Megjelent: 14 éve

A válságmenedzsment tízparancsolata

Sokan sokféle üzleti tanácsot osztanak a krízis által sújtott cégek döntéshozó vezetőinek, miképpen tudnának megfelelő gazdasági megoldást találni a bajokra. Annál kevesebben közelítik meg a kérdést humán oldalról, miközben az emberi tényező szerepe mind a válság kialakulásában (pl. spekuláció), mind a kezelésében rendkívül fontos - áll a lapunknak eljuttatott közleményben.

Az utóbbi néhány hétben, látszólag az egyik pillanatról a másikra, egy az elmúlt hetvenöt évben nem tapasztalt méretű és hatású pénzügyi és gazdasági válság alakult ki. Egyetlen ország és talán egyetlen vállalat sem húzhatja ki magát a következményei alól. Rövidtávú hatásait már érezzük saját bőrünkön, de egyértelmű az álláspont, hogy még sokkal komolyabb problémák várnak ránk a közeljövőben. Valami elkezdődött; kemény pofonokat kaptak már a gazdasági élet egyes szereplői, míg másokat még csak megkóstolt a krízis. Most még csupán a kifejlődési szakasznál tartunk, itt az idő, hogy meghozzuk a fontos és elkerülhetetlen döntéseket; nem halogathatjuk tovább, hogy felelős vezetőként cselekedjünk.

A bizalom rendült meg a világgazdaságban. A bizalom veszett el makro- és mikro szinten egyaránt a gazdaság szereplői között. Az az alap szűnt meg egyik pillanatról a másikra, amelyről tudjuk, hogy elvesztése könnyű, visszaszerzése viszont rendkívül nehéz. Ez sem jósol rövid lecsengést a gazdasági következményeknek. Sok szó esik a bizalomvesztésről a cégek egymás közti relációjában, de sokkal kevesebb a cégeken belül. Pedig a gazdasági szervezetek belső bizalomvesztése tovább mélyítheti a krízis okozta problémákat.

Olyan világot élünk, amelyben egyik pillanatról a másikra a cégek (elsőszámú) vezetői gyakorló válságmenedzserek szerepét kénytelenek felvenni. Úgy kell profi válságszakértőként működniük, hogy legtöbbjük az elmúlt tíz évben egy alapvetően bővülő piaci környezetben hozta meg döntéseit, és nem még kellett szembenéznie olyan jelenségekkel, mint drasztikus létszámleépítés, ellenséges felvásárlás, a fizetések csökkentése vagy pánikjelenségek a munkatársak körében. De kevesen kerültek szembe azzal is, hogy a megoldhatatlannak látszó problémák okozta stressz tönkreteheti a saját életüket is.

A Develor Zrt. rövid tanulmánya a vállalati válságkezelés emberi oldalát járja körül a jelen körülmények között. A gyakorló válságmenedzserek szemszögéből gyűjti össze az elvárásokat, feltérképezi a válságmenedzsmenttel kapcsolatos követendő gyakorlatot és a legfontosabb irányelveket. Ez a "Válságmenedzsment tízparancsolat" nem oldja meg a problémákat önmagában, de segít az eligazodásban, a kiút gyorsabb megtalálásában.


1. Gondolkodunk és döntsünk hideg fejjel!



A krízisek mindig azokra zúdítják a legnagyobb lelki terhet, akiknek a jó döntést meg kell találniuk, és meg is kell hozniuk. Ebben a helyzetben az érzelmeket kontrollálni képes logikus gondolkodás, a gyorsaság, a jó rangsorolás és a határozottság kritikus kompetenciák.

Nem szabad érzelmileg bevonódni a helyzetbe, annak ellenére, hogy nagy nyomás alatt és negatív döntések meghozatalakor hajlamosak vagyunk nagyobb teret engedni érzéseinknek. Az empátia, mások helyzetének megértése, és általában az érzelmi intelligencia szerepe fontos természetesen, de tűzoltás esetén fontosabb a gyors és határozott döntéshozatal. Az eddig növekedésre szocializált menedzsereknek újra kell értelmezniük a jó teljesítmény fogalmát: mit jelent a szintentartás vagy a csökkenés.

