folyamatos erőfeszítés, hogy a csapatok egyre gyorsabbak, jobbak és hatékonyabbak legyenek, inspirálja arra a jó vezetőket, hogy a munkahelyen lévő különbözőségeket erényként lássák meg. Tudás, készségek, tapasztalat, csapatszerepek, dinamika – törekedni érdemes arra, hogy a csapat sokszínű legyen és elfogadó – ahogy a vezető is!

Új eszköztár kell a fiatalok motiválására

+ Mit tart most nagy kihívásnak?

- A fiatal generációk motiválását és megtartását mindenképp. Ők azok, akik az új technológiákkal együtt nőttek fel, már 20 évesen önmegvalósításra vágynak, élményeket, fejlődést, mentort várnak el a munkahelyen. Náluk a tisztelet nem automatikus, nem titulusoktól függ, a vezetőnek meg kell dolgoznia érte. Az a cég, amely erre a jelenségre nem tud reagálni, bajban lesz.

+ Milyen kézzel fogható segítséget kap, aki ezt a könyvet elolvassa? Tudna néhány példát említeni?

- Kérdőívekkel, tesztekkel mérheti fel, hogyan áll a vezetéshez nélkülözhetetlen készségekben: például a bizalomépítésben, a kommunikációban. Megtudhatja például, hogy a négyféle kommunikációs stílusból – igazgató, gondolkodó, hálózatépítő, túlélő – melyik illik rá inkább, melyik kevéssé és mit kezdjen ezekkel az információkkal. A reziliencia, vagyis a lelki állóképesség is fejleszthető a kötet segítségével, ahogy az időgazdálkodás és a delegálás képessége is.

A könyv olyan, mint egy fejlesztési receptgyűjtemény: 91 eszköz található benne, az olvasó maga az alapanyag, és főzni mindenkinek magának kell belőle…

A könyvről bővebben ITT olvashat.

A könyv olyan, mint egy fejlesztési receptgyűjtemény: 91 eszköz található benne, az olvasó maga az alapanyag, és főzni mindenkinek magának kell belőle… (Forrás: Depositphoto.com)