Az erős érzelmi bevonódás további stresszterhet ró a vezetőre, akinek - mint az a személy, aki leginkább látja, érzi (saját bőrén is) a problémákat - amúgy is a legkiszolgáltatottabb érzelmileg a helyzete. Az eddigi általában demokratikus, konszenzusra épülő döntéshozatalt fel kell, hogy váltsa egy gyors, határozott, autokratikusabb stílus. Láttak már meetingelő tűzoltókat a lángoló ház körül, vagy brainstormingot kezdeményező hajóskapitányt viharban? Nem? Talán nem véletlenül.


2. Állítsunk fel válságstábot!



A válságmenedzsment nem a magányos hős harca. Bár a döntéseket egy embernek kell meghoznia, jó, ha van egy csapat, aki előkészíti azokat, elemezve a helyzetet, támpontokat adva a döntésekhez. Alakítsunk válságstábot, amely hatékony módszerekkel (rövid workshopokon és megbeszéléseken) dolgozza ki a szükséges lépéseket. Ne csak a felsővezetők vegyenek részt ebben, hanem vonjunk be más, kulcsfontosságú szakértő kollégákat. További haszon, hogy ezzel el lehet érni, hogy a vállalat jövője szempontjából fontos koponyák elkötelezettségét megszerezzük a kényszerű döntésekhez, és egyúttal a megtartásukat is erősítsük.

A válság team tagjainak kiválasztásakor nem csak a szakmai hozzáértés és specializáció az egyetlen szempont. Fontos a csoport együttes döntésképessége, és személyiségjegyeit tekintve "sokszínűsége" is, mert más és más erősségükkel járulhatnak hozzá a javaslatokhoz. Az egyik legismertebb és legszélesebb körben alkalmazott személyiségtipológia rendszer (Insights Personal Discovery) nyelvén szólva a mindenkiben meglévő, de különféle szinteken kombinálódó ún. szín-energiákra van nagy szükség.


Négy fontos személyiségjegynek kell megjelennie a csapatban:



  • eredményorientáltság, lényeglátás, gyors döntéshozatal
  • analitikus gondolkodás, rendszerek kialakítása, határidők betartása
  • a kreativitás, a másként látás képessége, humor, jókedv nehéz helyzetben is
  • érzékenység a munkatársak felé, a mentális tényezők figyelembe vétele

    Elengedhetetlen a krízisek esetén kiemelkedően fontos szakterületek megjelenése is, úgymint a HR (kiemelten a munkaügy és az outplacement), pénzügy (külön a controlling), jog, értékesítés.

    3. Cselekedjünk gyorsan, és kommunikáljunk, kommunikáljunk, kommunikáljunk!

    A válsághangulat egyértelműen teljesítménycsökkenéssel jár. A biztonság alapvető szükséglete sérül ilyenkor, és ha a munkavállalók fókusza saját jövőjükre tevődik át, akkor megszűnik a magasabb rendű igények kiemelt szerepe, amelyek a kimagasló teljesítmények generátorai. Csökken a lojalitás, a szervezeti érdek elé kerül a saját érdek, a túlélés felülírja a morális értékeket.

    Elindulnak a mendemondák a cég sanyarú helyzetéről, a várható leépítésekről, a küszöbönálló csődről. Ennek a cégen kívülre is lehet negatív hatása, de befelé önmagától értendő és könnyen mérhető. Egymást és vezetőiket faggatják arról, hogy mi vár rájuk. Ebben a helyzetben a legnagyobb hiba a hallgatás, a kivárás és a bezárt irodaajtó.


    Cselekedjünk gyorsan, és profi kommunikációval csökkentsük a belső bizonytalanságot!



    A menedzsment előre egyeztesse, hogy ki és mit kommunikálhat. Fontos, hogy a munkatársak ugyanazt hallják az egyes vezetőktől. A legcélravezetőbb, ha a menedzsmentből vagy a válságkezelő csapatból csak az kommunikál, akit erre kijelöltek. Kiemelt jelentőséget kap a jó kommunikációs képesség, a világos és egyértelmű verbális és írásbeli kommunikáció tanulható képessége. Nem biztos, hogy az elsőszámú vezetőt kell kijelölni erre a feladatra.

    Fontos a válsággal kapcsolatos ún. szűk nyilatkozattételi jogkör is. Tájékoztassunk a helyzetről mindenkit őszintén! Jobb, ha többször, több csatornán tesszük ezt, persze ne fessük rózsaszínre a képet, semmiképpen ne hazudjunk, vagy ködösítsünk. Ez általában sem célravezető, most pedig kimondottan káros lehet.


    4. Mutassunk bíztató jövőképet!



    Úgy tartják, hogy az emberek cégeknek adják a munkájukat, de "ügyekért" az életüket. Az őszinte és gyors kommunikáció mellett reálisan, de alapvetően optimista szemlélettel kell leírnunk a cég tervét és jövőképét. Olyan jövőképet, amelyért érdemes egy kicsit "meghalni" is.

    Erőt és határozottságot kell mutatni ebben a helyzetben is: mondjuk el, hogy tudjuk a megoldást, és tudjuk, hogy mi vezeti ki a cégünket ebből a válságból. Mutassuk be közérthetően, hogyan fogjuk ezt az időszakot megoldani, hogy fogunk túllépni ezen. Hasznos, ha képesek vagyunk mondanivalónkat úgy megfogalmazni, hogy kézzelfoghatóan, vizuálisan is ábrázoljuk, miként kerülünk ki nyertesen a jelen helyzetből. Hiszen ne feledjük - sőt hangsúlyozzuk -, minden válság egyben lehetőség is az előrelépésre, a pozícióink megerősítésére vagy a piac alapos felforgatására.

    Mindezek az üzenetek csak akkor hitelesek, ha a pontos lépéseket is ismertetjük, és olyan jövőképet festünk, amellyel képesek azonosulni, és amelyben képesek hinni az alkalmazottak. Ha a felsővezetés eleve hiteles, akkor ez nem nehéz, viszont ha kevéssé elfogadott, akkor ez nagy kihívás, de egyben óriási lehetőség a tisztelet és bizalom vissza- vagy megszerzésére.

    Figyeljünk a sorrendre is: elsőként a vezetőknek kell eladnunk az "ideát", hogy ők is hittel tudják ezt képviselni saját beosztottaik felé, megerősítve a felsővezető üzeneteit.


    5. Figyeljünk a lemaradókra!



    Érdekes jelensége a válságműködésnek, a felgyorsuló egész szervezetet érintő döntéshozatalnak, hogy tempókülönbség alakulhat ki a vezető és munkatársai között. Gyakran még az elsőszámú vezető és a menedzsment tagok között is.

    Lépéskényszer van, a vezető fejében már összeállt a terv, hogy merre is haladunk. Csak éppen senki nem érti, hogy mi a logikája a döntéseknek, mert a napi tűzoltásban elmaradt a magyarázat, a részletes tájékoztatás. Mint fiatalkori matematikaórák tanári levezetéseikor, ő már a negyedik lépésnél tart, míg az osztály az elsőt sem érti.

    Csak látszólag ellentmondás, de a gyors és "megmondó" típusú vezetői stílus nem azt jelenti, hogy a vezetőtársak vakon parancsokat hajtanak végre. Soha nem volt még annyira fontos, hogy a vezetőgárda egységes legyen, és ez látszódjék is a munkatársak számára. A felelősség egyértelműen a felsővezetőé ebben, a lemaradóknak viszont jelezniük kell, ha nem képesek követni az eseményeket. Figyeljünk oda arra, hogy aki lemarad, az kimarad (a változások elkötelezett támogatásából is)!


    6. Adjunk reményt, hozzunk pozitív intézkedéseket is!



    Törvényszerűek a kilábalást, fennmaradást célzó költségmegtakarító intézkedések. Most kell a vezetőnek megfogalmaznia, hogy nincs idő a kérdésre: mit ad a cég nekem, most a mit adsz a cégnek az egyetlen alternatíva. A problémákat és következményeiket minden munkatársnak vállalnia kell. Ebben a vezetésnek (és a tulajdonosi körnek még inkább) példát kell mutatnia.

    Nem lehet elvonni a munkatársak bonuszát, miközben a vezetőkét megtartjuk. Ilyenkor a vezetőké a nagyobb felelősség, és övék a nagyobb lemondás példamutatása is. Figyeljünk oda, hogy marketingokokból ne büntessük felesleges mértékben azokat, akik a legjobban húzzák a szekeret, akik a legelkötelezettebbek. De mindenkinek meg kell értenie a felelősségvállalás kiemelt fontosságát. Emellett azonban nagy szükség van néhány pozitív intézkedésre, döntésre is. Ezek mutatnak reményt a munkatársaknak, ezek azok a szalmaszálak, amelyekbe a legbizonytalanabbak belekapaszkodhatnak.

    Lássunk néhány példát. Ha valahol látunk lehetőséget a növekedésre, akkor ott vegyünk fel új munkatársakat, pontosan kommunikálva mindenkivel ennek okát is. A teljes és átgondolatlan létszámstop csak látszatintézkedés, gátolja a lehetőségeink kihasználását. Találjuk meg a lehetőséget a munkatársak képzésére, a megmaradók csapatépítő programjára, a kis értékű, de figyelmes karácsonyi ajándékra. És még rengeteg kreatív lehetőség áll a vezetők előtt, csak ragadják meg őket.


    7. Mérjük fel a hatásokat!



    A túlélésért folytatott küzdelemben fájdalmas sebeket okozunk. A szervezet egésze sérül, fontos motivátorok tűnnek el, különböző munkatársi csoportok eltérő módon élik meg és élik át ezt az időszakot. Jól jön a tisztánlátás ilyenkor.

    Sok olyan szervezeti hangulat- és elkötelezettségfelmérés érhető el, amely jól és pontosan megmutatja, hogy mi a munkatársak legnagyobb problémája, hol és miben a legbizonytalanabbak, mi sérült az intézkedések hatására leginkább. Ezek egyszerűen használható eszközök, gyorsan létre lehet hozni testre szabott kérdőíveket, és lebonyolítani felméréseket. Az így kapott kép nehéz időszakokban még értékesebb, mint máskor, a szűkös erőforrások célzottabb felhasználást segítik.


    8. Használjuk az outplacement eszközeit!



    Jól érzékelhető már, hogy kevés olyan vállalat lesz, aki el tudja kerülni a leépítéseket, sokan kimondottan nagy létszámcsökkenéssel számolnak. Egész szektorok kényszerülnek termelés visszafogására és tömeges leépítésekre. Egyáltalán nem mindegy, hogy a kényszerűségből meghozott fájdalmas döntések milyen további problémákat okoznak. A leépítéskor egyben figyelembe kell vennie a vállalat későbbi működését, és a gazdasági fellendüléskor szükségessé váló toborzási nehézségeket, költségeket.

    Kritikus, hogy a leépítés során mennyire sérül a cég munkavállalók körében meglévő vonzereje, mennyire költségesen, vagy éppen könnyen tud majd később új munkaerőt felvenni. A létszámleépítés különböző módozataira, eltérő nagyságrendjére és a vonzerő megtartására tekintettel célszerű elkészíteni a felső- és középvezetőknek az adott pillanatban érvényesítendő terveket, akciókat. Mindezt megfelelő belső kommunikációnak, tájékoztatásnak kell kísérnie. Ezek olyan feladatok, melyek nem szokványosak egy HR vezető életében. Az outplacement kipróbált módszertanát kell alkalmaznia minden önmagáért és a munkavállalóért felelősséggel tartozó vállalatvezetőnek.


    Az outplacement folyamat főbb lépései a következők:




    1.

    Felsővezetői outplacement workshop, amelynek célja a lehetséges krízisforgatókönyvek számbavétele, és azokra a megfelelő forgatókönyvek kidolgozása.

    2.

    Az ezt követő középvezetői outplacement workshopok célja a középvezetői kör bevonása, tájékoztatása. Az ő feladatuk lesz az előre meghatározott szempontok alapján a létszámdöntések előkészítése, a megfelelő belső kommunikáció végrehajtása.

    3.

    Magát a leépítést folyamatos külső tanácsadó által végzett támogatás kíséri, amiben kulcsfontosságú a tervek következetes megvalósítása.

    Az elbocsátás a munkavállaló és a cég viszonyában üzletileg egy vesztes-nyertes kapcsolat, azonban törekedni kell rá, hogy emberileg ez egy nyertes-nyertes helyzetté változzon. A jelentős érzelmeket és stresszt kiváltó folyamatban nem érzelemmentesen, hanem azokat felismerve, és jól kezelve kell eljárni.


    9. Tartsuk meg a legjobbakat!



    Csak az a cég lehet hosszútávon sikeres, aki képes magához vonzani a tehetségeket, és aki képes megtartani és fejleszteni kulcsembereit! Ez örök igazság, prosperáló időszakokban és válságok idején egyaránt. Utóbbi helyzetben a vonzás helyett a megtartáson kell, hogy legyen a hangsúly. Nehéz hetek, hónapok során gyakran a legjobbak, a másik állást legkönnyebben megszerzők elégelik meg leggyorsabban a bizonytalanságot, a bíztató jövőkép hiányát. Az a vállalat pedig, akit a legjobbjai hagynak el, vereségre van kárhoztatva.

    A tehetségmenedzsment és a kulcsemberprogramok kiemelt szerepet kapnak a válságban helyesen cselekvő vállalatoknál. Ha szűkösebbek is az anyagi erőforrások, erre a két célcsoportra figyelmet és pénzt kell fordítani.

    A tehetségmenedzsment programok olyan fiatal munkatársak fejlesztését és megtartását célozzák, akikben a legnagyobb potenciál van, akik a vezetés utánpótlását biztosíthatják. A fejlesztésükre fordított összegek a jövőnkbe való befektetést jelentik.

    A kulcsemberprogramok célja a legfontosabb és legnehezebben pótolható munkatársak (nem feltétlenül vezetők) beazonosítását és megtartását célozzák. A fűnyíró-elv az elbocsátásokban is káros, különösen, ha figyelmen kívül hagyja azt, ki a kulcsember a számunkra.

    A válság során különösen jól és hatékonyan kell működnie a szervezetnek, ehhez kellenek a kulcsfontosságú és a legtehetségesebb munkatársak. A meginduló fejlődés időszakában pedig még inkább szükség lesz azokra, akik felfuttatják újra a céget, már ha még mindig ott dolgoznak.


    10. Figyeljünk önmagunkra!



    Létezik egy érdekes kifejezés a túlterheltségre: "Még meghalni sincs időm!" Hát, ha valakire, akkor ez különösen igaz egy felsővezetőre krízis idején. A vállalat veszte lehet egy hosszabb betegszabadság ilyenkor.


    A bizonyítási kényszer és a fokozott erőfeszítés azonban elindít egy negatív folyamatot, amelynek a lépései a következők:




    1.

    Még inkább elhanyagoljuk saját fizikai igényeinket (kevés alvás, rendszertelen étkezés)

    2.

    Elhagyunk fontos szokásokat (rendszeres sport, idő kultúrára vagy barátokra)

    3.

    Az értékrendünk gyökeresen átalakul (a család elveszíti fontosságát)

    4.

    Tagadjuk a problémákat önmagunk előtt is

    5.

    Visszahúzódóbbak leszünk, romlanak az emberi kapcsolataink (sértünk - sértenek)

    6.

    Nem tudunk örülni a sikereinknek sem

    7.

    Egyre erőteljesebben megjelenik a belső üresség érzése

    8.

    Eluralkodik rajtunk a depresszió, az általános kimerültség

    9.

    Félünk, borúlátók vagyunk, kiúttalannak látjuk a magánéletünk dolgait is

    10.

    Feladjuk, pedig már fellendülésben vagyunk, már észre sem vesszük, hogy kijutottunk a kátyúból

    Egyenes út a kiégéshez, de mindez megállítható, megfordítható. Csak emlékezni kell rá: a folyamatos, hosszú távú működéshez az akkumulátorokat mindig újra kell tölteni. Krízishelyzetben a vezetőknek a munkatársak biztonságát, bizalmát kell fenntartaniuk, miközben ők maguk is bizonytalanok. Fájdalmas döntéseket kell hozniuk, a helyzethez igazodó készségeket kell előhívniuk, indulatokat, érzésekből kiinduló reakciókat kell kezelniük. Erőt kell mutatniuk és erősíteniük kell másokat.

    Kell egy társ az ilyen helyzetekre: a külső szemével látó coach lehet a megoldás. Egy coach segítségével a vezetők ki nem használt és lappangó erőforrásaikat tudják mozgósítani, mentálisan megerősödnek, képesek lesznek nézőpontot váltani. Gyakorló coachokat kérdezve a fentiek hogyanjáról elmondják, hogy a rendszeres találkozók a coachcsal megállítják a rohanó menedzsert egy-egy órára és segítenek neki külső nézőpontból megvizsgálni mindazt, amit éppen tesz egy közösen megállapított szempontrendszer szerint. A coaching eredményei az így nyert tanulságok vagy éppen megerősítések lesznek, amire pedig sosem volt akkora szükség, mint ezekben az időkben.
    • 2022.08.24Babér Szeminárium Közelít a tanulmányi időszak, ezzel együtt pedig megszaporodnak a szakképzési munkaszerződéssel, tanulószerződéssel, hallgatói munkaszerződéssel, a duális képzéssel és a tanulók foglalkoztatásának lehetőségeivel kapcsolatos szakmai kérdések is. Augusztus 24-én a BaBér meghívott előadója, Greskóné Koller Krisztina gyakorlati példákon keresztül ad árnyalt képet a témáról online előadása során. Részletek Jegyek
    • 2022.09.16HR és Munkajog modul I.: A munkaviszony keletkezése / Beléptetés Kettő az egyben: egyszerre HR és munkajogi megközelítésben: a munkaszerződés, általános magatartási követelmények, adatvédelem és más, fontos témák neves oktatóktól, mint Berke Gyula, Bankó Zoltán. Részletek Jegyek
    • 2022.09.28 recruiTECH BLUE Kékgalléros foglalkoztatók, termelő logisztikai vállalatok = recruiTECH BLUE konferencia, ahol újra a fizikai toborzáson lesz a hangsúly. Harmadik országbeliek foglalkoztatása, szállásoltatás, online toborzás, outsourcing és még számos aktuális téma! Részletek Jegyek
    • 2022.11.07Scrum szimuláció, avagy agilitás a gyakorlatban Hogyan tanulható meg a rugalmas vállalati működés kockázatmentesen? Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter
    További cikkek
    16 évig csalt a családi pótlékkal egy nő

    Vádat emeltek egy szegedi nő ellen, aki tizenhat évig vett fel jogosulatlanul családi pótlékot - közölte a Csongrád-Csanád Megyei Főügyészség... Teljes cikk

    Fiatal hackerekre csapott le a rendőrség, a PayPalt és a SimplePayt is megkárosították

    Elfogtak a rendőrök két fiatal hackert, akik online fizetési rendszereket kijátszva milliókat kerestek adathalászattal - közölte a Készenléti... Teljes cikk

    400 ezer forintos végkielégítéssel lepte meg magát a kirúgott alkalmazott

    A 25 éves elkövető álnéven mutatkozott be munkahelyén, de a rendőrök felismerték. Teljes cikk

    Facebook